Historias de una empresa inconformista

Según mi experiencia, hay tres rompecabezas empresariales perpetuos: el cambio, las personas y la tecnología, y el truco está en averiguar cómo hacer que trabajen para ti en lugar de en tu contra. Mi propio enfoque es tratar de controlar el cambio —anticiparlo, dominarlo, explotarlo— poniendo a las personas y la tecnología en la cabeza de mi lista de prioridades.

Explotar el cambio no es una idea nueva en Rosenbluth Travel. Es en gran medida el lema de la década de 1990, pero también fue el lema de la década de 1890. Cuando mi bisabuelo, Marcus Rosenbluth, fundó la empresa en 1892, estaba respondiendo al cambio a gran escala histórica: la inmigración europea a Estados Unidos. Para$ 50, su compañía proporcionó pasaje de barcos de vapor desde un puerto europeo a Nueva York, ayuda con la entrada a los Estados Unidos y transporte de Ellis Island a Filadelfia.

Pero el negocio no se detuvo ahí. Una vez que se establecieron y tuvieron trabajo, muchos de esos inmigrantes le dieron a Marcus sus ahorros —cinco y diez centavos a la vez— hasta que tuvieron$ 50 para traer a otro miembro de la familia. Así que además de dirigir una agencia de viajes, también dirigía una especie de caja de ahorros y tenía licencia para hacer ambas cosas. (Nuestro primer cambio estratégico en el negocio se debió a un cambio en la ley que nos obligó a renunciar a una de las licencias. Marcus decidió seguir con los viajes, una decisión que algunos de nosotros en la familia cuestionamos hasta hace poco).

Lo importante de mi bisabuelo es que, en 1892, tenía una idea del negocio. No solo viajaba, vendía billetes a personas que querían cruzar el Atlántico. Estaba en inmigración familiar, consiguiendo que clanes enteros de personas se establecieran con éxito en Estados Unidos. El Rosenbluth Travel original promovió la idea de traer a uno o dos miembros de la familia a la vez, ayudó a la gente a través del laberinto burocrático de Ellis Island y a trabajar en Filadelfia, funcionó como depósito de sus ahorros y luego, de paso a paso, vendió un segundo boleto a la familia inmigrante, y luego un tercio. No sé mucho sobre mi bisabuelo Marcus, pero sé por la forma en que dirigía su empresa que era un hombre de negocios inteligente con una visión amplia de lo que significaba servir a las necesidades de la gente.

Mi bisabuelo estableció estándares de servicio al cliente y visión empresarial que todavía trabajamos duro para estar a la altura. Por un lado, seguimos redefiniendo constantemente el negocio en el que estamos. Durante varias décadas después de que la ola de inmigración se desacelerara, por ejemplo, Rosenbluth Travel estuvo en el negocio de las vacaciones. A lo largo de dos guerras mundiales, fuimos una agencia de oficina única que promovía principalmente viajes de ocio, vendía paquetes turísticos y desarrollaba un equipo de expertos de la zona que conocían a sus clientes y cientos de resorts y viajes paralelos.

Ahora, en el transcurso de los últimos 10 o 12 años, una vez más hemos transformado completamente la forma en que pensamos sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos, incluso por qué. Ha sido un conjunto de cambios emocionantes y nos ha catapultado de la agencia de viajes más grande de Filadelfia a una de las compañías de viajes más grandes del mundo.

El hijo del jefe

En 1974, al día siguiente de graduarme en la Universidad de Miami, llegué a Rosenbluth Travel y me puse a trabajar. Nunca había planeado dedicarme al negocio familiar —no creo mucho en el nepotismo— pero mi padre estaba trabajando demasiado, quería ayudar, y luego, también, pensé que probablemente podría dejar mi huella en el negocio de los viajes y en cualquier otro.

El hecho es que, de niño, a menudo desafiaba el pensamiento convencional. En la escuela primaria y secundaria, por ejemplo, cuando algún profesor pasaba por esa rutina sarcástica sobre cómo tal vez uno de nosotros pensaba que podía hacer un mejor trabajo (de enseñar la clase o dirigir el país o desarrollar la teoría de la relatividad), siempre fui el sabio en la última fila que levantaba la mano.

Así que en Rosenbluth, estaba bastante seguro de que sería capaz de quitarle algo de presión a mi padre y aún así idear formas de sobresalir a la industria. No estoy seguro de que mi padre compartiera ese punto de vista. De hecho, creo que probablemente se preguntaba si me iba a hacer ejercicio.

Creo que mi padre también entendió que mucha gente podría resentirme solo por ser el hijo del jefe, especialmente si empezaba a subir la escalera demasiado rápido, así que empecé como gofer, haciendo recados y estampando folletos. Luego, después de un año más o menos, me convertí en consultora asistente de vacaciones y empecé a vender viajes. Al principio, solo me dejaban vender boletos a Nueva York y Washington —según la teoría, creo, de que si lo estropeaba, la gente siempre podía volver caminando a casa— pero al final, me gané mis alas y empecé a hacer trabajo de verdad. Después de un año o dos, comencé a trabajar en el grupo de reuniones e incentivos, preparando paquetes de conferencias y viajes de incentivos sin escatimar gastos para los grandes triunfadores de nuestros clientes corporativos.

