Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial

En 3M contamos historias. Todo el mundo sabe que, en nuestros primeros días, una parte de las acciones de 3M valía la pena un trago de whisky en un bar local de St. Paul. Contamos historias sobre cómo fracasamos con nuestros primeros productos abrasivos e historias sobre cómo inventamos la cinta adhesiva y el papel de lija Wetordry. Más recientemente, hemos estado contando la historia de uno de nuestros científicos que, mientras cantaba en un coro, deseaba tener marcadores que no se salieran del himnario, y más tarde creó Post-it Notes.

Capacitamos a nuestros representantes de ventas para que pinten historias a través de imágenes de palabras para que los clientes vean cómo el uso de un producto 3M puede ayudarles a tener éxito. En las ceremonias de entrega de premios a los empleados, contamos historias sobre los programas y las personas reconocidas para explicar lo que sucedió y por qué es importante.

Tal vez nuestra cultura de historia intensiva sea solo un accidente, pero no lo creemos. Percibimos que es fundamental para nuestra identidad, parte de la forma en que nos vemos a nosotros mismos y nos explicamos el uno al otro. Las historias son un hábito mental en 3M y es a través de ellas, a través de la forma en que nos hacen vernos a nosotros mismos y a nuestras operaciones comerciales en formas complejas y multidimensionales, que podemos descubrir oportunidades de cambio estratégico. Las historias nos dan formas de formarnos ideas sobre cómo ganar.

Por lo tanto, es notable que normalmente descartemos la narración de historias cuando hacemos nuestra planificación estratégica. Después de todo, ese es el proceso formal mediante el cual establecemos cómo vamos a ganar.

En un nivel es extraño, pero en otro nivel no lo es en absoluto, ya que prácticamente todos los empresarios planean usar listas, esquemas y viñetas. En cualquier caso, a lo largo de varios años supervisando la planificación estratégica en 3M, Gordon Shaw, autor principal de este artículo, se dio cuenta incómodamente de que los planes de negocio de 3M no reflejaban un pensamiento profundo ni inspiraban compromiso. Por lo general, solo eran listas de «cosas buenas que hacer» que hacían a 3M funcionalmente más fuerte pero no explicaban la lógica o la razón de ganar en el mercado.

Comenzó a sospechar que el formato familiar de lista de viñetas de los planes era una gran parte del problema. Tras criticar cientos de planes, empezó a buscar una forma más coherente y convincente de presentarlos. Con narrativas estratégicas, encontró ese formulario. (Consulte el inserto «La ciencia de las historias»). Los individuos de partes de 3M ahora utilizan narrativas estratégicas en sus procesos de planificación, no solo para aclarar el pensamiento que hay detrás de sus planes, sino también para captar la imaginación y el entusiasmo de las personas de sus organizaciones.

La ciencia de las historias

Las historias son fundamentales para la inteligencia y la memoria humanas. El científico cognitivo William Calvin describe cómo gradualmente adquirimos la capacidad de formular planes a través de las historias que escuchamos en la infancia. A partir de los cuentos, un niño aprende a «imaginar un curso de acción, imaginar sus efectos en los demás y decidir si lo hace o no» ( Scientific American, octubre de 1994). De manera muy fundamental, pues, la narración y la planificación están relacionadas.

Las historias también juegan un papel importante en el aprendizaje. Investigadores de idiomas que estudian cómo aprenden los estudiantes de secundaria descubrieron que el estilo basado en historias de Tiempo y Newsweek era la mejor manera de aprender y recordar. Cuando los investigadores tradujeron los libros de texto de historia estadounidense a este formato, descubrieron que los estudiantes recordaban hasta tres veces más que después de leer libros de texto tradicionales.

Los psicólogos cognitivos han establecido que las listas, por el contrario, son notablemente difíciles de recordar debido a lo que se conoce como reciente y primacía efectos: la gente recuerda principalmente el primer y el último elemento de una lista, pero no el resto, y, lo que es aún más peligroso, su memoria se guía por sus intereses. Recuerdan lo que les gusta o lo que les parece interesante; no recuerdan el todo.

