Contratación para Smarts

Se ha escrito tanto sobre la personalidad y el estilo del liderazgo que los directores de contratación corren el peligro de descuidar el factor más importante del éxito de los ejecutivos: la inteligencia. Más específicamente, a los responsables de la contratación y el ascenso no se les han dado las herramientas necesarias para evaluar las habilidades cognitivas que permiten a una persona encontrar de forma coherente la respuesta «correcta». ¿Cómo podrían reconocer tanta inteligencia? Históricamente, la única medida fiable de esa capacidad intelectual ha sido la prueba de coeficiente intelectual estándar, que, por una buena razón, rara vez se utiliza en los entornos empresariales. Pero al rechazar por completo las pruebas de coeficiente intelectual, los directores de contratación han dado la espalda a la evaluación más eficaz de las capacidades cognitivas, simplemente porque no hay una versión que se aplique al mundo empresarial. Han descartado el único método que podría ayudarlos a identificar a las estrellas de los negocios.

Sí, está bien cuando un líder es carismático y seguro de sí mismo, y un buen currículum puede decirle mucho sobre los conocimientos y la experiencia de una persona. Pero esos activos no sustituyen a la pura inteligencia empresarial y revelan muy poco sobre la capacidad del líder para llegar a la verdad del asunto. Pensar críticamente es la responsabilidad principal de cualquier gerente de cualquier organización, y la capacidad del líder para participar en este proceso viene determinada en gran medida por su inteligencia. Por supuesto, hay muchas personas brillantes desde el punto de vista académico que podrían obtener puntuaciones en la gama de genios en un test de IQ, pero que nunca podrían llegar como CEO de un Fortuna 500 empresas. No es sorprendente, ya que las pruebas de coeficiente intelectual se centran en las habilidades cognitivas fundamentales para el éxito en la escuela, no en el éxito en los negocios.

Sin embargo, hay una lección que aprender del poder predictivo de las pruebas de IQ. Es decir, para pronosticar con precisión el éxito de una persona en una actividad determinada, debe examinar las habilidades cognitivas que posee y que afectan directamente a esa actividad, en este caso, en el lugar de trabajo y no en el aula. En este artículo, definiré las habilidades cognitivas específicas que componen lo que llamo «inteligencia ejecutiva» y describiré lo que hay que buscar al entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo o si se plantea un ascenso a un gerente.

El ingrediente principal: pensamiento crítico

Durante muchos años, los estudiosos y profesionales de la gestión han reconocido que los líderes empresariales deben ser capaces de pensar de forma crítica. La directora ejecutiva de Lucent Technologies, Patricia Russo, que ha liderado el cambio de rumbo de la empresa, me describió esta habilidad como «claridad de pensamiento». Las personas que la tienen son raras, dijo, pero si se cuenta con un equipo de personas que piensan con claridad, «las posibilidades son infinitas». La directora ejecutiva de Avon, Andrea Jung, hizo una observación similar: «Pensar con claridad en la alta dirección es un atributo principal que buscamos. He visto poca correlación entre los que tienen una educación empresarial formal y los que tienen una visión clara. … Algunas personas tienen un don para esto, otras no». A lo que se refieren Russo y Jung es a una habilidad muy específica: el pensamiento empresarial crítico, que es la base de la inteligencia ejecutiva.

Para entender mejor este concepto, es útil considerar una decisión empresarial que podría haberse beneficiado de una reflexión crítica sólida. Veamos la presentación del Segway Human Transporter. Sus inventores anunciaron que el vehículo de propulsión vertical era el catalizador de una revolución en la movilidad humana. Pero a pesar del bombo publicitario, el Segway tuvo una acogida tibia por parte de los consumidores y no ha transformado el transporte urbano. ¿Podrían los inventores haber previsto este resultado? Un pensador crítico podría haber analizado el potencial de mercado del Segway de esta manera:

El patinete motorizado existe desde hace tiempo, tiene un funcionamiento similar al Segway y se vende por una fracción del precio. Sin embargo, las motonetas no se han adoptado ampliamente y las ciudades no han modificado sus infraestructuras para adaptarse a este modo de transporte. Entonces, ¿por qué tendría éxito el Segway donde la moto ha fracasado? El Segway tiene dos ventajas con respecto al patinete: los usuarios pueden ponerse de pie y mantener el equilibrio completamente erguidos mientras el transportador está en movimiento o detenido, y pueden ir hacia atrás. Sin embargo, la pregunta básica sigue siendo: ¿La falta de estas dos funciones impidió que el patinete se adoptara más ampliamente? Si no, hay pocos motivos para anticipar una mayor demanda del Segway que la que ha habido de la moto. De hecho, debido al coste drásticamente más alto del Segway, puede que haya menos demanda.