Fue divertido y creativo, y aprendí mucho. Una vez, por ejemplo, reservé a toda la reina Isabel II para un crucero de un colegio de abogados y puse a Rosenbluth en riesgo durante aproximadamente$ 1 millón. Desafortunadamente, lo que no esperaba era que todos los abogados querían alojamientos de primera clase y nada más serviría. Vendimos 400 camarotes de lujo el primer día, y luego durante dos meses, no vendimos prácticamente nada más, así que el barco se quedó medio vacío. Afortunadamente, nos quedamos sin perder las camisetas y aprendí una valiosa lección sobre la importancia de entrar en la mente del cliente.

Sin embargo, a pesar de algunos malos momentos, poco a poco logré tranquilizar la mente de mi padre. Me llevaba bien con la gente. Evité riesgos adicionales de un millón de dólares. En 1978, incluso había llegado a ser jefa del departamento, y el puesto tenía el título de vicepresidente. Parecía haber empezado con buen pie.

Enfoque en el cliente hasta un fallo

Durante esos primeros años en Rosenbluth, me gané el título aprendiendo el negocio de los viajes. Sin embargo, al mismo tiempo, seguía cuestionando el status quo y observando el negocio con miras a mejorar.

Lo que vi fue un gran enfoque en el cliente, y empezó a molestarme que ese enfoque tan a menudo creara problemas para nuestra gente. Todos se sintieron empujados a hacer acciones heroicas para el cliente, lo cual estaba bien en su camino, excepto que la competencia por el estatus de héroe a veces se salía un poco de control. Compitieron los agentes de reservas. Los consultores de vacaciones se pelearon por quién tenía que sentarse en el mostrador más cercano a la entrada. La gente jugó a la recepcionista que dirigía las llamadas. Había mucha política, mucha contabilidad y mucho estrés.

Aun así, a la empresa le iba bien. En$ 20 millones a$ 30 millones en reservas anuales, fuimos una agencia muy exitosa. Nuestros clientes estaban satisfechos y era difícil discutir con éxito. No me gustaba la forma en que la gente se trataba entre sí. Nuestros artistas estrella podían salirse con la suya de un asesinato, y lo hicieron. El trabajo en equipo era inexistente. No creía que la amarga competencia entre el personal continuara produciendo éxito para siempre; tarde o temprano, la gente pasa ese tipo de estrés y estaba seguro de que el objeto final de esa tensión serían nuestros clientes. No era un lugar muy agradable para trabajar.

Al principio, no hice nada. No podía hacer mucho. Pero una vez que dirigí mi propio departamento, empecé a deshacerme sistemáticamente de las prima donnas y de los manipuladores políticos. Toda la organización tuvo una visión tenue de mis acciones porque las personas que eliminé eran consideradas indispensables, incluso después de que se fueron y la empresa no se derrumbó. Sabía que estaba haciendo lo correcto, aunque nadie más podía verlo. Pero seguía sin estar satisfecha.

Viajes corporativos, caos corporativo

Un día de 1978, me adentré en la zona donde un grupo de unos 18 agentes de reservas realizaba nuestro viaje de negocios. Estaban sentados alrededor de tres grandes mesas cubiertas de libros de reservas de aerolíneas con orejas de perro, cada una hablando por dos teléfonos a la vez (cliente corporativo en uno, aerolínea en el otro) y escribiendo pedidos y deslizándolos en ranuras en una perezosa Susan para convertirla en billetes al día siguiente y entregada.

No teníamos ordenadores en aquellos días. Hasta la desregulación, el proceso de emisión de billetes había sido relativamente sencillo. Solo había dos o tres tarifas entre dos puntos (primera clase, autobús, turista) y el trabajo de un agente consistía en encontrar la aerolínea con los horarios de llegada y salida más convenientes y asegurar asientos en esos vuelos. El trabajo fue duro y constante, pero no hubo muchas complicaciones. Ahora, de repente, los viajes aéreos se habían desregulado y todas las viejas reglas se habían ido por la ventana. Había nuevas aerolíneas, nuevas rutas, decenas de nuevas tarifas y todo cambiaba tan rápido que nadie podía seguir el ritmo. La oficina era pura actividad y ruido.

Me paré y miré un rato, luego me senté en una silla vacía y cogí un teléfono para ayudar. Me quedé todo el día y volví al siguiente. Me encantó. De hecho, en esa habitación me enamoré de la empresa, o al menos de los agentes de viajes corporativos y de la forma en que trabajaban juntos. No hubo disputas políticas. Trabajaron duro, trabajaron con el uno al otro, estaban a mil millas de las mezquinas quejadas que había visto en otros departamentos.

Después de un par de días, me degradé de vicepresidente a agente de reservas y me dediqué a viajes corporativos a tiempo completo. Éramos un grupo muy cercano. Nos sacábamos los sesos todo el día y luego íbamos a una taberna llamada Top of the Twos todas las noches y hablábamos de nuestros sueños, nuestras ambiciones, nuestras frustraciones y, aunque no lo creas, sobre viajes corporativos.