Una buena historia (y un buen plan estratégico) define las relaciones, una secuencia de eventos, causa y efecto, y una prioridad entre los elementos: y es probable que esos elementos se recuerden como un todo complejo. Esa probabilidad, respaldada por una cantidad sustancial de ciencia cognitiva, defiende firmemente la planificación estratégica a través de la narración de historias.

¿Qué hay de malo con las balas?

En todas las empresas que conocemos, la planificación sigue el formato estándar del esquema de viñetas. Encaja con la forma en que estamos acostumbrados a escribir y presentar información. Es económico. Reduce situaciones empresariales complejas a unos pocos puntos aparentemente limpios. Permite conversar sobre los temas y ofrece a los presentadores la libertad de moverse, modificar, aclarar y revisar sobre la marcha. En cierto sentido, la lista de viñetas puede ser un artefacto de la forma en que se desarrollan los negocios en el curso de la planificación estratégica: refleja el carácter de las reuniones y el ritmo de alta presión del gerente o planificador que debe reducir el complejo a lo corto y claro.

¿Cuál es el problema?

Si el lenguaje que usamos para redactar informes de planificación estratégica fuera solo una cuestión de presentación, de la forma en que empaquetamos ideas y las ofrecemos a otros, no importaría mucho cómo las escribiéramos. Pero escribir es pensar. Las balas nos permiten saltarnos el paso de pensar, engañándonos genialmente a nosotros mismos para suponer que lo hemos planeado cuando, de hecho, solo hemos enumerado algunas cosas buenas que hacer.

Las listas de viñetas nos animan a ser intelectualmente vagos de tres formas específicas y relacionadas.

Las listas de viñetas suelen ser demasiado genéricas; es decir, ofrecen una serie de cosas que hacer que podrían aplicarse a cualquier negocio. No logran enfocar a una organización en los detalles de cómo ganará en su mercado particular. Sea testigo de esta selección de un documento de planificación presentado por una unidad de negocio de 3M. Los planificadores propusieron tres «estrategias principales»:

• Reduzca los elevados costes de entrega:

—Reducir el número de padres internacionales en tres,

—Explore las reducciones de costos de ventas,

—Determinar la visión de los productos tradicionales y el personal adecuado,

—Continuar reduciendo los costos de fábrica,

—Perfeccionar el sistema de gestión de costes unitarios,

—Reduzca los costes de procesos y productos.

• Acelere el desarrollo y la introducción de nuevos productos.
• Aumente la capacidad de respuesta.

Lo que se propone es tan general que podría adaptarse a cualquier negocio en cualquier momento de su madurez y, dicho sea de paso, las viñetas no son vagas porque hemos disfrazado información de propiedad exclusiva. Este es un nivel de detalle típico de los planes de negocio. Básicamente, estos planificadores proponen seguir haciendo las cosas buenas más rápido, más barato y con más atención al mercado.

El problema aquí no es la incompetencia; los buenos gerentes redactaron este plan. Conocen su unidad de negocio y, si se les pregunta, probablemente podrían proporcionar los detalles para convertir una frase vacía como «determinar la visión de los productos tradicionales» en una historia sobre análisis de mercado, posicionamiento y acción estratégica. Pero no podemos distinguirlo de su plan.

Tampoco lo pueden hacer sus revisores ejecutivos. Y, lo que es más importante, tampoco lo pueden hacer las personas que necesitan respaldar el plan y hacerlo realidad.

Pero cualquiera de estas propuestas abstractas podría formar parte de un poderoso plan estratégico. Si «aumentar la capacidad de respuesta» significa «mejorar la entrega puntual», por ejemplo, podría diferenciar a una empresa de su competencia, si la norma en este negocio es llegar tarde e impredecible. Pero ciertamente no podemos deducirlo de este plan.

Las viñetas dejan sin especificar las relaciones críticas. Las listas solo pueden comunicar tres relaciones lógicas: secuencia (de la primera a la última en el tiempo); prioridad (de menor a la más importante o viceversa); o pertenencia simple a un conjunto (estos elementos se relacionan entre sí de alguna manera, pero la naturaleza de esa relación no se indica). Y una lista puede mostrar solo una de esas relaciones a la vez. Cuando presentamos una lista, ya sea oralmente o por escrito, dejamos sin especificar otras relaciones críticas. Nuestra audiencia puede llenar los espacios en blanco desde su propia visión de las cosas, o podemos hacerlo ajustando lo que decimos a las respuestas que recibimos de ellos.