El Segway es divertido. Pero, ¿vale la pena el coste? No según el mercado. Las mentes detrás del Segway pueden ser sofisticadas y tecnológicamente brillantes, pero parecen un poco ingenuas en lo que respecta a los negocios. Quizás su entusiasmo por la tecnología empañó su capacidad de desafiar sus suposiciones del mercado en un grado significativo.

El ejemplo del Segway es notable porque revela un defecto fundamental en el plan de negocios de una empresa. Pero no basta con analizar en general lo que ha ido bien o mal con un negocio en particular. Para contratar a posibles estrellas de los negocios, necesitamos entender los atributos básicos que llevan a las personas a tomar buenas o malas decisiones. Tenemos que entender qué constituye la inteligencia ejecutiva.

Hacerse inteligente con respecto a la inteligencia

En la escuela, los estudiantes se centran en las «materias»: historia, matemáticas, idioma, etc. Del mismo modo, podemos identificar los temas del trabajo ejecutivo y el conjunto distinto de aptitudes que un gerente debe poder demostrar en cada uno de ellos. Todo el trabajo de dirección se divide en una de estas tres materias: realizar tareas, trabajar con otras personas y a través de ellas, y juzgarse a sí mismo y adaptar el comportamiento en consecuencia. (Para obtener una descripción de las investigaciones que respaldan estas clasificaciones, consulte la barra lateral «Creación de una medida de la inteligencia ejecutiva»). Así es como se manifiesta la inteligencia ejecutiva en estos tres temas.

Crear una medida de inteligencia ejecutiva

Cuando Alfred Binet recibió el encargo, hace 100 años, de crear una medida de la inteligencia académica, identificó las materias escolares que los estudiantes necesitaban

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Realización de tareas.

En esta asignatura, los ejecutivos inteligentes toman decisiones mediante un conjunto de seis habilidades cognitivas básicas. Entre ellos están examinar críticamente las suposiciones subyacentes y identificar las posibles consecuencias no deseadas. (Para ver la lista completa de las habilidades cognitivas de cada materia, consulte la exposición «Las habilidades que componen la inteligencia ejecutiva»). Con estas aptitudes en mente, piense en la forma en que dos directores ejecutivos desempeñaban las tareas en respuesta a una crisis empresarial.

Las habilidades que componen la inteligencia ejecutiva

En cuanto a las tareas, líderes inteligentes: definir adecuadamente un problema y diferenciar los objetivos esenciales de las preocupaciones menos relevantes. anticipe los

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En la década de 1980, General Motors perdía cuota de mercado a manos de sus competidores japoneses más eficientes y, al mismo tiempo, tenía problemas con unas relaciones laborales pésimas. El entonces director ejecutivo Roger Smith desarrolló un plan audaz para resolver ambos problemas sustituyendo casi toda la fuerza de fabricación de GM por robótica. A finales de la década de 1980, GM había gastado más de 45 000 millones de dólares en la automatización de plantas, una suma que en ese momento habría bastado para comprar Toyota y Nissan. Sin embargo, su cuota de mercado y la productividad de la planta siguieron disminuyendo cada año tras la automatización. Para Smith, la automatización le había parecido una medida muy lógica y, obviamente, iniciativas de tan alto riesgo son muy difíciles de llevar a cabo. Pero Smith demostró una grave falta de inteligencia ejecutiva en su análisis. En primer lugar, no cuestionó su suposición subyacente de que más robots equivalen a coches más baratos. Un análisis de los datos fácilmente disponibles habría revelado que las máquinas implican enormes gastos de capital y requieren técnicos de soporte altamente cualificados. En segundo lugar, no previó las consecuencias no deseadas de su iniciativa: la automatización puede limitar gravemente la flexibilidad de una planta y, por lo tanto, su capacidad de cambiar las líneas de productos. Si Smith hubiera analizado la situación con más habilidad, podría haber optado por invertir en automatización, pero podría haberlo hecho de una manera que maximizara sus posibilidades de éxito. Como explicó más tarde Robert Lutz, un alto ejecutivo de GM, la mejor respuesta a los problemas de productividad de GM era, de hecho, una combinación de personas y máquinas que aprovechara los puntos fuertes de cada uno.

