Contratar vendedores estrella no es la mejor manera de crecer

Dave Wheeler PARA HBR

Verá Principio de Pareto se aplica a las ventas todo el tiempo (el 20% más rico de la fuerza de ventas produce el 80% de los ingresos y márgenes de la empresa) y se aplica a varios sectores. En contextos B2B, por ejemplo, el rendimiento de los representantes en territorios similares suele variar un 300% entre los quintiles superiores e inferiores, y en las tiendas minoristas la productividad de venta normalmente varía en función de tres a cuatro. Así que no sorprende que la respuesta habitual de una empresa ante el estancamiento del crecimiento sea contratar más estrellas.

Sin embargo, hay algunos problemas con el enfoque de contratar estrellas. En primer lugar, hay un número limitado de estrellas para todos, ya que todo el mundo se pelea por los mismos candidatos. En segundo lugar, incluso si se las arregla para contratar estrellas, sus habilidades únicas pueden no ser fáciles de transferir. Investigación indica que hay muchas probabilidades de que una estrella de la empresa A no sea una estrella —ni siquiera sea relevante desde el punto de vista productivo— en la empresa B. La tercera razón es simple matemática. A pesar de que el 80% de las ventas provengan actualmente del 20% de los representantes, las mejoras graduales en el rendimiento de la mayoría tendrán, en conjunto, un impacto mucho mayor en el crecimiento que las estrellas.

No estamos argumentando que las estrellas no importen, porque definitivamente sí. Pero, al mismo tiempo, las empresas deben hacer algo más que confiar en las estrellas si quieren mejorar su rendimiento general de ventas.

Las empresas que han adoptado un modelo de suscripción como servicio (SaaS) son un buen ejemplo. En los primeros años de una empresa de SaaS, las estrellas suelen generar la mayor parte de los ingresos y, a menudo, son veneradas y temidas internamente por las relaciones y el poder que ejercen. Sin embargo, a medida que la empresa madure y siga cerrando algunas grandes operaciones anuales, pueden limitar el crecimiento, ya que el modelo SaaS requiere volúmenes más altos.

Aunque es más fácil que nunca crear un negocio de SaaS, también es más difícil ampliarlo. Hay mucha competencia, lo que mantiene los precios bajo control y aumenta los costes de adquisición de clientes. Una encuesta reciente de 159 firmas de SaaS con ingresos de al menos 2,5 millones de dólares, descubrieron que casi el 55% gastaba más de un dólar para obtener un dólar de valor contractual anual. También es un mercado de talentos difícil, especialmente en ventas.

Si las empresas quieren crecer, tienen que mejorar sus procesos de venta, y esto es especialmente cierto en el caso de las empresas de SaaS. Es tan importante como los productos y servicios que venden y los clientes a los que se los venden, y es la clave de una ventaja competitiva.

Estos son tres elementos principales para establecer un proceso de venta escalable:

Comprenda las tareas de venta. En lo que respecta a la eficacia de las ventas, los gerentes deben tener en cuenta las tareas que deben realizar los representantes, no solo su personalidad y sus habilidades genéricas de venta. Estas tareas dependerán de la estrategia de su empresa, de los clientes a los que se dirija esa estrategia y del modelo de negocio que haya establecido para adquirir y retener esos clientes.

Considere un servicio de SaaS, como el intercambio de archivos, o varias herramientas de comunicación, como el software de colaboración o reuniones. Estas aplicaciones no suelen ser fundamentales para los clientes y se venden a precios de suscripción mensual relativamente bajos. Los compradores pueden recopilar mucha información previa a la venta mediante una búsqueda en Internet, lo que les permite actuar de forma más rápida y decisiva. Por parte del vendedor, «marcar para pedir dólares» es primordial. Realizan demostraciones en línea y ofrecen a los clientes potenciales una propuesta semimpersonalizada con unos pocos clics en el sitio web para realizar la venta inicial. Sin embargo, ampliar este tipo de negocio normalmente requiere «conseguir y ampliar» tareas de ventas, como aumentar las ventas (conseguir que el cliente compre una versión premium del producto) y las ventas cruzadas (conseguir que los clientes iniciales hagan referencias positivas a otros miembros de esa organización). Por ejemplo, ScriptLogic, que vendía herramientas sencillas de diagnóstico de TI a los administradores de sistemas de los departamentos de TI de pequeñas y medianas empresas, creó un buen negocio con este enfoque de ventas y una propuesta de valor de «apuntar, hacer clic y hacer».