En tiempos de mi padre y de mi abuelo, los viajes corporativos no eran un campo lucrativo. A excepción de los vendedores, los empresarios no viajaban mucho —en tren, no se podía ir y volver a la oficina de Chicago el mismo día— y los que sí tenían agentes de venta de boletos en sus propias nóminas o, más a menudo, una secretaria que llamaba al ferrocarril o a la aerolínea y hacía una reserva. No había mucho más.

Pero ahora la previsibilidad había desaparecido, casi todos los días aparecían nuevas tarifas especiales sin previo aviso (para evitar avisar a la competencia), los clientes de negocios estaban confundidos y frustrados y, sin embargo, la mayoría de los agentes de viajes tenían la cabeza en la arena. Su reacción al caos parecía ser: «Dios mío, ¿desregulación? ¡Qué desastre! ¡Estamos fuera del negocio!»

Pero nuestro grupo se enfrentó al caos todo el día, escuchó la confusión y la frustración de los clientes por teléfono y sacamos la conclusión opuesta. Íbamos al Top of the Twos después del trabajo, y nos decíamos: «Dios mío, ¿desregulación? ¡Qué oportunidad!¡Estamos en el negocio!«Siendo jóvenes e inteligentes (y con mucha confianza), pensamos que podíamos tomar la confusión y convertirla en una apariencia de orden para un mercado que anhela que alguien le dijera cuál era realmente el maldito pasaje aéreo.

Del viaje a la información

El primer paso fueron las computadoras. Las propias aerolíneas estaban empezando a construir sus propios sistemas de reservas informáticas, y no fue un gran salto ver la diferencia que eso haría. En lugar de recibir los últimos horarios y disponibilidad de un agente de la aerolínea en un teléfono y pasárselo a un cliente en otro, tendríamos acceso directo a la información de reservación que necesitábamos. Fue una revolución. Podríamos dar a los clientes un servicio mejor y más rápido y deshacernos de la mitad de nuestros teléfonos.

Así que conseguí que la empresa comprara computadoras para todos en viajes corporativos, alquilamos un par de sistemas de reservas —SABRE de Estados Unidos y APOLLO de United (en aquellos días, las agencias de viajes tenían que pagar por el acceso) — y estábamos en marcha.

¿O lo estábamos? Teníamos las computadoras, pero también muchas otras compañías de viajes. ¿Cuál era nuestro as en particular en la manga? Recuerda, ya no estaba sola. Ahora trabajé con una sala llena de gente que, como yo, siempre cuestionaba el status quo y buscaban formas de cambiarlo. Todos queríamos hacer cosas que nadie más estaba haciendo: hacerlas primero y hacerlas mejor que cualquier otra persona que pudiera venir.

Nuestra primera innovación, quizás, fue simplemente tomarnos en serio los viajes corporativos. Incluso antes de la desregulación, teníamos algunas cuentas corporativas. La primera fue con una división de General Electric en Filadelfia. Había contado con cuatro miembros de su propio personal encargándose de la venta de billetes y de las reservas, pero en 1970, analizó con atención los gastos de viaje, decidió que podía reducir los costos utilizando una compañía de viajes y se llamó Rosenbluth. El trato era sencillo: los cuatro empleados de viajes de GE se mudaron a nuestras oficinas y pasaron a nuestra nómina, pero continuaron gestionando todos los viajes de esa división en Filadelfia. Para los demás empleados de la división, nada cambió: marcaron la misma extensión y escucharon las voces familiares de sus empleados de viajes al otro lado de la línea. Pero para la gerencia de ambas empresas, el cambio fue grandioso. Rosenbluth cobraba comisiones por viajes por valor de un par de millones de dólares cada año, mientras que GE ahorraba un montón de dinero en salarios y prestaciones y obtenía un servicio más eficiente y completo en el trato.

Habíamos recogido algunos clientes corporativos más a lo largo de los años, pero una vez que dominamos las computadoras, los perseguimos de todo corazón. Nuestra capacidad de trabajo en equipo era una gran ventaja: no competíamos por los clientes sino que cooperábamos para ofrecerles un servicio superior. El entusiasmo era, por supuesto, otra gran ventaja: éramos los emprendedores de Rosenbluth y teníamos un espíritu de startup que nos mantenía trabajando y pensando más de lo que suele hacer la mayoría de la gente. La formación era un tercer punto fuerte: empezamos tan pronto como los ordenadores entraron en la empresa y la seguimos con vigor.

La conexión de Dakota del Norte

Una y otra vez, oigo a los líderes corporativos lamentar la escasez de personas cualificadas y motivadas. Hemos tenido el mismo problema en Rosenbluth Travel. Pero en el verano de 1988, nos topamos con una solución parcial a nuestra escasez de talento. Por extraño que parezca, surgió de una escasez de un tipo completamente diferente: una sequía.

Una noche de julio de ese año, mi esposa y yo hablamos de la sequía en el cinturón agrícola estadounidense. Se destruían los cultivos, se devastaban las comunidades, se expulsaba a las familias de sus tierras. Habíamos leído que la gente maldecía al sol, y a nosotros nos parecía horrible. Como país, los estadounidenses respondemos muy bien a los desastres naturales; desafortunadamente, parece que necesitamos escombros y lesiones para movilizarnos. La sequía estaba arruinando a los agricultores con demasiada lentitud como para sacudir a la gente a la acción.