A veces, este enfoque puede ser políticamente inteligente, lo que hace que la lista sea apetecible para una variedad de personas que pueden tener diferentes puntos de vista. Las listas nos dejan espacio para movernos y, al movernos, para proteger nuestro sentido de maestría, certeza y control. Sin embargo, al final, las listas solo presentan una ilusión de claridad, y puede ser una ilusión costosa. Si el plan no especifica relaciones críticas entre los temas, no puede demostrar que realmente sepamos lo que estamos haciendo o hacia dónde vamos. No podemos ver el panorama completo.

Las viñetas dejan sin determinar los supuestos críticos sobre cómo funciona el negocio. Considere estos objetivos principales de un plan estratégico quinquenal estándar:

• Aumentar la cuota de mercado un 25%%.
• Aumenta los beneficios en 30%.
• Aumentar la introducción de nuevos productos a diez al año.

En este plan está implícita una visión compleja pero inexplicable de la organización, el mercado y el cliente. Sin embargo, no podemos extrapolar esa visión de la lista de viñetas. El plan no nos dice cómo se vinculan estos objetivos y, de hecho, muchas estrategias radicalmente diferentes podrían representarse mediante estos tres sencillos puntos.

¿La mejora de la marketing (por ejemplo) aumenta la cuota de mercado, lo que se traduce en un aumento de los beneficios (quizás de las economías de escala), proporcionando así fondos para un mayor desarrollo de nuevos productos?

O tal vez el desarrollo de nuevos productos resulte en un aumento de los beneficios y de la cuota de mercado a la vez:

Alternativamente, tal vez los beneficios inesperados nos permitan comprar cuota de mercado intensificando la publicidad y el desarrollo de nuevos productos:

Estos diferentes modelos hacen suposiciones radicalmente diferentes sobre cómo funciona el mundo. De hecho, estos tres elementos sencillos (beneficios, cuota de mercado y desarrollo de nuevos productos) también pueden relacionarse de muchas otras formas plausibles. Sin tener claro qué conjunto de suposiciones favorecen, los planificadores no pueden pensar seriamente en sus planes. Sin saber qué suposiciones están haciendo los planificadores, los altos directivos no pueden evaluar o modificar seriamente los planes. Y sin comprender los supuestos empresariales, los subordinados se enfrentan a otra lista de objetivos sin tener la certeza de que esos objetivos pueden alcanzarse, y sin una sensación esencial de entusiasmo.

La lógica narrativa de las historias estratégicas

La planificación por narrativa se parece mucho a la narración tradicional. Como un buen narrador, el planificador estratégico necesita preparar el escenario— definir la situación actual de una manera perspicaz y coherente. Esto implica analizar la economía de la industria, sus factores clave de éxito y las fuerzas que impulsan el cambio. También implica definir las tensiones y relaciones básicas: ¿Qué capacidades y objetivos tenemos y cuáles tienen los demás jugadores? ¿Qué creemos que pretenden hacer los demás jugadores? ¿Cómo se comparan nuestros factores clave de éxito con los de nuestros competidores? Algunos de estos factores son sencillos, pero otros implican análisis complejos.

A continuación, el planificador estratégico debe introducir el dramático conflicto. ¿Qué retos enfrenta la empresa en esta situación? ¿Qué problemas críticos constituyen obstáculos para el éxito? En algunos casos, el principal desafío será explotar nuevas oportunidades tecnológicas. En otros casos, hará frente a los altos costos en un mercado de productos básicos.

Por último, la historia debe llegar a la resolución de una manera satisfactoria y convincente. El plan debe indicarnos cómo la empresa puede superar los obstáculos y ganar. La conclusión requiere un argumento lógico y conciso que sea específico de la situación y conduzca a los resultados deseados.