Por el contrario, cuando contrataron a D. Keith Grossman como CEO de Thoratec Corporation en 1996, la empresa de dispositivos médicos tenía dificultades para sobrevivir. A Grossman se le encargó ayudar a la empresa a producir y comercializar de forma rentable su producto estrella, un dispositivo de asistencia ventricular para la recuperación de una cirugía a corazón abierto. Pero Grossman se apresuró a cuestionar la suposición fundamental de la industria: que lanzar un producto exitoso al mercado se traduciría en un negocio viable. Thoratec competía con grandes empresas globales que se centraban no solo en un solo dispositivo sino en enfermedades integrales, que combinaban medicamentos y dispositivos. Es más, esas firmas tenían mucho dinero para vender a los médicos y los consumidores.

La suposición de Thoratec, centrada en el producto, tuvo una consecuencia cara e imprevista: la necesidad de construir una infraestructura para producir y vender un solo producto, lo que provocó una grave desventaja de costes, ya que se necesitaría la misma infraestructura independientemente del número de productos que vendiera la empresa. Thoratec nunca podría esperar competir con las empresas que ofrecen líneas de productos amplias e integradas. Para tener éxito, concluyó Grossman, la empresa tendría que ganar escala, ya sea mediante la adquisición de otra empresa o mediante la adquisición. Grossman lo había hecho, con eficacia previó los principales obstáculos para lograr los objetivos de la empresa e identificó medios sensatos para sortearlos, otra de las habilidades cognitivas necesarias para realizar las tareas.

La lógica por parte de Grossman de sus hechos y conclusiones fue tan sólida que, finalmente, pudo convencer al consejo de administración de su rival Thermo Cardiosystems —una empresa tres veces más grande que Thoratec— de que la adquiriera e incluso de que aceptara como condiciones del acuerdo al equipo de acciones y dirección de Thoratec y un puesto minoritario en el consejo de administración de Thoratec. Hoy en día, Thoratec es una empresa próspera y altamente rentable con un virtual monopolio en su nicho médico.

Trabajar con y a través de otros.

Cualquier debate sobre las «habilidades interpersonales» de un líder generalmente se centra en la personalidad, la simpatía y los modales de esa persona. Por el contrario, cualquier debate sobre la inteligencia ejecutiva de un líder con respecto a las personas debe centrarse en seis habilidades cognitivas básicas que permiten al líder apreciar y gestionar las complejidades de las situaciones interpersonales de una manera inteligente. Entre ellas se encuentran reconocer las agendas subyacentes de los demás y teniendo en cuenta los efectos probables de las propias acciones.

El exdirector ejecutivo de Boeing, Phil Condit, que se vio sorprendido por una serie de escándalos públicos, parecía carecer de estas aptitudes. Si bien no hay pruebas que relacionen a Condit con los errores de dirección y los errores éticos que, en última instancia, lo llevaron a dimitir de su puesto hace varios años, no se dio cuenta de hasta qué punto podrían llegar algunos de sus vendedores para cumplir con sus cifras. En concreto, nunca entendió que sus agendas subyacentes podían comprometer su ética. No reconocía la cultura de ventas de «el fin justifica los medios» que se estaba desarrollando a su alrededor. Altos miembros de su equipo se vieron envueltos en negocios muy cuestionables, prácticas que un CEO con mayor conciencia social habría descubierto y dejado desde el principio. Además, Condit nunca consideró adecuadamente los efectos probables de sus acciones, ya que permitió que sus vendedores se vigilaran a sí mismos. En última instancia, las ganancias financieras a corto plazo que generó el equipo de ventas se vieron eclipsadas drásticamente por los costes para Boeing, tanto en dinero como en reputación.

