Hire With Your Head
Aprende a contratar a los mejores candidatos para que tu empresa sea más eficiente.
Cualquier gerente sabe que un gran empleado vale más que un montón de empleados mediocres. Tener empleados brillantes o mediocres puede hacer o deshacer tu negocio. Si quieres crear un equipo fuerte y un negocio floreciente, más vale que sepas cómo contratar.
El problema es que los empleados mediocres no saben contratar.
El problema es que demasiada gente comete los mismos errores una y otra vez. No saben cómo realizar entrevistas ni redactar buenas descripciones de los puestos, así que acaban contratando a las personas equivocadas y malgastando recursos gestionándolas y despidiéndolas. Luego tienen que volver a empezar todo el proceso.
Los mismos errores.
Este resumen explica cómo evitar esas consecuencias e impulsar a tu equipo hacia adelante atrayendo y contratando a los mejores candidatos.
En estos resúmenes, aprenderás
- el truco de la entrevista que evitará que tus prejuicios personales bloqueen la contratación adecuada;
- Los mejores candidatos
- lo que los grandes talentos buscan en la descripción de un puesto; y
- una forma de asegurarte de que la gente rellena las solicitudes en el sitio web de tu empresa.
- .
No te dejes engañar por los conceptos erróneos habituales sobre la contratación.
¿Cómo atraer a los mejores candidatos cuando intentas cubrir un puesto? En primer lugar, tienes que informarte sobre algunos conceptos erróneos comunes sobre la contratación.
Cómo atraer a los mejores candidatos cuando intentas cubrir un puesto?
Los seleccionadores suelen cometer errores en el proceso de entrevista. A veces dan demasiada importancia a la interacción entre el candidato y el entrevistador, en lugar de centrarse en las capacidades y la motivación del candidato para el trabajo.
Por otra parte, la contratación de personal no es una tarea fácil.
Además, la mayoría de las decisiones de contratación están excesivamente influidas por la interacción al principio de la entrevista. Enseguida se desarrolla una relación interpersonal entre el candidato y el entrevistador, y eso puede acabar influyendo demasiado en el entrevistador.
Si el candidato no se siente motivado para el trabajo, es posible que el entrevistador se sienta atraído por él.
Si un candidato te cae bien de inmediato, es más probable que le hagas preguntas fáciles a medida que avance la entrevista. Si el candidato carece de ciertas habilidades, puede que lo descartes, pensando que podrá aprenderlas más adelante.
Si el candidato te cae bien de inmediato, es más probable que le hagas preguntas fáciles a medida que avance la entrevista.
Por otra parte, si te cae mal alguien desde el principio, probablemente serás más duro con él. Puede que inconscientemente empieces a buscar sus defectos para demostrar que tu primera impresión negativa era correcta.
Cuidado con los demás.
También tenemos una tendencia natural a centrarnos en las habilidades de los candidatos, en lugar de en su capacidad para hacer realmente el trabajo que nos ocupa. Cuando haces demasiado hincapié en el rendimiento de una persona en una entrevista, puedes perder de vista lo que realmente implica el puesto de trabajo.
Así que recuerda a los candidatos que la primera impresión es la correcta.
Así que recuérdate que debes centrarte en las capacidades de tu candidato, no en la impresión que da. Busca la objetividad. Prestarás más atención a los requisitos de rendimiento cuando te obligues a ser más objetivo.
¿Cuál es tu objetivo?
¿Cómo puedes hacerlo? En primer lugar, espera al menos 30 minutos después de una entrevista antes de tomar cualquier decisión de contratación. No te guíes sólo por tu primera impresión de la persona.
La verdadera clave para asegurarte de que contratas por rendimiento es crear perfiles de rendimiento. Sigue leyendo para ver cómo funcionan.
Las descripciones de puestos tradicionales no son eficaces para encontrar a los mejores candidatos.
La mayoría de la gente contrata escribiendo una descripción del puesto que contiene una larga lista de habilidades o rasgos deseados. Sin embargo, ese no es el método más eficaz. Sólo te llevará a contratar empleados medios.
Así que no confíes en las descripciones de puestos. En su lugar, utiliza perfiles de rendimiento.
Un perfil de rendimiento describe los objetivos del puesto, más que las habilidades y cualificaciones que requiere. Es una forma estupenda de filtrar a tus candidatos.
Así que no te limites a decir que buscas un candidato al que se le den bien los estudios de mercado, por ejemplo. Di que esperas que la persona "elabore un informe completo de análisis de la competencia en el primer mes"
Cuando hagas hincapié en tareas concretas, convertirás los requisitos del puesto en objetivos mensurables. Céntrate en lo que tus candidatos pueden hacer, en lugar de en lo que tienen. Lo que importa no son las habilidades de tu empleado, sino lo que es capaz de hacer con ellas.
