Dos formas de hacer que los emprendedores rindan cuentas

Los directores financieros corporativos y los capitalistas de riesgo tienen un problema en común. Dan a los equipos grandes cantidades de dinero y otros recursos con la esperanza de crear una nueva innovación disruptiva. Durante los primeros trimestres, todo va por buen camino: los hitos se cumplen, los calendarios se cumplen y se desarrollan nuevas funciones. Como todo también es privado, hay muchas esperanzas. Entonces, el equipo tiene su primer lanzamiento de producto. Por lo general, es cuando comienzan los problemas.

Hace mucho tiempo, cuando se repartió el dinero, el equipo hizo un argumento convincente sobre el gran mercado que iba a adoptar su nuevo producto o servicio innovador. Las reglas de un argumento de recaudación de fondos son sencillas: presente el mayor «mercado total disponible» que pueda afirmar de manera creíble que está capturando. Detrás de este análisis hay un modelo de hoja de cálculo con métricas detalladas de un conjunto de comportamientos de los clientes que muestran el valor del nuevo producto.

Y cuando las empresas buscan innovaciones sostenibles, como una ampliación de la línea de productos o una nueva tecnología diseñada para servir a un segmento de clientes existente, este procedimiento tiene mucho sentido. Se espera que un buen director general utilice todas las herramientas a su disposición (investigación de mercado, análisis de la competencia, grupos de interés de los clientes) para elaborar un plan que funcione. La lógica del director financiero cuando se le presenta un plan de este tipo también es sencilla: una vez que se apruebe el plan, el equipo entregará los resultados prometidos o el proyecto puede cerrarse de forma segura. Con seguridad, porque está claro que el director en cuestión no hizo los deberes.

Todo este marco se rompe cuando los equipos se enfrentan a situaciones empresariales en las que intentan construir algo nuevo en condiciones de extrema incertidumbre. Este es el dominio de la innovación disruptiva, proyectos que tienen un ROI intrínsecamente bajo a corto plazo. Son apuestas a largo plazo en el desarrollo de una nueva línea de negocio, una nueva plataforma tecnológica o la creación de un nuevo mercado.

Volvamos a nuestro equipo que no logra alcanzar sus objetivos. Cubren el plazo y el presupuesto, pero sus métricas brutas están muy alejadas. Por lo general, solo entregan una fracción de los ingresos que prometieron. Durante un tiempo, el equipo puede recurrir a la última defensa de los emprendedores en problemas: el palo de hockey prometido.

Una cosa que a menudo se pasa por alto de la Forma de crecimiento de palo de hockey: su característica más distintiva es la parte larga y plana.

Después de unos pocos trimestres de crecimiento plano o muy bajo, ¿cómo sabe nuestro mítico CFO o VC si el equipo está, de hecho, al borde de un gran avance con el palo de hockey o si preside un fracaso total? Esta pregunta es crítica, porque las empresas empresariales representan la peor asignación de capital posible, la inversión perpetua con un bajo retorno de la inversión. Dicho sin rodeos, ¿cómo sabe que este equipo no ha estado haciendo el tonto todo este tiempo? Después de todo, bastantes empresas en la burbuja de las puntocom simplemente gastaron su dinero de riesgo en beneficios sofisticados y lo suficiente como para trabajar en crear un «teatro del éxito», la ilusión de un progreso constante.

Para responder a esta pregunta, es necesario volver a la hoja de cálculo de inversiones. Debido al grado de incertidumbre al que se enfrentan las empresas emergentes, lo más probable es que casi todas las suposiciones del modelo son erróneas. Los emprendedores deberían rendir cuentas de aprendizaje validado sobre cómo funciona realmente el modelo y, luego, para encontrar un producto que optimice el crecimiento futuro de ese modelo. Esta responsabilidad debería funcionar en dos etapas.

1. Establecer la línea de base
Las empresas emergentes deberían moverse lo más rápido posible para crear y desplegar un producto mínimo viable(MVP). Se trata de la menor cantidad de trabajo necesaria para empezar a aprender de los primeros usuarios sobre si un producto nuevo tiene algún valor. Es probable que este producto tenga errores, le falten funciones o que tenga poca facilidad de uso. De hecho, en algunos casos, el MVP correcto es solo una página de destino que describe el producto combinado con una oferta de reserva.

La importancia de un MVP es que permite a las empresas emergentes empezar a introducir datos reales en su modelo. Empezando primero por las hipótesis más arriesgadas, cada MVP puede ayudar a averiguar cuál es realmente el comportamiento del cliente. Por ejemplo, tome un producto en el que la hipótesis más arriesgada sea la distribución. En este caso, un simple experimento con la página de destino puede revelar una aproximación de primer orden de la tasa de conversión de clientes potenciales a nuevos clientes.

En esta fase, en lugar de responsabilizar a los equipos por los hitos del producto, hazlos responsables de «rellenar los espacios en blanco» para cada entrada en el modelo original.

2. Demuestre el aprendizaje
Una vez que se establezca la línea de base, es muy probable que el modelo no se vea muy atractivo. Por ejemplo, en una start-up anterior, descubrimos que la tasa de conversión de nuevos clientes era solo una décima parte de lo que había prometido nuestro modelo de recaudación de fondos. Por otro lado, el valor vitalicio de los nuevos clientes fue aproximadamente el doble de lo que esperábamos.

El enfoque del equipo debería centrarse en mejorar las aportaciones al modelo. Cada iteración requiere una combinación de nuevas ideas, nuevos tests, nuevas entrevistas con los clientes y nuevos experimentos. A medida que el equipo aprenda, debería poder realizar cambios en los productos que aumenten las métricas desde la línea de base inicial.

En mi empresa anterior, probamos muchas iteraciones para aumentar la tasa de conversión. Resultó muy difícil. A pesar de nuestros muchos cambios, solo pudimos hacer mejoras modestas. Por otro lado, nos pareció mucho más fácil mejorar el valor de por vida de los clientes. De esta manera, finalmente iteramos nuestro camino hacia un modelo que resultó bastante rentable, a pesar de que era bastante diferente del que habíamos imaginado originalmente.

En esta fase, haga que los equipos sean responsables de los cambios en las métricas de entrada, pero solo cuando puedan demostrar de manera concluyente que son responsables de esos cambios y que no cambiaron por casualidad (o algún otro factor externo).

Cómo medir estos cambios es el dominio de las métricas procesables, el tema de la próxima publicación en esta serie.

Haga clic aquí para leer el primer artículo de esta serie,¿El emprendimiento es una ciencia de la gestión?
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Eric Ries es el autor de StartuplessonsLearned.com y es asesor de muchas startups, empresas y firmas de capital riesgo._