A la mañana siguiente, me reuní con varios colegas para pensar en algo que podríamos hacer para ayudar. Siempre hemos mantenido registros detallados sobre los patrones y preferencias individuales de los clientes, y tuvimos una necesidad inmediata de realizar una gran cantidad de trabajo de entrada de datos. Así que nuestra respuesta a corto plazo al desafío fue establecer una instalación de entrada de datos en algún lugar de la Farm Belt para proporcionar algunos puestos de trabajo temporales.

Llamamos al Departamento de Agricultura y preguntamos qué parte del país había sido la más afectada por la sequía. Dakota del Norte, dijeron. Un par de nuestros asociados fueron a Bismarck y preguntaron qué parte del estado necesitaba más ayuda. Los funcionarios estatales señalaron un par de áreas, una de las cuales se centró en Linton, una ciudad de unas 1.500 personas en el centro sur de Dakota del Norte, a unas 60 millas de Bismarck.

Nuestro plan era contratar a 20 personas a tiempo completo durante tres o cuatro meses (teníamos unos 35.000 perfiles de clientes que aportar) e inyectar un poco de dinero a la economía local. Enviamos un montón de computadoras junto con personal de tecnología y formadores. Alquilaron espacio a un comerciante de maquinaria agrícola, tomaron prestadas mesas y sillas de las iglesias y pusieron un anuncio en el periódico. Cuando respondieron unas 80 personas, lo primero que hicimos fue cambiar nuestro plan. Con el fin de difundir los puestos de trabajo y tener el efecto más amplio posible en la comunidad, contratamos a 40 personas a tiempo parcial en lugar de 20 a tiempo completo, y tuvimos cuidado de contratar a no más de una persona por familia. También favorecimos deliberadamente a las personas que vivían en granjas, pensando que las familias campesinas gastarían sus salarios en la ciudad, beneficiando tanto a los ciudadanos como a ellos mismos, mientras que el dinero ganado en la ciudad era mucho menos probable que llegara a las zonas rurales.

Capacitamos a nuestros nuevos asociados para que introdujeran datos y aprendieron tan rápido y tan bien que encontramos más datos para que introdujeran después de que se hicieran los perfiles iniciales de los clientes. Después de un par de meses, decidí volar a Dakota del Norte para ver la operación por mí mismo. Sabía que el proyecto iba bien, pero nunca soñé qué tan bien. No hubo rotación, ausentismo y prácticamente no hubo errores. Además, la ciudad de Linton y su gente eran la sal de la tierra: gente cálida, decente y amigable que estaba esperando la oportunidad de mostrar lo que podían hacer.

Basándonos en lo que habíamos visto hasta ahora, y dado el creciente número de funciones informáticas que no eran específicas de la ubicación, decidimos hacer que la oficina de Linton fuera permanente. Durante los meses siguientes, agregamos una serie de tareas de contabilidad, servicio al cliente y enlace con las aerolíneas a las responsabilidades de Linton, y empezamos a contratar a más personas. Una vez que adquirimos un enlace de fibra óptica, también agregamos reservas, y hoy nuestros agentes de Linton se encargan de la emisión de boletos para viajeros de negocios de todo el país.

Como resultado de este crecimiento, nuestra operación de Linton emplea a casi 100 personas a tiempo completo y se ha hecho cargo de todo el concesionario de equipos agrícolas: 17.000 pies cuadrados, con casi 200 estaciones de trabajo. Durante el próximo año más o menos, contrataremos a otras 100 personas en el área de Linton.

Un problema inesperado ha sido cómo pagar a nuestros asociados de Linton en una escala comparable a lo que pagamos a la gente de otros lugares, sin alterar el tejido social de la ciudad. (Debido en parte al menor costo de vida, los salarios en Linton son generalmente más bajos que en muchas otras partes del país). Ya pagamos más que la mayoría de las otras empresas de Linton, y somos, con mucho, el mayor empleador, por lo que un aumento en nuestras escalas salariales haría difícil para otras empresas locales competir. Hemos resuelto el problema manteniendo los salarios cerca de la norma Linton y dando grandes bonificaciones en Navidad, lo que parece satisfacer las necesidades de todos, incluida nuestra necesidad de recompensar a la gente por su trabajo.

Antes de abrir nuestras instalaciones de Linton, no tenía expectativas particulares de una forma u otra. Solo fuimos allí para tratar de hacer algo bueno. Fue pura fortuna que lo que encontramos fuera una fuerza laboral bien educada, confiable y honesta, con habilidades superiores y una ética de trabajo puritana y anticuada, sin mencionar los gastos operativos al menos un tercio más bajos que en la mayoría de las demás partes del país.

Ahora estamos haciendo un esfuerzo para que otras corporaciones compartan nuestra buena fortuna. Varias veces al año, invitamos a otras empresas a salir y pasar unos días viendo por sí mismas lo que la gente de Linton puede hacer. También hemos construido un$ Un millón de centros de conferencias fuera de la ciudad, y las empresas que lo reservan se van a casa con un buen presentimiento sobre Dakota del Norte.