Las habilidades de tu empleado no son lo que importa, sino lo que es capaz de hacer con ellas.
Cuando prepares tu perfil de rendimiento, establece un punto de referencia para el candidato ideal. ¿Cómo haría el trabajo el mejor empleado posible?
Por ejemplo, el autor conocía una empresa de fabricación de joyas que tenía problemas con una alta tasa de rotación en el departamento de pulido. Cuando empezaron a hacer un análisis comparativo, descubrieron que los que mejor rendían eran los que tenían buen ojo para los detalles.
Entonces, se dieron cuenta de que los que mejor rendían eran los que tenían buen ojo para los detalles.
Así que empezaron a dar a los candidatos piezas de joyería para que las evaluaran durante las entrevistas, con el fin de valorar su atención al detalle. La estrategia funcionó: su tasa de rotación disminuyó.
Dar a los candidatos una tarea es mucho más útil que hacerles responder a una descripción del puesto de trabajo.
Los mejores candidatos son los que tienen más experiencia.
Los mejores candidatos buscan puestos basados en lo que van a hacer y aprender, no en las habilidades que ya tienen. Están interesados en superarse y crecer.
Los mejores candidatos buscan puestos basados en lo que van a hacer y aprender, no en las habilidades que ya tienen.
Una persona ambiciosa no se sentirá atraída por una descripción del puesto que no sea más que una aburrida lista de tareas, así que utiliza perfiles de rendimiento si quieres atraer a los mejores.
Sé creativo con tus métodos de contratación.
Muchas empresas luchan por desarrollar un proceso de contratación que sea eficaz. Algunas incluso tienen departamentos enteros dedicados a la contratación. Esto puede consumir todos tus recursos.
Muchas empresas luchan por desarrollar un proceso de contratación eficaz.
Muchas empresas olvidan cuál debe ser el verdadero objetivo de un departamento de contratación. La contratación debería consistir en encontrar a los mejores candidatos en el menor tiempo y con el menor coste posible.
En lugar de eso, las empresas publican anuncios mediocres, llenos de detalles aburridos, con la esperanza de atraer de algún modo a la persona adecuada.
No te pongas a buscar a la persona adecuada.
No sigas ese camino. Acabarás disparando a ciegas.
Las descripciones medias de los puestos atraerán a personas medias. Si utilizas la misma estrategia de contratación que todos los demás, tu puesto y tu empresa no destacarán en absoluto.
Trata de atraer a gente normal.
Esfuérzate por utilizar una variedad de técnicas de contratación interesantes.
Es una buena idea anunciar tu puesto en Internet. Utiliza un buen sitio web de empleo y anuncios creativos.
Publica tu puesto en Internet.
La página de empleo de tu propio sitio web de empleo también debe desempeñar un papel clave. Así que asegúrate de que sea fácil de encontrar en la página de inicio de tu empresa, estéticamente atractiva, sin errores y por la que sea fácil navegar.
Cuidado con la página de empleo.
Es muy importante que tus formularios de solicitud sean fáciles de usar. De hecho, los estudios han demostrado que si tu formulario de solicitud se puede autocompletar (utilizando campos de autocompletar en LinkedIn, por ejemplo), es un 75 por ciento más probable que los solicitantes completen la solicitud.
Consigue que tus formularios de solicitud sean fáciles de usar.
Mantén también la eficacia del proceso de tu lado. Llama a los mejores candidatos en las 24 horas siguientes a la recepción de sus solicitudes para que no se escapen. Si estaban indecisos sobre el trabajo, puede que mañana no estén tan interesados.
Llama a los mejores candidatos dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de sus solicitudes, para que no se escapen.
Recuerda: las empresas que ganan en contratación son las que tienen los programas de contratación más creativos y agresivos. Un consejo: trata a tus candidatos como clientes potenciales, no como futuros subordinados.
Las entrevistas deben ser una misión de investigación, no un concurso de popularidad.
"Los mejores ofrecen sistemáticamente más resultados de los esperados, y lo hacen a tiempo, todo el tiempo. Esto separa a los mejores de los demás"
Algunos empresarios utilizan las entrevistas como pruebas para ver si el candidato encajará en la empresa o no. Si te sorprendes a ti mismo haciendo eso, deja de hacerlo. No es un buen uso de la entrevista.
Una entrevista debería ser realmente una prueba para ver si la persona puede hacer bien el trabajo. Así que utiliza entrevistas basadas en el rendimiento.