Exigir que un plan tenga una lógica narrativa obliga a aflorar las suposiciones enterradas del escritor sobre causa y efecto. El acto de escribir una declaración lógica completa fomenta el pensamiento claro y resalta la sutileza y complejidad de las ideas. De hecho, a veces nos sentamos a escribir creyendo que tenemos una idea clara, pero nuestra dificultad para ponerla en papel expone los defectos de nuestro pensamiento.

La presentación de un plan en narrativa crea una imagen más rica de la estrategia no solo para los autores del plan sino también para el público al que va dirigido. Los lectores están al tanto de los procesos de pensamiento del autor, por lo que saben mucho más de lo que sabrían si leyeran una lista de viñetas. Cuando las suposiciones se hacen explícitas, pueden discutirse y compararse con los modelos mentales propios de los altos directivos. Los ejecutivos están en mejor posición para evaluar el plan de forma crítica, hacer preguntas más penetrantes y profundas y ofrecer consejos más útiles. Como dijo un gerente de 3M: «Si lees solo viñetas, puede que no lo entiendes, pero si lees un plan narrativo, lo harás. Si hay un defecto en la lógica, te mira directamente. Con las viñetas, no sabes si la información está realmente ahí o si el planificador simplemente te ha dado una lista de la compra».

Una advertencia. Para que este enfoque funcione, la historia no puede ser solo una lista de viñetas conectadas por «y luego, y luego, y luego...» Más bien, debe ser una refundición y replanteamiento de las partes del plan y sus relaciones entre sí. Debe contar la historia de una lucha entre oponentes en la que el bueno triunfa haciendo una serie de cosas inteligentes en el orden correcto.

Construir una historia que funcione

Robert Brullo, un veterano de 3M de 23 años, necesitaba averiguar qué hacer con la relación de su división con Hoechst, la compañía química alemana. Desde principios de la década de 1980, su grupo de fluoropolímeros había disfrutado de una relación cordial y de plena competencia con Hoechst, que había sido primero un proveedor, luego un fabricante, para 3M. Ese arreglo había funcionado bien durante mucho tiempo, pero ya no era suficiente.

Hoechst había desarrollado recientemente una nueva resina, llamada THV, que seguía siendo flexible a temperaturas muy bajas. Era un producto con un enorme potencial. Sin embargo, Hoechst no tenía los conocimientos necesarios para desarrollar o comercializar aplicaciones. 3M sí lo tenía. La simple adquisición de THV no tenía sentido para 3M; el costo era demasiado alto y Hoechst ya tenía una planta de fabricación, que 3M no querría duplicar. En última instancia, una empresa conjunta entre las dos organizaciones podría haber tenido más sentido, pero Brullo sabía que 3M no suscribe tales acuerdos con facilidad o frecuencia.

Brullo pensó en cómo resolver el problema empresarial que enfrenta su división. Decidiera lo que decidiera, conseguir que la alta dirección lo respaldara sería un desafío. Se dio cuenta de que un plan estilo bala no podía provocar, ni reflejar, el pensamiento serio que necesitaba hacer. Decidió escribir un plan de estilo narrativo en su lugar.

Me dije a mí mismo, voy a escribir esto como un libro, hacerlo como una historia, para que cualquiera pueda captar el plan, leerlo y entender nuestra situación.

Brullo habló con sus subordinados y leyó planes de negocios relacionados. Sin embargo, escribió el plan por su cuenta. Su descripción de escribir ese primer borrador captura el doloroso y estimulante proceso de pensar en un problema difícil:

Me sentaba ahí sabiendo que no iba a venir, y de repente me daba un destello de brillantez. Pasé dos días en casa poniendo mis pensamientos en papel. Tenía sábanas y sábanas llenas de ideas. Finalmente, empecé a escribir la historia real.

Brullo pasó dos semanas trabajando en su plan. Una vez que había escrito un borrador de 30 páginas, sus subordinados lo criticaron, y lo reescribió más de una vez, preparándose para presentar el plan a la alta dirección de la compañía.