Pensemos ahora en la respuesta de Van Johnson, el director ejecutivo de Sutter Health, recientemente jubilado, cuando los exiguos y prematuros pagos de Blue Cross amenazaron con llevar a la quiebra a los hospitales y grupos de médicos de Sutter en 2001. Los empleados de Sutter pedían una pelea a gritos, pero Johnson cuestionó la opinión predominante en Sutter (muy compartida por otros proveedores de atención médica) de que Blue Cross era una empresa malvada y codiciosa empeñada en obtener beneficios, aunque eso significara obligar a los grupos de atención médica comunitaria a declararse en quiebra. Intentó entender las agendas subyacentes de Blue Cross estudiando en qué se diferenciaba el negocio de Blue Cross (pago y reembolso de la atención médica) del de Sutter (prestación de cuidados). Y Johnson consideró los probables efectos de una batalla con el gigante de los seguros. Si Sutter adoptara una postura agresiva, la lucha con Blue Cross podría resultar costosa y prolongada, y podría provocar que sutter fuera eliminado de la lista de proveedores de Blue Cross.

Johnson se dio cuenta de que, si bien había que abordar la cuestión del reembolso, los mayores problemas entre Blue Cross y Sutter tenían que ver con la forma en que los procesos de las empresas funcionaban en conjunto; había errores por ambas partes. Al aceptar el papel de Sutter en el problema y abordar las negociaciones teniendo en cuenta la perspectiva de la otra parte, Johnson hizo hincapié en la equidad más que en el poder. Las dos compañías estuvieron en desacuerdo durante aproximadamente tres meses, pero al final resolvieron sus diferencias y pudieron sentar las bases de una relación sólida a largo plazo. De hecho, Johnson ha descrito a Blue Cross como uno de los contribuyentes más justos de Sutter.

Juzgarse a sí mismo.

Los ejecutivos eficaces tienen que ser capaces de analizar críticamente su forma de pensar y su comportamiento. Esto implica aplicar cinco habilidades cognitivas básicas, entre las que se incluyen reconocer los sesgos o limitaciones personales desde la perspectiva de cada uno y buscar comentarios que puedan revelar un error de juicio y hacer los ajustes adecuados. Es natural que las personas se pongan a la defensiva ante los desafíos, pero un líder eficaz debe ser capaz de evaluar sus ideas, ponerlas a prueba con las de los demás y ajustarlas si es necesario. De lo contrario, la empresa puede ser muy vulnerable a los cambios del mercado.

Considere la situación en Rubbermaid: era una de Fortuna las empresas más admiradas en 1993. Solo seis años después, estaba en tan mal estado que la adquirió Newell Manufacturing Company, especialista en cambios. ¿Qué pasó? Durante la década de 1990, el mercado de Rubbermaid cambió drásticamente, ya que los minoristas empezaron a centrarse en vender productos innovadores a vender productos de menor coste. El entonces director ejecutivo de Rubbermaid, Wolfgang Schmitt, se negó a ceder ante la presión de los minoristas porque a la empresa siempre le había ido bien con las subidas de precios. E ignoró rotundamente a su equipo, que trató de explicar los cambios en el mercado. Schmitt sostuvo que los clientes solo necesitaban que se les explicara por qué era necesario aumentar los precios. Su incapacidad para analizar críticamente sus propios sesgos y limitaciones lo llevó a devaluar la información esencial que otros trataban de proporcionar.

Ahora mire cómo otro CEO abordó con más habilidad sus propios descuidos importantes. El presidente y director ejecutivo de Cedars-Sinai, Tom Priselac, hizo un esfuerzo especial durante sus 26 años en la organización de atención médica para establecer y mantener relaciones personales con los gerentes y el personal. Se enorgullecía de estas conexiones. Pero a finales de 2002, un esfuerzo sindical para organizar a las enfermeras del hospital hizo que Priselac se diera cuenta de la preocupante realidad de que no estaba en contacto con demasiados de sus empleados. Los reclutadores sindicales habían aprovechado la creciente animosidad y la falta de confianza entre el personal de enfermería y la administración.