He oído que hay académicos escribiendo artículos sobre devolver las Grandes Llanuras a los búfalos. Sin embargo, la gente que vive allí tiene raíces en sus granjas de la misma manera que yo tengo raíces en el negocio de los viajes. Lo peor que podría pasar —para ellos y, francamente, para Rosenbluth Travel— sería que esas personas se dieran por vencido y abandonaran sus hogares. Las llanuras no necesitan abandono, solo necesitan una segunda fuente de ingresos que no dependa de la agricultura. Podemos demostrar de manera convincente que las empresas que ofrecen esa oportunidad de ingresos obtendrán grandes beneficios.

Pero creo que nuestra mayor ventaja competitiva fue entender que, a medida que la desregulación cambió las reglas de viaje, ya no estábamos en el negocio de los viajes tanto como en el de la información. Donde antes había tres o cuatro tarifas diferentes en una ruta determinada, la mayoría de las rutas eran atendidas por varias aerolíneas, cada una con docenas de tarifas diferentes, para un total de varios millones de tarifas en todo el país. Y muchas de esas tarifas cambian todos los días.

Dado que los viajeros de negocios no podrían abrirse paso a través de este matorral de información lo suficiente como para averiguar lo que deberían pagar, simplemente les garantizamos la tarifa más baja entre dos puntos cualesquiera. (Comparamos todas las tarifas cuando hicimos cada reserva y luego las comprobamos laboriosamente cuando escribimos cada billete). Luego vendimos empresas con la idea de gestionar sus gastos de viaje y dejar que les ayudáramos a hacerlo.

Como estrategia general, funcionó. En 1981 abrimos el primer centro de reservas de Estados Unidos, que contaba con más de cien personas. En 1985, contratamos a nuestro mayor cliente corporativo hasta la fecha, Du Pont, y nos convertimos en una empresa nacional en lugar de una gran agencia local con oficinas solo en el área metropolitana de Filadelfia y Allentown. En 1978, los viajes corporativos representaron alrededor de 25% del total de reservas de Rosenbluth de$ 20 millones. En 1990, los viajes corporativos eran 92% del total de reservas anuales de$ 1,3 billones. Una vez más, habíamos capitalizado la antigua tradición de Rosenbluth iniciada por mi bisabuelo de reconcebir, redefinir y recrear nuestro negocio.

Poner a las personas por delante

De los tres acertijos empresariales que mencioné anteriormente (cambio, personas y tecnología), «personas» es el más importante. Ninguna empresa puede conseguir que la tecnología y el cambio funcionen a su favor a menos que cuente con el apoyo entusiasta de su propio personal. En la práctica, conseguir que las personas se pongan del lado de la empresa es una cuestión de poner a la empresa su lado.

Cuando los viajes corporativos empezaron a expandirse, todos en Rosenbluth trabajaban muchas horas, la productividad crecía a pasos agigantados y estábamos asumiendo nuevos negocios sin aumentar nuestro personal. Pude ver que nada era demasiado para la gente con la que trabajaba. Pero también pude ver que pasaban la mayor parte de su vida despierta, unas 10 o 12 horas al día, en el trabajo.

Cuando las personas están entusiasmadas y felices con lo que están haciendo, pueden manejar ese tipo de horario, a veces durante bastante tiempo, pero una vez que el resplandor desaparece o cuando el trabajo tiene muchos problemas, el exceso de trabajo puede tener un efecto terrible en la vida de las personas y en sus matrimonios y familias. De hecho, si una experiencia laboral es generalmente negativa, las horas no hacen mucha diferencia; incluso las personas a tiempo parcial serán miserables para vivir con ellas. En cualquier caso, no es justo ni razonable que una empresa le quite tanto de la vida a una persona y no le devuelva nada más que dinero.

Mientras veía a la gente dejarse llevar por Rosenbluth Travel, de repente me di cuenta de que era mi responsabilidad hacer sus vidas más placenteras. En términos sencillos, eso significaba dar a las personas el entorno de trabajo adecuado, las herramientas adecuadas y el liderazgo adecuado. Significaba eliminar el miedo, la frustración, la burocracia y la política. Por supuesto, significaba una compensación decente —y bonificaciones cuando la empresa iba bien— pero también significaba ayudar a las personas a desarrollarse como seres humanos. Significaba abrirles los ojos a nuevas formas de ver el mundo y nuevas formas de trabajar e interactuar con todos los que trataban día a día.

A lo que todo se redujo —lo entendí por primera vez durante ese período de rápida expansión— fue que las personas de una empresa tienen que ser lo primero, incluso por delante de los clientes.

Esto no quiere decir que los clientes no importen, ya que obviamente importan mucho. Es muy fácil poner un letrero en una ventana o una línea en tu folleto que diga que el cliente es lo primero, mientras que, de hecho, si tu gente no está contenta con su trabajo, el cliente nunca será lo más importante en sus mentes. Cuando deberían centrarse en el cliente, pensarán en sus propias frustraciones.