Las entrevistas basadas en el rendimiento consisten en averiguar hechos.
La primera es la pregunta logros más importantes, o MSA. Pregunta al candidato sobre los logros más importantes que ha conseguido en su carrera. Asegúrate de obtener todos los detalles. Si estás entrevistando para un puesto de nivel inicial, pregúntale por un proyecto del que se haya sentido orgulloso.
Pregunta al candidato por lo más importante que haya hecho en su carrera.
Puedes formular esta pregunta de muchas maneras. Por ejemplo, puedes preguntar: "¿Puedes describir un proyecto o tarea en el que hayas participado y del que te hayas sentido orgulloso?
Una buena respuesta a la pregunta MSA te dice casi todo lo que necesitas saber para tomar una buena decisión de contratación. Así que si la persona te dice que se siente orgullosa de haber arreglado una vez un equipo desorganizado y de haberles llevado a hacer una gran presentación, sabrás que es un líder nato.
La segunda pregunta de la MSA es:
¿Cómo te sientes orgulloso?
La segunda pregunta más importante es la de cómo lo harías. Para ello, describe un problema al candidato y pregúntale cómo lo resolvería.
La respuesta de un candidato a una pregunta sobre cómo lo haría te dice cómo piensa. Te muestra lo bien que puede improvisar y resolver problemas específicos del puesto.
Imagina cómo resolvería el problema.
Imagina que estás haciendo una entrevista para un puesto de gerente de ventas. Tal vez quieras saber cómo enfocarían la venta de un nuevo producto, por ejemplo.
No te desanimes.
Tampoco dudes en aclarar los hechos. A veces los entrevistadores no hacen preguntas de seguimiento porque temen parecer confusos. Sin embargo, los detalles son importantes, así que asegúrate de obtener todos los que puedas.
Te perderás a los mejores candidatos si te dejas llevar por tu primera impresión.
Hemos visto cómo las primeras impresiones pueden ser engañosas en las entrevistas. Es fácil dejarse llevar por prejuicios emocionales a la hora de contratar; deberías esforzarte activamente por evitarlo.
Así que aquí tienes una serie de consejos para evitarlo.
Así que aquí tienes algunos buenos consejos para centrarte en las cosas correctas durante el proceso de contratación.
En primer lugar, es importante que te concentres en las primeras impresiones.
En primer lugar, utiliza evaluaciones basadas en pruebas. Las evaluaciones basadas en pruebas garantizan que estás juzgando a los candidatos con pruebas sólidas, no sólo con tu instinto.
Para empezar, utiliza evaluaciones basadas en pruebas.
Pues evalúa a tus candidatos según las exigencias reales del puesto. Si has elaborado tus perfiles de rendimiento, ya sabrás cómo es tu candidato ideal.
Evalúa a tus candidatos según las exigencias reales del puesto.
Más importante aún, no dejes que ningún entrevistador tome las decisiones de contratación por sí solo. En lugar de eso, forma equipos de personas para decidir quién debe ser contratado para un puesto. Elabora también tablas de evaluación. Celebra sesiones informativas después de las entrevistas, para que podáis compartir información y comparar vuestras ideas.
Panel de entrevistadores
Las entrevistas en panel también son útiles. Eliminan muchos de los problemas que surgen en las entrevistas individuales.
Hay un par de razones por las que las entrevistas de grupo son una buena idea. En primer lugar, son más objetivas y orientadas a objetivos. Habrá menos espacio para charlas triviales, por lo que la entrevista será más concreta. No puedes desviarte con trivialidades cuando hay tres personas realizando la entrevista.
Entrevistas de grupo
Las entrevistas en panel también facilitan la evaluación de las respuestas del candidato. En las entrevistas individuales, a veces pasas tanto tiempo pensando en la siguiente pregunta que te olvidas de escuchar la respuesta de la persona. Cuando hay más gente en la sala, puedes alternar las preguntas y centrarte más en el candidato.
Entrevistas individuales
Sin embargo, las entrevistas en panel pueden intimidar al candidato. Si vas a utilizar un panel, adviérteles de antemano. Al fin y al cabo, una entrevista no debe parecer un interrogatorio.
Comprueba las referencias y los antecedentes de tus candidatos.
Las entrevistas son importantes, pero no contrates a nadie sólo por su entrevista. No debería ser la única forma de evaluar a tus candidatos. Procura investigarlos a fondo. De lo contrario, sólo conseguirás perder más tiempo y recursos formando y despidiendo a alguien a quien no deberías haber contratado en primer lugar.
Cuidado con la entrevista
Si te tomas en serio a un candidato, comprueba siempre sus referencias. Muchos entrevistadores se saltan esta etapa cuando se deciden demasiado deprisa.