Priselac inició una agresiva iniciativa en toda la organización para averiguar cómo el equipo ejecutivo, los directores y el personal se habían distanciado tanto, e insistió en que el esfuerzo se centrara en cómo sus propias acciones habían contribuido a esta brecha, a pesar de lo que él pensaba que eran sus mejores esfuerzos en sentido contrario. Con el tiempo, Priselac se dio cuenta de que había entrado en una zona de confort; no se había dado cuenta de que ya no mantenía contactos significativos con personas que ya conocía y de que no había conocido a muchos de los nuevos empleados. Priselac comenzó a reunirse con directores, gerentes y empleados (individualmente y en grupos pequeños) con mucha más frecuencia. Sus esfuerzos dieron sus frutos: alrededor del 85% de los participantes en una encuesta reciente de satisfacción de los empleados (se encuestó a un total de 8 000 empleados de Cedars-Sinai) calificaron a la alta dirección como justa, honesta y confiable. Alrededor del 92% de los encuestados dijeron que recomendarían trabajar en la organización, lo que supone un aumento del 30% en las respuestas favorables con respecto a 2002. A finales de 2004, el sindicato que intentaba representar a las enfermeras retiró su petición. ¿Cómo diseñó Priselac un cambio tan impresionante? Buscó y utilizó activamente información que revelaba errores de juicio. Su respuesta al esfuerzo sindical se centró explícitamente en su propio papel en la creación de una brecha con los empleados. Y Priselac analizó críticamente las limitaciones desde su propia perspectiva, a saber, cómo había quedado aislado sin querer.

¿Qué tienen en común Grossman, Johnson y Priselac? Se enfrentaron a problemas empresariales muy diferentes, pero cada uno llegó a una solución mediante la aplicación de ciertas habilidades cognitivas. Estas no son las habilidades que se aprenden en las escuelas de negocios o en los programas de formación de ejecutivos. Esas instituciones ofrecen técnicas útiles para la toma de decisiones, pero la mayoría de los ejecutivos tienen acceso a las mismas herramientas, e incluso los mejores modelos de resolución de problemas requieren una reflexión aguda si quieren aplicarse de forma eficaz. Tomar decisiones empresariales acertadas requiere una forma de inteligencia: un conjunto de habilidades cognitivas orgánicas, adaptables y en constante evolución.

Los límites de las pruebas de coeficiente intelectual

Hasta ahora, las únicas habilidades cognitivas que se medían eran las que se identificaron inicialmente para predecir el rendimiento académico de los escolares y, tradicionalmente, esas habilidades se medían mediante pruebas de IQ. Aunque las pruebas de coeficiente intelectual no estaban pensadas originalmente para su uso en los negocios, los estudios han demostrado que estos instrumentos predicen el rendimiento laboral al menos tan bien como lo hacen las entrevistas de competencia (la herramienta de evaluación más común que se utiliza hoy en día para la contratación y los ascensos) y unas diez veces mejor que las pruebas de personalidad. Esto se debe a que algunas de las habilidades de pensamiento que contribuyen al éxito académico también son cruciales para el desempeño ejecutivo.

Las pruebas de coeficiente intelectual predicen el rendimiento laboral al menos tan bien como las entrevistas de competencia y unas diez veces mejor que las pruebas de personalidad.

Sin embargo, las pruebas de coeficiente intelectual no se utilizan mucho como una forma de identificar a los mejores talentos (aunque desempeñan un papel indirecto, ya que las empresas pueden optar por contratar a personas con títulos de escuelas de élite). Las habilidades que evalúan las pruebas de coeficiente intelectual representan una fracción de las capacidades cognitivas actuales de una persona. Algunas de las habilidades que se miden, como el vocabulario, la aritmética y el razonamiento espacial, casi no tienen relevancia para el trabajo directivo. Además, los temas evaluados parecerían académicos y elementales —de hecho, casi insultantes— para personas con una amplia experiencia profesional.

El formato tampoco es adecuado para los negocios. Los ejecutivos rara vez, si es que alguna vez, se enfrentan a problemas que tienen una sola respuesta correcta; tampoco tienen la opción de elegir una respuesta entre varias opciones de la lista. Las preguntas del test de coeficiente intelectual no evalúan las habilidades prácticas de pensamiento rápidas que se necesitan en los negocios. Es más, estas pruebas han sido acusadas repetidamente de sesgo racial y de género.