Creemos que solo si nuestra gente es la primera en nuestros ojos, podrán poner al cliente en primer lugar en los suyos. En otras palabras, para poner a alguien en primer lugar y decirlo en serio, tienes que saber qué se siente en el lado receptor.

Esta filosofía rige no solo nuestras políticas de «asociados» (deseché el término «empleado» hace años) sino también la forma en que nos tratamos mutuamente. Aparte de la absoluta deshonestidad, por ejemplo, solo tenemos un tabú absoluto: poner a otros asociados en el fracaso. Si uno de nosotros hiciera promesas fantásticas a un posible cliente corporativo, por ejemplo, pondría a sus colegas en una posición en la que no podrían cumplir. Este tipo de cosas no solo frustra a la gente (y les da una mala experiencia para llevarse a casa por la noche), sino que compromete la reputación de toda la organización de vender la realidad. Alentamos a todos a sentarse con los clientes y hacer una lluvia de ideas sobre el futuro, pero eso está muy lejos de tergiversar nuestras capacidades reales hoy en día.

La lluvia de ideas sobre el negocio es, de hecho, una actividad indispensable en Rosenbluth y tiene el estatus de política. Como no soy la única persona a la que le gusta cuestionar el statu quo, damos a todos la oportunidad regular de revisar el desempeño de los ejecutivos y decirnos cómo dirigirían la empresa. Ha sido un programa muy exitoso en la generación de nuevas ideas, y si la crítica constructiva es un regalo, en mi oficina suele ser Navidad todos los días.

Además, dado que la información es ahora nuestra actividad comercial, nos aseguramos de que nuestros proveedores de servicios de primera línea tengan acceso a todo lo que necesitan. Desde el principio nos dimos cuenta de que si esperábamos que nuestra gente gestionara el negocio, tenían que saber qué estaban haciendo y por qué. Tienen que comprender nuestros márgenes, nuestras necesidades financieras y nuestra estrategia competitiva, así como nuestros sistemas informáticos y nuestros procedimientos de trabajo.

En el área de la compensación, la filosofía de «las personas primero» significa un entendimiento general de que cuando la empresa funciona bien, a todos les va bien, y cuando no lo hace bien, empezamos a apretar los cinturones de arriba hacia abajo. El año pasado fue el mejor año que hemos tenido, así que casi todo el mundo recibió una bonificación. La combinación de guerra y recesión hizo de enero y febrero de 1991 los dos peores meses de la historia de la empresa, por lo que nuestros ejecutivos empezaron a recortar sus propios salarios, y pronto se les unieron muchos asociados que se ofrecieron voluntariamente para tomarse un tiempo libre sin sueldo.

En primer lugar, nuestros ejecutivos reciben salarios relativamente modestos. La mayor parte de su remuneración se basa en la rentabilidad. En otras partes de la empresa, por otro lado, tenemos lo que llamamos un programa de pago por calidad, basado en 60% en exactitud, 20% sobre profesionalidad (lo que significa hacer un esfuerzo adicional para los colegas) y 20% sobre productividad (pero solo si se cumplen los otros dos criterios). Inventamos el pago por calidad como una forma de compensar a nuestros agentes de reservas de forma más justa. Estaban en primera línea con los clientes día tras día y necesitaban los nervios de un controlador aéreo y el cerebro de un magna cum laude, pero les habíamos estado pagando como si plantaran flores. Eso no estaba bien, y ciertamente no encajaba con la nueva filosofía. Ahora, nuestro énfasis en la calidad se ha convertido en una iniciativa formal de gestión de la calidad total, hasta el punto de que incluso nuestro personal de entrega de tickets está aprendiendo a controlar los procesos estadísticos y midiendo cosas como las entregas a tiempo y el número de clientes individuales que no llegan cuando se realizan las entregas.

La mejor parte es que el pago por calidad ha aumentado el salario individual para llevar a casa en un 32%% y redujo la nómina total en 4%. Debido a que la gente está haciendo las cosas bien la primera vez, hemos podido eliminar las posiciones necesarias para corregir los errores. Además, el rotación ha disminuido, los costos de formación han bajado, los gastos de recursos humanos han disminuido y la productividad ha mejorado.

En el entrenamiento, también hemos puesto a las personas en primer lugar. Desde el principio, elegí a nuestro personal de formación en lo que llamo el principio del jardín de infantes, que básicamente proviene del hecho de que amaba a mi maestra de jardín de infantes, la señorita Goldberg. Ella era creativa y emocionante, me hizo querer aprender, y me hizo desear volver a primer grado el próximo otoño.

Buscamos instructores como Jane Goldberg porque nuestros entrenadores van a tener un efecto inmenso y duradero en nuestra gente y sus habilidades, ya sea la recuperación de información, la gestión del tiempo o un tema con poca o ninguna relevancia directa para el trabajo, como planificación financiera, nutrición o defensa. conducir.

Y luego se me ocurrió una cosa más: en el jardín de infantes nos divertíamos. Nuestro actual director de formación cree que la mayor parte de la diversión se ha eliminado del aprendizaje para el cuarto grado, y ha podido demostrar que la retención aumenta considerablemente cuando la gente pasa un buen rato aprendiendo. Así que, entre otras cosas, hemos inventado programas de «televisión» como Rosenopoly y Travel Jeopardy como herramientas de instrucción, y la gente en clase los juega con muchos gritos, risas y aplausos. Es cursi, pero se diviertan y recuerdan lo que aprenden.