Si te tomas en serio a un candidato, comprueba siempre sus referencias.
Es una mala señal que tu candidato no tenga referencias. Pero las referencias positivas tampoco son necesariamente una buena señal, por eso tienes que comprobarlas. Así que hazles preguntas detalladas sobre el rendimiento del candidato. Entrevístales también a ellos.
Sé minucioso. Si un árbitro dice que tu candidato tiene don de gentes, pídele ejemplos concretos.
Los prejuicios personales pueden plantear problemas durante la comprobación de referencias.
El autor conoció una vez a un alto ejecutivo que tuvo problemas con esto. Recibió una llamada de un director de RRHH que le dijo que uno de sus candidatos era un gran analista, pero un gerente mediocre. Al gerente de RRHH le gustaba el candidato, así que no hizo más preguntas sobre su capacidad de gestión. En su lugar, se centró en sus puntos fuertes como analista, con resultados inevitables.
También deberías investigar los antecedentes de tus candidatos. Comprueba sus títulos, historial laboral, historial de conducción y antecedentes penales. Si te parece demasiado trabajo, puedes contratar a una empresa especializada para que lo haga por ti.
También deberías comprobar los antecedentes de los candidatos.
Puede que todo esto te parezca mucho trabajo sólo para la contratación, pero recuerda: merece la pena. Haz el trabajo al principio en lugar de darte cuenta cuando sea demasiado tarde!
La contratación es un proceso de compra y venta.
Algunas personas se confunden sobre dónde empieza y acaba realmente el proceso de contratación. De hecho, comienza el día en que anuncias la vacante y continúa hasta la entrevista final.
El proceso de selección comienza el día en que anuncias la vacante y continúa hasta la entrevista final.
Al principio del proceso de contratación, el candidato vende y la empresa compra. El candidato tiene que ganarse el puesto "vendiendo" sus habilidades y capacidades. Tienen que demostrar que se ajustan a tu perfil.
Sin embargo, no todo el mundo encaja. Por eso tú, como empleador, también tienes que "comprar" a la persona. Así que infórmate todo lo que puedas sobre tus candidatos antes de comprometerte a comprarlos, igual que harías con cualquier otra compra importante.
Cuidado con los candidatos.
Una vez que hayas encontrado a la persona adecuada, las posiciones cambian. Tú te conviertes en el vendedor y ellos son el comprador.
Cuando hayas encontrado a la persona adecuada, las posiciones cambian.
Cuando haces una oferta de empleo a alguien, en realidad estás intentando venderle la idea de que tu empresa es el mejor lugar para que trabaje. Si tienen otras oportunidades, tendrás que esforzarte más para demostrar que la tuya es la mejor.
Podrías atraer a un candidato fuerte ofreciéndole un mentor en la oficina, por ejemplo. Un mentor podría convencerle de que tu empresa es buena para su desarrollo profesional.
Nunca te esfuerces en demostrar que la tuya es la mejor.
Nunca vendas tu trabajo sólo por el dinero. Haz que se trate siempre de una oportunidad. Otras empresas siempre pueden pagar más, pero eso no es lo que conquista a los grandes candidatos.
Nunca vendas tu trabajo sólo por el dinero.
Una lección importante que el autor aprendió en sus 25 años de experiencia es que los mejores rara vez aceptan un trabajo por dinero. En lugar de eso, los aceptan porque quieren cumplir sus objetivos y ambiciones personales.
Así que pregúntate:
¿Por qué?
Pues pregúntate: "¿Por qué querría este trabajo una persona de alto rendimiento?"
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
La contratación es uno de los elementos más importantes de tu empresa. Al fin y al cabo, tu empresa se define por tus empleados, así que es esencial encontrar a los adecuados. Así que esfuérzate por ser objetivo, realiza entrevistas y comprobaciones de antecedentes exhaustivas, y negocia bien una vez que hayas encontrado a la persona adecuada. Ofréceles algo más que un buen salario. ¡Contratar a los mejores te compensará enormemente al final.
Acciona!
Consejos Accionables:
¡Cuida tus palabras!
Utiliza verbos de acción en tu perfil de actuación. Ccrear, construir, cambiar o mejorar describen mucho mejor el trabajo que hay que hacer que palabras pasivas como tener que y ser responsable de.
Sugerido más lectura: Growing Great Employees de Erika Andersen
Creciendo grandes empleados(2006) trata sobre coaching, gerente y liderazgo. Utilizando la jardinería como metáfora que recorre todo el libro, la consultora y directora general Erika Andersen explica ingeniosamente cómo desarrollar con éxito empleados prósperos y productivos.
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