Un servicio de plataforma SaaS, como CRM o MAS (Servicio de Automatización de Marketing), por otro lado, requiere una integración sofisticada para instalar contratos anuales o plurianuales. Se trata de una venta inicial compleja con un ciclo de venta más largo que es más difícil de realizar en línea o por teléfono. Además, los representantes suelen tener que implicar a los ingenieros del vendedor en el proceso de venta.

Los representantes que venden servicios de CRM tienen tareas muy diferentes a las de los representantes que venden herramientas de comunicación. Deben centrarse en conseguir renovaciones, aumentar los precios mediante nuevas funcionalidades y paquetes premium que se venden a los diferentes responsables de la toma de decisiones y minimizar la rotación de clientes. También deben abordar un proceso de toma de decisiones y procedimientos presupuestarios diferentes en las cuentas. El mismo enfoque que le funcionó tan bien a ScriptLogic en las pequeñas y medianas empresas no fue eficaz para vender sus productos a cuentas empresariales, y Quest Software adquirió ScriptLogic, que empleó un enfoque de ventas muy diferente en el segmento empresarial.

También es importante tener en cuenta que las tareas de venta suelen cambiar a lo largo del ciclo de vida del mercado de productos. En general, la formación de los clientes y el desarrollo de aplicaciones suelen ser tareas clave en las primeras etapas. Pero a medida que el mercado se desarrolla y surgen los estándares, los vendedores dedican más tiempo a vender productos que ofrecen marcas funcionalmente equivalentes o a desarrollar relaciones con terceros. Si su proceso de venta no sigue el ritmo de estos cambios, la ejecución de la estrategia y el crecimiento se tambalearán.

Haga coincidir su proceso de venta y sus recursos con el proceso de compra. La mayoría de las organizaciones de ventas dedican mucho tiempo y dinero a rastrear el progreso (o no) a través de sus «embudos» de ventas. Pero vender siempre tiene más que ver con el comprador que con el vendedor, y la mayoría de los viajes de compra de los clientes se parecen a un camino serpenteante en lugar de a un embudo que se reduce progresivamente. Los compradores B2B, por ejemplo, tienden a utilizar cuatro flujos paralelos para tomar una decisión de compra. Por eso es importante entender en qué parte de sus viajes se encuentran los clientes y cómo interactuar con ellos de manera adecuada en una etapa determinada.

Con el SaaS, la etapa inicial normalmente comienza cuando el cliente potencial reconoce un problema o una oportunidad que se puede solucionar. El vendedor puede ayudar a generar ese reconocimiento de varias maneras, como iniciar una campaña de marketing de contenidos o SEO para generar clientes potenciales entrantes, conseguir referencias de clientes actuales, hacer llamadas de ventas, planificar conferencias, enviar correos electrónicos para crear conciencia y utilizar las redes sociales para generar el boca a boca.

Las etapas posteriores vuelven a depender del comportamiento y la estrategia del comprador. La mayoría de las empresas de SaaS tienen tres niveles: un nivel de autoservicio que permite la evaluación de las pruebas, un segundo nivel que permite a un responsable de la toma de decisiones único o departamental participar y experimentar, y un tercer nivel que exige vender a varias partes interesadas del cliente.

Aunque algunas estrellas pueden navegar en todos los niveles, la mayoría de los representantes no pueden. Así que, para optimizar la productividad de su fuerza de ventas, debe determinar en qué parte del proceso deben participar los diferentes representantes. A menudo, los representantes de ventas internos de alta velocidad son productivos en el nivel inferior, pero contraproducentes en los niveles más altos, que implican una unidad de toma de decisiones más compleja e interfuncional.