Lo que tenemos es una jerarquía de preocupaciones: personas, servicios, beneficios. Nos centramos en nuestra gente, nuestra gente se centra en el servicio y en el resultado de los beneficios, un subproducto, podría decirse, de poner a nuestros asociados por delante de nuestros clientes. Sé que suena simplista, pero sé que funciona.

Equipos para atender a los clientes

El último rompecabezas empresarial es la tecnología. He descrito nuestra adquisición temprana de computadoras y sistemas de reserva de aerolíneas. De hecho, las aerolíneas suministran regularmente dos sistemas informáticos distintos a la mayoría de las compañías de viajes. El llamado sistema de front-room es el que utiliza el agente de reservas para buscar datos de vuelos y precios, hacer la reserva y obtener un asiento. Sin embargo, también existe un sistema llamado «back-room» que las agencias alquilan a una aerolínea para hacer su contabilidad, analizar sus reservas, administrar su base de clientes y realizar cualquier otro trabajo informático que deba realizarse.

Cuando empezamos a garantizar las tarifas aéreas más bajas a nuestros clientes, rápidamente nos dimos cuenta de que no era suficiente un enlace en la sala principal con dos aerolíneas, a pesar de que cada sistema supuestamente incluía todos los vuelos y tarifas de cada aerolínea. El problema era el inevitable lapso de tiempo entre la entrada en vigor de una nueva tarifa y la misma tarifa nueva que se incluía en el sistema de front-room de un competidor. A menudo, el sistema de front-room de una aerolínea era incorrecto porque, para mantener en secreto alguna tarifa nueva y atractiva, la compañía la anunciaba en los periódicos antes de colocarla en su sistema donde la competencia la vería y tal vez la igualaría.

Como sabíamos que los diferentes sistemas se hablaban a medias, salimos y alquilamos todos los sistemas de aerolíneas que pudimos encontrar (cerca de una docena en total) y los pusimos todos en una gran sala donde pudimos extraer sus secretos uno a uno y compararlos.

Fue laborioso. El trabajo gritó que se realizara electrónicamente, pero informatizar la operación de búsqueda y comparación presentaba problemas. El sistema de reservas de cada aerolínea tenía un sesgo hacia sus propios vuelos: los incluía en primer lugar, facilitó su reserva y, con demasiada frecuencia, llevó a las agencias a ofrecer esos vuelos a sus clientes sin siquiera buscar mejores alternativas. Superar ese sesgo e introducir un sesgo propio (en este caso, el precio) solo se podía hacer con un sistema independiente grande, no con ningún sistema que alquiláramos a una aerolínea. Después de todo, ¿cómo podríamos utilizar la tecnología de una aerolínea y los programadores de una aerolínea para ayudarnos a reorganizar la información de vuelos y eliminar la ventaja de esa aerolínea, tal vez incluso para dirigir los ingresos a otras compañías aéreas? No parecía una oportunidad prometedora para trabajar en equipo.

La única respuesta fue comprar nuestro propio ordenador central y construir nuestro propio sistema de trastienda. Era una alternativa cara, pero nos haría independientes y nos daría una libertad que nadie más tenía todavía.

Creamos nuestro primer sistema de datos de reservas privadas en 1983 y lo llamamos Readout, el directorio exclusivo de tarifas aéreas imparciales de Rosenbluth. Hicimos un anuncio que mostraba a un hombre llamando a diferentes aerolíneas y agencias buscando el pasaje aéreo más bajo a Chicago y obteniendo un montón de respuestas diferentes. Luego llama a Rosenbluth, y como Readout enumera las tarifas aéreas en orden ascendente de precio en un cuadrante de la pantalla de trabajo del agente de reservas, Rosenbluth le dice al instante lo que quiere saber. Se corrió la voz de que Rosenbluth de verdad sabía cuál era la tarifa aérea más baja y lo garantizaba. El negocio floreció.

Sin embargo, el precio era solo una parte del panorama total. Creíamos que al recopilar y analizar datos específicos de la empresa de muchos tipos diferentes, podíamos ayudar a los gerentes corporativos a cambiar los viajes de una molestia necesaria pero incontrolable a un gasto manejable. Había mucha información flotando por ahí, pero nadie la había convertido en el tipo de conocimiento útil sobre el que una empresa podía actuar.

De Readout, pasamos a una base de datos relacional que llamamos Visión. A continuación, agregamos aplicaciones que nos permitían cargar datos en los mainframes corporativos y que permitían a nuestros clientes acceder a nuestro sistema en busca de ciertos tipos de información.

En 1983, la sede corporativa de Du Pont hizo un estudio exhaustivo de sus gastos de viaje en todo el país y decidió que podía comprar viajes de forma menos costosa en una sola agencia que en diferentes agencias de todo el país. Los ejecutivos de Du Pont entrevistaron a empresas de viajes durante varios meses para encontrar una con la que pudieran trabajar y finalmente eligieron a Rosenbluth.