Sin embargo, a pesar de estas deficiencias tan reales, las pruebas de coeficiente intelectual siguen pronosticando mejor el éxito de la dirección que cualquier otra herramienta de evaluación. La renuencia del mundo empresarial a utilizar pruebas de inteligencia de cualquier tipo (excepto las evaluaciones de la inteligencia emocional, que en realidad tienen que ver con la personalidad y el estilo) ha privado a las empresas de una poderosa herramienta para evaluar a los candidatos para un empleo o un ascenso. Sin embargo, es posible crear una medida de inteligencia comparable para los ejecutivos, una que ponga a prueba las habilidades que los gerentes necesitan (como evaluar la calidad de los datos o identificar con precisión los principales problemas de un conflicto) y en un formato que emule con mayor precisión el entorno empresarial real.

Entrevistas para inteligencia

La metodología de entrevista más común es la «entrevista conductual pasada» (PBI). Un PBI incluye preguntas sobre las experiencias de una persona en la realización de determinadas actividades, como gestionar los plazos o resolver conflictos, pero no incluye preguntas personales. Este tipo de entrevista se ha convertido en la mejor práctica aceptada en los últimos 30 años y, de hecho, el PBI es un buen indicador del rendimiento. Puede explicar alrededor del 25% de las variaciones en el rendimiento de los empleados.

Aun así, los PBI pasan por alto muchos de los factores que determinan el éxito de los ejecutivos. Esto se debe a que no miden lo que afirman. Tome dos ejemplos de preguntas de PBI. «¿Cuál es la dirección estratégica de su empresa o división y cómo la desarrolló?» está diseñado para evaluar la competencia de una persona a la hora de diseñar una estrategia. Y «Describa una situación en la que tuvo que interactuar con un colega difícil y resolver un conflicto» se supone que pone a prueba la capacidad de una persona para gestionar los conflictos. Sorprendentemente, puede predecir con la misma precisión la capacidad de una ejecutiva para diseñar una estrategia basándose en su respuesta a la segunda pregunta que en función de su respuesta a la primera. Este no es solo un ejemplo exclusivo de estas dos preguntas de competencia; la misma circunstancia se aplica a cualquier pregunta de competencia.

Una investigación de los profesores Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso de la Universidad de Santiago de Compostela (España) explica por qué. El desempeño de una persona en cualquier pregunta de una entrevista conductual está dominado por las mismas tres cualidades: experiencia, conocimiento laboral y habilidades sociales. Un candidato con un largo historial laboral tiene muchos ejemplos convincentes en los que basarse cuando se le pide que relate hechos que podrían ilustrar una competencia en particular. Los conocimientos laborales de un candidato (específicamente, su conocimiento de las mejores prácticas industriales y gerenciales) pueden facilitarle puntuar sus respuestas con historias que le permitan obtener altas calificaciones de los entrevistadores. Y un candidato que puede relatar sus historias de una manera positiva y agradable tiene una clara ventaja sobre alguien con habilidades sociales inferiores. Como cada pregunta de la entrevista conductual básicamente evalúa las mismas cualidades, no hay necesidad de las agotadoras sesiones de tres a cuatro horas que prefieren los directores de contratación hoy en día. Solo necesitan hacer las preguntas suficientes para obtener una valoración fiable de la experiencia laboral, los conocimientos laborales y las habilidades sociales del candidato.

A pesar de sus ventajas, las entrevistas conductuales en realidad solo establecen las calificaciones mínimas del candidato; no identifican a las estrellas talentosas. La experiencia de un candidato, por ejemplo, es obviamente un factor de contratación importante, pero todos conocemos a ejecutivos experimentados que no son estrellas. Del mismo modo, ser agradable no significa que tenga la potencia intelectual necesaria para ser un líder estelar. En resumen, las entrevistas conductuales miden el conocimiento, no la inteligencia. El conocimiento es la información que se adquiere a través de la experiencia o la formación formal. La inteligencia es la habilidad con la que alguien utiliza el conocimiento para resolver un problema. Las preguntas de conocimiento requieren que las personas recitar lo que han aprendido o experimentado, mientras que las preguntas de inteligencia requieren que las personas demostrar sus habilidades.

Que sea agradable no significa que tenga la potencia intelectual necesaria para ser un líder estelar.

Entonces, ¿cómo se mide la inteligencia ejecutiva? La mejor manera es utilizar preguntas que exijan que los candidatos demuestren sus habilidades en formato de entrevista. Para que una medida de este tipo evalúe la inteligencia, debe plantear preguntas y situaciones a las que el candidato nunca se haya enfrentado. Cuanto más novedosa sea la situación, menos conocimientos de memoria se podrán aplicar y más capacidad cognitiva se necesitará para dar una respuesta.