Utilice las herramientas para convertir los datos en información. Teniendo en cuenta el empresa estadounidense promedio ya lo ha hecho más datos en su sistema CRM que en toda la Biblioteca del Congreso, probablemente se sienta abrumado por el Big Data. Por eso es importante tener en cuenta que la función de los datos es ayudarlo a tomar mejores decisiones y, para separar la señal del ruido, necesita saber lo que mide y utilizar las herramientas adecuadas para medirlo.

Piense en la previsión. La mayoría de las empresas incluyen la información de su cartera de clientes en un CRM semanal o mensualmente y, a continuación, revisan el volumen y el valor de los clientes potenciales de esa cartera. Para hacer previsiones para el mes o el trimestre siguiente, suelen extrapolar el rendimiento futuro a partir de esa instantánea: «Bob vendió 200 000 dólares el trimestre pasado, así que presupuestémoslo para 250 000 dólares el trimestre que viene», etc.

Pero las transmisiones de compra, especialmente para el SaaS, se parecen más a una película que a una instantánea, lo que significa que debería medir los flujos como «¿cuál es la ratio de Bob entre los ingresos recurrentes mensuales y los clientes potenciales cualificados para ventas (SQL)?» o «¿cuál es la proporción de confirmaciones y SQL de Sally?» Estas preguntas servirán de base para tomar una gran decisión: contratar a más personas como Bob o averiguar qué es lo que Sally está haciendo bien.

Los flujos de datos mínimos incluyen las categorías que se describen a continuación:

Flujos de datos de ventas mínimos para una organización de suscripción como servicio

Estas categorías le ayudarán a separar la señal del ruido.

Tipo de plomo

Descripción

Precio

Contactos

Personas con puestos que puedan ser relevantes para su servicio.

< $0.01

Perspectivas

Las personas que probablemente tengan algún problema las puede resolver con su servicio.

$0.01 – $0.10

Sospechosos

Personas que han tomado medidas (por ejemplo, han buscado, asistido a un seminario web, han descargado un artículo) sobre el problema que tienen.

$0.10 – $1.00

Márketing
Prospectos cualificados [MQL]

Personas de las que ha verificado la información de contacto. Incluyen las oportunidades entrantes, que usted ha marcado y clasificado.

$1.00 – $10.00

Prospectos cualificados en ventas [SQL]

Personas con las que ha contactado y que tienen un problema para el que tiene una solución adecuada. Pueden ser clientes potenciales de MQL convertidos o clientes potenciales salientes segmentados.

$10.00 – $100.00+

Fuente: Frank Céspedes y Jacco van der Kooij

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Con estos datos y las herramientas de análisis pertinentes, puede hacer distinciones que le ayudarán a crear un proceso de venta escalable. Por ejemplo, según su modelo de negocio, puede tener en cuenta alguna de las siguientes opciones o todas ellas para utilizar mejor su presupuesto de marketing y ventas:

Datos de volumen: métricas que rastrean el volumen mediante el seguimiento de las ganancias a partir del número de clientes potenciales cualificados para marketing (MQL) y SQL.

Datos de conversión: ratios que registran, por ejemplo, cuántos MQL dan como resultado SQL.

Costes de oportunidad: extrapolaciones en varias métricas. Por ejemplo, puede comparar los costes y los ingresos recurrentes mensuales generados por una campaña de marketing en 30 días con los usos alternativos de ese dinero, los costes de adquisición de clientes de su equipo de ventas online con los del equipo de ventas in situ, los porcentajes de ventas adicionales y de abandono, etc.

Muchos esfuerzos de venta necesitan este proceso porque ahora los negocios cambian con frecuencia y rapidez. Es cierto que cualquier proceso es tan bueno como las personas que lo gestionan. Pero contratar operaciones de ventas u otros «analistas de datos» sin un proceso iterativo es una receta para la frustración y el caro fracaso. Y el fracaso no escala.

Por el contrario, asegúrese de no seguir su proceso de forma miópica o de memoria. Recuerde mirar hacia arriba: ahí son estrellas. Pero recuerde también que no necesita trasladar a todo el mundo a los 90 th percentil. Subir un cuartil sería muy importante, y esa es la función de un proceso de venta relevante.