Desde nuestro punto de vista, fue un matrimonio hecho en el cielo. Ya sabíamos que teníamos que ser nacionales. Nuestras innovaciones en la consolidación de las compras para viajes de negocios estaban creando una tendencia en la industria que tenía mucho sentido y necesitábamos capitalizarla antes que alguien más. Pero no podíamos permitirnos especular, nuestros márgenes eran demasiado escaso. El contrato de Du Pont nos permitió realizar una adquisición o abrir una nueva oficina en las principales ciudades de Du Pont con nuestro cliente principal ya a bordo. Era un camino hacia la expansión nacional y el camino estaba orientado al cliente.

Además, a medida que nos expandimos a nuevas ciudades, también pudimos ampliar los servicios que ofrecíamos a nuestros otros clientes corporativos. Al atender cada vez más a sus instalaciones, pudimos darles cada vez más información sobre sus patrones de viaje y reducir aún más sus gastos de viaje.

A medida que empezamos a abrir más oficinas, implementamos otra innovación fundamental que nos preparó bien para la expansión nacional: conectamos todas nuestras oficinas electrónicamente. Habría sido más económico utilizar equipos independientes y enviar cintas magnéticas por todo el país, consolidando la información donde fuera necesario, pero estábamos empeñados en entregar información a nuestros clientes de forma instantánea. Normalmente, una agencia tarda entre 45 y 75 días en suministrar a una corporación sus propios datos de viajes, pero una empresa puede perder muchas oportunidades en ese tiempo. Ahora que nuestros clientes pueden aprovechar sus propios datos de viaje en nuestro mainframe (lo llamamos visión del usuario), pueden tomar una decisión el martes y ver sus efectos el jueves. Nos hemos convertido en socios estratégicos de nuestros clientes, otra rama logística de sus organizaciones.

Construyendo tarifas aéreas desde cero

A principios de la década de 1980, incluso antes de firmar nuestro contrato con Du Pont, nos dimos cuenta de que podíamos desempeñar un papel importante en la construcción de pasajes aéreos, una medida que desde entonces ha revolucionado la industria.

Claramente, un asiento de avión es un producto tan perecedero como se puede encontrar. No es como una lata de guisantes que sigue en la estantería mañana si no la abres hoy. Cuando un avión sale de la puerta de embarque, el valor de un asiento vacío desciende repentinamente a nada y los ingresos perdidos nunca pueden recuperarse. Trabajando en la sala con todos esos sistemas de reservas, vimos que las aerolíneas ya estaban configurando sus tarifas para llenar los asientos no utilizados. La gestión del rendimiento, como la llamaban, había ido creciendo desde la desregulación y, en última instancia, pensamos que veríamos aviones sin dos pasajeros pagando el mismo precio por los asientos.

Pero si cada asiento iba a gestionarse para obtener el máximo rendimiento, ¿por qué una agencia de viajes no podía negociar sus propias tarifas gestionadas? Empezamos a hablar con las aerolíneas, ofreciéndonos llenar más de esos asientos vacíos si reducían el precio de sus billetes a nuestros clientes. Desarrollamos sistemas para rastrear el movimiento de personas de una aerolínea a otra y pudimos mostrar a las compañías aéreas el punto de intersección entre la reducción de los precios y el aumento de los ingresos.

Al mismo tiempo, reestructuramos nuestras comisiones para eliminar el conflicto de intereses inherente a nuestra industria. Si Rosenbluth históricamente hizo un 10% comisión sobre reservas, entonces habíamos estado haciendo$ 30 en un$ Billete 300. Pero si los escaños negociados estuvieran disponibles para$ 250, ¿por qué querríamos venderlos y hacer solo$ 25? La solución era conseguir una comisión más alta por un boleto menos costoso, y entonces todo el mundo ganaría. Ganaríamos más dinero con tarifas más bajas, nuestros clientes ahorrarían en cada boleto comprado y la aerolínea aumentaría sus ingresos totales. La clave de todo el esquema era tener una base de datos estadística independiente que mostrara a la aerolínea que podía ganar más dinero vendiendo billetes más baratos.

A lo largo de los años, hemos negociado tarifas en miles de rutas por todo el país. No soy un negociador entrenado, y hago muy poco de la negociación real. La mayor parte lo hacen colegas que comparten mi convicción de que las mayores fortalezas que ponemos sobre la mesa son la integridad, las estadísticas, la visión a largo plazo y el deseo de establecer relaciones mutuamente beneficiosas.

De hecho, establecer relaciones mutuamente beneficiosas (con nuestros clientes, proveedores y, lo que es más importante, con nuestros asociados) ha sido la clave de nuestro éxito en todo lo que hemos hecho. Dado que todos los problemas y oportunidades del cambio descansan en última instancia sobre bases humanas, encajar a las personas con la tecnología, las tareas, los objetivos, los beneficios comunes —y otras personas— es el rompecabezas que hace o deshace a una empresa.

El cambio ha sido la fuerza y el sello distintivo de Rosenbluth. Mientras nuestro enfoque no se desprenda de las personas que lo hacen posible, seguiremos teniendo éxito.

— Escrito por Hal Rosenbluth