El formato de entrevista supone un cambio para las pruebas de inteligencia, que tradicionalmente se presentaban como exámenes escritos de opción múltiple porque sus desarrolladores creían que los jueces humanos no podían hacer evaluaciones objetivas. Pero eso no es cierto. El Servicio de Exámenes Educativos cambió recientemente el formato del examen de evaluación académica (SAT) para incluir la redacción de ensayos. La medida fue controvertida, porque introdujo un elemento humano en la evaluación, lo que presumiblemente hizo que las puntuaciones fueran menos objetivas. Pero, de hecho, las investigaciones habían demostrado que otros exámenes estandarizados basados en ensayos, como algunos exámenes de nivel avanzado, en muchos casos predecían mejor el éxito académico que el SAT. Esto se debe a que la mayoría de los estudiantes universitarios obtienen calificaciones en los exámenes de ensayo; casi ninguna de sus calificaciones proviene de exámenes de opción múltiple. Resulta que la mejor manera de predecir qué tan bien escribirán ensayos las personas en el futuro es ponerlos a prueba con un formato de ensayo en la actualidad. En otras palabras, para predecir con mayor precisión el desempeño de una persona, debe imitar de cerca el contexto en el que la persona tendrá que actuar.

Lo mismo ocurre en la oficina. Los ejecutivos intercambian información a través de conversaciones, se hacen preguntas y las decisiones se toman sobre la marcha. El indicador más preciso del rendimiento empresarial tendría que imitar estas dinámicas, y los evaluadores humanos son, con mucho, los que mejor juzgan esas interacciones.

En lugar de centrarse en las materias académicas, las pruebas de inteligencia ejecutiva deberían centrarse en las materias cognitivas particulares asociadas con el trabajo ejecutivo: realizar tareas, trabajar con otros y a través de ellos y juzgarse a sí mismo. Las preguntas no deberían requerir conocimientos o experiencia específicos en el sector. Todos los conocimientos que soliciten deben ser rudimentarios y comunes a todos los ejecutivos. Solo entonces el director de contratación puede estar seguro de que las disparidades entre los candidatos a un puesto de trabajo se deben a las diferencias en su capacidad de procesamiento, no a su conocimiento. Y las preguntas no deben diseñarse para preguntar si el candidato tiene una habilidad en particular, sino que deben configurarse de manera que el candidato tenga que demostrar su habilidad al responder a la pregunta.

Imagine que quiere determinar si alguien puede examinar críticamente las suposiciones subyacentes y anticipar las posibles consecuencias no deseadas. En lugar de pedirle a la candidata que relate una ocasión en la que hizo alguna de estas cosas, debe presentar una situación basada en hechos en la que tenga que aplicar esas habilidades. Una evaluación de inteligencia ejecutiva diseñada para poner a prueba estas habilidades podría tener el siguiente aspecto:

Es el CEO de una gran empresa de software. Sus precios están siendo gravemente rebajados por la competencia nacional y extranjera. Su equipo ejecutivo reconoce la necesidad desesperada de reducir costes. Su COO concluye que la respuesta es subcontratar la mayor parte de la programación de la empresa a subcontratistas extranjeros, reduciendo así los costes laborales. De hecho, su COO ya ha recibido varias ofertas de firmas de servicios de la India y Corea del Sur. ¿Qué preguntas tiene sobre su propuesta?

Un candidato que muestre un alto nivel de inteligencia ejecutiva al responder a esta pregunta explicaría que es necesario confirmar la suposición fundamental en la que se basa la conclusión del director de operaciones, es decir, la subcontratación automática equivale a una producción más barata. Podría señalar que tal medida puede implicar costes indirectos (inversión inicial, servicio de atención al cliente continuo y problemas de desarrollo de software) que debe tenerse en cuenta. Además, citaría las probables consecuencias no deseadas de la propuesta del director de operaciones, como la forma en que el uso de una fuerza laboral lejana podría afectar a la productividad o a las relaciones laborales.