El día de su presentación, comenzó apagando el retroproyector y diciendo: «Hoy me voy a divertir». Los altos directivos empezaron a susurrar que podían ver venir un desastre. La unidad de negocio involucraba una ciencia muy compleja y compitió en una industria muy compleja, por lo que seguir un plan detallado habría sido un desafío para el público si hubiera escuchado a un narrador menos talentoso. Sin embargo, Brullo les guió fácilmente a través de las descripciones de los jugadores, los problemas críticos y la resolución propuesta. Conocía el frío material; sus historias cuidadosamente elaboradas se habían convertido en parte de él.

Al final de la presentación, la alta dirección estaba a bordo. La presentación de Brullo se convirtió en la base de una empresa conjunta entre 3M y Hoechst. Un observador en la presentación informó más tarde:

Cuando Bob se levantó y se presentó, pude ver las estrategias para ganar. Pude ver que estas estrategias cambian la base de la competencia. Pude ver los problemas críticos que se estaban identificando y pude ver los factores clave de éxito de esa parte del negocio. La gente podía ver las conexiones mientras pasaba de una sección de su presentación a la siguiente. Podían ver cómo evolucionaba el negocio y, en última instancia, podían ver cómo iba a ganar el negocio.

Brullo dice:

Para mí, el punto es comunicar una visión, no simplemente un puñado de números o un montón de viñetas. Sigue llegando a lo mismo: tienes que ser capaz de demostrar que la percepción está ahí.

Dyneon, la nueva empresa conjunta, se formó en agosto de 1996. Los gerentes que desarrollaron la nueva organización durante los próximos meses se encontraron con mucha menos desconfianza y malentendidos que la mayoría de las joint venture internacionales. La narrativa les permitió identificar problemas potenciales. Por ejemplo, la historia estratégica destacó la importancia de abordar las necesidades específicas de los usuarios de las industrias automotriz y de semiconductores. Desde sus inicios, Dyneon se dedicó a esos temas, estableciendo equipos que incluían a personas de ambas compañías.

Hoy Brullo lidera a Dyneon como su primer presidente. Los 600 empleados,$ 350 millones de empresas han pasado casi dos años desde el acuerdo de empresa conjunta. 3M es el propietario mayoritario. Hasta el momento, el rendimiento financiero y operativo de Dyneon ha superado las expectativas. Brullo ha utilizado el formato narrativo en planes estratégicos posteriores como base para otras dos propuestas de joint venture. Una de esas joint venture acaba de completarse.

Balas versus historias estratégicas: un ejemplo

Una buena historia tiene un punto que queda claro a través de la narración. Del mismo modo, un buen plan establece una visión, no solo una plática genérica, sino una declaración totalmente enunciada de cómo la empresa crea valor. En lugar de reflejar un enfoque hacia adentro (por ejemplo, «ser el principal proveedor de widgets»), la visión dice cómo haremos una contribución significativa al cliente.

Considere, como ejemplo, nuestra división gráfica de flotas globales. Érase una vez, la parte sustantiva del plan de negocios de 1992 para la división podría haberse visto así:

• Aumentar nuestra cuota de mercado del 40%% hasta 50%
• Recuperar la posición de liderazgo en el desarrollo de productos.
• Aumentar los cierres de ventas en un 50%%.

Hoy haríamos el plan en forma de narrativa. Aunque lo que sigue está muy condensado y en parte disfrazado (todos los números han cambiado, por ejemplo), ilustra el valor de contar una historia estratégica:

[Preparando el escenario] Global Fleet Graphics fabrica sistemas de marcado gráfico duraderos y de primera calidad para edificios, letreros, vehículos y equipo pesado. Los logotipos y gráficos corporativos que vemos en las flotas de camiones de reparto de paquetes, remolques tractores y aviones son ejemplos típicos.

Fleet Graphics ahora se enfrenta a clientes más exigentes y competidores más agresivos que en años anteriores. Los clientes quieren flexibilidad de diseño y gráficos de mayor tamaño sin costes elevados. Algunos clientes quieren productos fáciles de quitar, mientras que otros quieren productos duraderos. Los operadores de autobuses quieren gráficos que cubran las ventanas pero que permitan a los pasajeros ver hacia afuera. Las ventas totales de materiales gráficos han aumentado, pero las ventas de gráficos pintados tradicionales han disminuido debido a su alto costo.% del mercado y desde hace algunos años ha sido el líder tecnológico.

Fleet Graphics se enfrenta a tres competidores principales: AmeriGraphics, GraphDesign y FleetGlobal. AmeriGraphics ha comenzado a expandir su línea de productos utilizando nuestras tecnologías más antiguas a medida que caducan las patentes. Su cuota global ha crecido del 10%% en 1982 a 16% hoy. GraphDesign utiliza la distribución directa y la nueva capacidad de fabricación para competir en precio, pero ha experimentado problemas de calidad. Su cuota de mercado ha caído del 18%% a 15% en los últimos diez años. La calidad de los productos de FleetGlobal es comparable a la nuestra, pero se venden a un precio más bajo. Su cuota ha crecido del 24%% en 1982 a 28% hoy.

En resumen, estamos perdiendo las ventajas de nuestras patentes al mismo tiempo que nos enfrentamos a tres competidores fuertes que utilizan estrategias de bajo coste.

[Conflicto dramático] Sin cambios radicales, Fleet Graphics no será rentable en un futuro próximo. Podemos esperar una rápida erosión de los precios una vez que todos los competidores traigan productos muy similares al mercado. Dada la mayor sobrecarga de 3M, no podemos competir en un negocio con precios competitivos sin una ventaja tecnológica.

Nuestra visión: Las mejoras incrementales de productos o procesos no resolverán este problema. Planeamos transformar la industria a través de varios avances tecnológicos. En el centro de esta transformación habrá un paso de la tecnología de impresión y almacenamiento analógica a la digital. Además, la calidad y la economía del producto final se mejorarán con nuevas tecnologías de película y adhesivos. La estrategia que proponemos se basa en diversas áreas de 3M.

En primer lugar, proponemos un cambio cualitativo en el sistema de producción de Global Fleet Graphics que nos permitirá entregar los productos de forma mucho más rápida y a un precio competitivo. En lugar de centrarnos en la reducción de costes mediante cambios incrementales en los procesos, hemos intentado repensar la forma en que producimos gráficos para flotas. Nos hemos puesto en contacto con numerosas áreas de I+D tanto a nivel corporativo como de división para localizar tecnologías adecuadas y adaptables. La búsqueda ha dado lugar a un plan radical para un nuevo sistema de producción gráfica más flexible y de menor costo.

Muchos gráficos se producirán y almacenarán digitalmente. Convertiremos la serigrafía manual, analógica en formato digital escaneando el arte y limpiándolo en la pantalla de un ordenador. Podremos enviarlo digitalmente a cualquier parte del mundo. Global Fleet Graphics creará un repositorio central de imágenes que se pueden transmitir electrónicamente a las instalaciones de producción de todo el mundo. IT estima que el sistema costará$ 3 millones y estará operativo en 24 meses.

El repositorio reduce drásticamente el tiempo de entrega del producto de cuatro semanas a tan solo tres horas. También reduce drásticamente el inventario.

En segundo lugar, proponemos el desarrollo de una nueva generación de tecnologías y productos patentados para diferenciar nuestra oferta de la de la competencia. Tres de estos productos ya están en proceso. Estamos en las últimas etapas del desarrollo de adhesivos y películas que pueden cubrir las ventanas pero que permiten a la gente ver hacia afuera. Solo queda por hacer la definición del producto final y el trabajo de diseño; el diseño debe completarse en cinco meses. La fabricación ha comenzado a trabajar en las instalaciones de producción para garantizar una capacidad adecuada en todo el mundo.

Además, ahora estamos a punto de responder a la necesidad de nuestros clientes de gráficos que se puedan aplicar a muchas superficies no tradicionales (como revestimientos de camiones ondulados) y superficies flexibles (como camiones europeos con laterales de lona). Ya existen películas para estas aplicaciones en nuestros laboratorios.