Ahora supongamos que quiere saber si un candidato tiene la inteligencia ejecutiva para trabajar con otros y a través de ellos de manera eficaz. Puede presentarle el siguiente escenario:

Es el director general de ventas y marketing de Rinaldi Manufacturing. Lleva solo un año en la empresa cuando Amanda, una de las principales directoras de cuentas de Rinaldi, pide hablar con usted sobre las dudas que tiene sobre la forma en que su superior inmediato, Rick, ha estado gestionando a uno de los mejores clientes de Rinaldi. Rick es vicepresidente sénior y depende directamente de usted. Se espera que los empleados de Rinaldi respeten la cadena de mando; deben plantear sus inquietudes a sus supervisores inmediatos antes de plantear esas cuestiones a los demás. Sabe que Amanda no ha discutido este tema con Rick. ¿Qué es lo que hace?

Un candidato que responda bien a esta pregunta reconocerá que sabe muy poco de lo que está sucediendo con el cliente de Rinaldi y por qué Amanda ha decidido hacer caso omiso de la cadena de mando. Reconocerá y equilibrará las necesidades de las diferentes partes interesadas: sus empleados, por un lado, y uno de los mejores clientes de Rinaldi, por otro. Reconocerá los efectos probables del curso de acción que haya elegido. Elija o no reunirse con Amanda, Rick o ambos, necesitará una justificación sólida para su elección.

No hay una respuesta única y correcta para ninguna de estas preguntas, lo que pone de relieve el papel esencial que desempeña el entrevistador a la hora de guiar el proceso de evaluación. La prueba de inteligencia ejecutiva no mide la calidad «absoluta» de las soluciones de un candidato, sino más bien la probabilidad de que sus habilidades de razonamiento y sus líneas de investigación lo lleven a obtener un resultado deseable. Los diferentes candidatos pueden abordar la misma situación de diferentes maneras y sus soluciones pueden tener el mismo éxito. Se necesita un entrevistador cualificado para explorar la lógica que subyace a cada solución y determinar el dominio del candidato de las habilidades cognitivas implicadas.

Evaluación de la herramienta de evaluación

La medida de inteligencia ejecutiva es una herramienta nueva, pero hay pruebas considerables que respaldan su validez. En un estudio realizado en 2002, entrevisté y puntué a 35 ejecutivos de diferentes sectores utilizando un instrumento de inteligencia ejecutiva. Luego pedí a sus compañeros, subordinados y superiores que calificaran el desempeño de los ejecutivos (los comentarios eran anónimos). La correlación entre las puntuaciones de las entrevistas de los ejecutivos y sus calificaciones de desempeño de 360 grados sugería que las puntuaciones de inteligencia ejecutiva eran buenos predictores del éxito directivo.

En 2004, el Centro de Evaluación de la Universidad de Western Michigan, que se especializa en la evaluación de los instrumentos de evaluación, revisó la herramienta de inteligencia ejecutiva y todos los hallazgos empíricos relacionados. Dirigido por la profesora adjunta de dirección Jennifer Palthe, el grupo llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia ejecutiva miden lo que pretenden y capturan aspectos del desempeño gerencial en tiempo real que otras metodologías no pueden. Hasta la fecha, se han realizado entrevistas de inteligencia ejecutiva a más de 500 altos ejecutivos en 18 países y en siete idiomas. El idioma, el país de origen, el género y la raza no han demostrado ninguna influencia en el rendimiento de las pruebas.

La evaluación de la inteligencia ejecutiva no es una fórmula mágica para la evaluación del liderazgo. Al igual que las entrevistas conductuales, las entrevistas de inteligencia ejecutiva pueden predecir entre el 25 y el 30% de la variación en el desempeño entre los candidatos. Pero estas pruebas miden habilidades completamente diferentes a las que se evalúan mediante las entrevistas conductuales, con casi ningún solapamiento. Juntos, los dos enfoques de las entrevistas ofrecen una imagen mucho más amplia del potencial del candidato, entre el 50 y el 60%. Por supuesto, los directores de contratación no pueden conocer todas las características de un candidato, ni siquiera después de tener en cuenta las valoraciones de la personalidad y las referencias. Pero dada la fuerte correlación entre la inteligencia y el éxito, y el hecho de que hay una forma de adaptar las pruebas de inteligencia a los ejecutivos, los gerentes ahora pueden entrevistar y evaluar a los candidatos con mucha mayor precisión.