Por último, pero no menos importante, los nuevos adhesivos facilitarán la instalación de los gráficos. La división de adhesivos tiene un producto que permanece pegajoso durante un tiempo para que los gráficos se puedan colocar y reposicionar. Cuando la colocación es correcta, se activa un segundo sistema adhesivo para unir los gráficos en su lugar. La capacidad de reposicionamiento reduce el tiempo de instalación en un 30%%, lo que se traduce en importantes ahorros de costos

En tercer lugar, necesitamos mejorar las habilidades de nuestro personal de ventas y marketing para adaptar sus capacidades a la estrategia basada en la tecnología. Haremos un esfuerzo sustancial en las pruebas de campo y el marketing. El personal técnico, de marketing y de ventas probará los nuevos productos tanto en el país como en el extranjero. Simultáneamente, desarrollaremos y probaremos modificaciones del producto, así como produciremos documentación de ventas y otra documentación de respaldo.

Antes de lanzar los nuevos productos, el personal de ventas, marketing y servicio técnico capacitará a todos los representantes de ventas sobre cómo usar y vender la nueva tecnología. La capacitación incluirá habilidades técnicas y de comunicación relacionadas con la convocatoria de ejecutivos de alto nivel: los representantes recibirán una formación intensiva sobre cómo hablar el idioma de esos clientes y también podrán manejar las preguntas técnicas por su cuenta. El entrenamiento comenzará dentro de un año y esperamos que lleve seis meses.

[Resolución: Cómo ganamos] En resumen, Global Fleet Graphics se ha basado en diversas habilidades tecnológicas de 3M para crear una propuesta para transformar su negocio. Lo que ha sido un negocio de materiales de diseño analógicos, impresos, se convertirá en un negocio de repositorio y de imágenes electrónicas más global, digital. La combinación de nuevas películas con nuevos adhesivos creará un valor sustancial y reducirá el coste total tanto en la fabricación como en la aplicación de gráficos. De este modo, Global Fleet Graphics mantendrá y mejorará su rentabilidad y su liderazgo en el sector.

Creemos que este nuevo sistema gráfico transformará radicalmente la industria de manera coherente con la estrategia corporativa general de 3M, recuperando la ventaja tecnológica tanto en el frente del producto como en el de los procesos. La competencia puede duplicar algunas partes de esta estrategia (por ejemplo, el almacenamiento electrónico de imágenes gráficas), pero eso llevará tiempo. Deberíamos tener una ventaja durante varios años incluso en esas áreas. Otras áreas cuentan con protección por patente y nuestras ventajas pueden mantenerse durante una década o más.

Incluso una narrativa tan condensada demuestra la complejidad relativa que revela una historia estratégica. Cuando los lectores terminen la narrativa completa, sabrán cómo pretende 3M aumentar su cuota de mercado del 40%% hasta 50%. Sabrán qué desarrollos de productos y procesos deberían, cuando se combinen, lanzar una nueva generación de gráficos para flotas. Y podrán imaginar que, dados esos nuevos productos y procesos, así como las nuevas oportunidades de formación, los representantes de ventas podrían mejorar su rendimiento en un 50%.%. Igual de importante, los lectores comprenderán que cientos y cientos de jugadores deben contribuir para que el plan tenga éxito.

En una reciente encuesta de 3M, los empleados pidieron a la gerencia que «nos permitiera entusiasmarnos con respecto a dónde vamos» y que proporcionara pruebas de la confianza y el entusiasmo de la gerencia sobre el futuro de 3M. Creemos que proyectando nuestros planes para el futuro como historias convincentes puede ayudarnos a lograrlo. El éxito final de nuestros planes depende de la eficacia con la que inspiramos a las personas que hacen realidad esos planes.

Este papel final de los planes narrativos —generar entusiasmo y compromiso tanto en los superiores como en los subordinados— puede ser el más importante. Una estrategia narrativa bien redactada que muestre una situación difícil y una solución innovadora que conduzca a una mayor cuota de mercado puede ser galvanizadora, y ciertamente resulta más atractivo que un mandato con viñetas «aumentar la cuota de mercado en un 5%».%.» Cuando las personas pueden ubicarse en la historia, su sentido de compromiso e implicación aumenta. Al transmitir una impresión poderosa del proceso de ganar, los planes narrativos pueden motivar y movilizar a toda una organización.

— Escrito por Gordon Shaw, Philip Bromiley Gordon Shaw,