Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica: he aquí cómo crearla

«No hay equipo sin confianza», afirma Paul Santagata, director de industria de Google. Conoce los resultados de los enormes dos años del gigante tecnológico estudio sobre el rendimiento del equipo, que reveló que los equipos con mejor rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica, la creencia de que no se le castigará si comete un error. Estudios demuestre que la seguridad psicológica permite correr riesgos moderados, decir lo que piensa, ser creativo y esforzarse sin miedo a que se lo corten, solo los tipos de comportamiento que conducen a avances en el mercado.

Las adaptaciones evolutivas antiguas explican por qué la seguridad psicológica es a la vez frágil y vital para el éxito en entornos inciertos e interdependientes. El cerebro procesa la provocación de un jefe, un compañero de trabajo competitivo o un subordinado desdeñoso como una amenaza de vida o muerte. La amígdala, la alarma del cerebro, activa la respuesta de lucha o huida y secuestra los centros cerebrales superiores. Esta estructura cerebral de «actuar primero, pensar después» cierra la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza. Si bien esa reacción de lucha o huida puede salvarnos en situaciones de vida o muerte, perjudica el pensamiento estratégico que se necesita en el lugar de trabajo actual.

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El éxito del siglo XXI depende de otro sistema: el modo de ampliar y construir de emoción positiva, que nos permite resolver problemas complejos y fomentar las relaciones de cooperación. Bárbara Fredrickson en la Universidad de Carolina del Norte descubrió que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a desarrollar recursos psicológicos, sociales y físicos. Tenemos una mente más abierta, resiliente, motivada y persistente cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta, al igual que la búsqueda de soluciones y el pensamiento divergente, el proceso cognitivo que subyace a la creatividad.

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Cuatro medidas para aumentar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Cuando el lugar de trabajo se siente desafiante pero no amenazante, los equipos pueden mantener el modo de ampliar y construir. Los niveles de oxitocina en nuestro cerebro aumentan, lo que provoca confianza y un comportamiento que genera confianza. Este es un factor importante para el éxito del equipo, como atestigua Santagata: «En el entorno acelerado y exigente de Google, nuestro éxito depende de la capacidad de asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros».

Entonces, ¿cómo puede aumentar la seguridad psicológica en su propio equipo? Intente replicar las medidas que Santagata dio con su:

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Approach conflict as a collaborator, not an adversary.

Nosotros los humanos odian perder incluso más de lo que nos encanta ganar. La percepción de una pérdida desencadena los intentos de restablecer la equidad mediante la competencia, la crítica o la desconexión, que es una forma de impotencia aprendida en el lugar de trabajo. Santagata sabe que el verdadero éxito es un resultado en el que todos ganan, así que cuando surgen conflictos, evita provocar una reacción de lucha o huida preguntándose: «¿Cómo podríamos lograr un resultado que sea mutuamente deseable?»

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Speak human to human.

En la confrontación de cada equipo entre quién hizo qué hay necesidades universales como el respeto, la competencia, el estatus social y la autonomía. Reconocer estas necesidades más profundas genera confianza de forma natural y promueve un lenguaje y un comportamiento positivos. Santagata recordó a su equipo que, incluso en las negociaciones más polémicas, la otra parte es igual que ellos y su objetivo es salir feliz. Los guió a través de una reflexión llamada «Justo como yo»,” lo que le pide que tenga en cuenta:

• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familiares y quizás niños a los que les encantan, igual que yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.

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Anticipate reactions and plan countermoves.

«Pensar de antemano en cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a garantizar que su contenido se escuche, en lugar de que su público escuche un ataque a su identidad o ego», explica Santagata.

Enfréntese hábilmente a las conversaciones difíciles de frente preparándose para las posibles reacciones. Por ejemplo, puede que necesite reunir pruebas concretas para contrarrestar la actitud defensiva cuando se discuten temas candentes. Santagata se pregunta: «Si posiciono mi punto de vista de esta manera, ¿cuáles son las posibles objeciones y cómo respondería a esos contraargumentos?» Dice: «Analizar el debate desde la perspectiva de un tercero expone las debilidades de mis posiciones y me anima a reconsiderarme mi argumento».

En concreto, pregunta:

• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres formas en las que mis oyentes tienen más probabilidades de responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?

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Replace blame with curiosity.

Si los miembros del equipo se dan cuenta de que está intentando culparlos por algo, se convierte en su tigre dientes de sable. De John Gottman investigación en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y las críticas intensifican el conflicto de forma fiable, lo que lleva a la posición defensiva y, finalmente, a la desconexión. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Si cree que ya sabe lo que piensa la otra persona, entonces no está preparado para mantener una conversación. En cambio, adopte una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los datos. He aquí cómo:

• Indique la conducta o el resultado problemáticos como una observación y utilice un lenguaje objetivo y neutral. Por ejemplo, «En los últimos dos meses, ha habido una caída notable en su participación en las reuniones y el progreso del proyecto parece estar ralentizándose».
• Involucrarlos en una exploración. Por ejemplo, «Me imagino que hay varios factores en juego. ¿Quizás podamos descubrir lo que son juntos?»
• Pida soluciones. Las personas responsables de crear un problema suelen tener la clave para resolverlo. Por eso, un resultado positivo normalmente depende de su opinión y aceptación. Pregunte directamente: «¿Qué cree que tiene que pasar aquí?» O: «¿Cuál sería su escenario ideal?» Otra pregunta que conduce a las soluciones es: «¿Cómo puedo apoyarlo?»

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Ask for feedback on delivery.

Pedir comentarios sobre la forma en que entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina los puntos ciegos en las habilidades de comunicación y modela la falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra las conversaciones difíciles con estas preguntas:

• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo se sintió al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado de forma más eficaz?

Por ejemplo, Santagata preguntó por su entrega tras darle a su director sénior comentarios duros. Su gerente respondió: «Podría haber parecido un puñetazo en el estómago, pero presentó pruebas razonables y eso me hizo querer saber más. También estaba ansioso por hablar de los desafíos que tenía, que me llevaron a soluciones».

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Measure psychological safety.

Santagata pregunta periódicamente a su equipo qué tan seguros se sienten y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza encuestas de forma rutinaria sobre la seguridad psicológica y otras dinámicas del equipo. Algunos equipos de Google incluyen preguntas como: «¿Qué tan seguro está de que no recibirá represalias o críticas si admite un error o comete un error?»

Si crea esta sensación de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver niveles más altos de compromiso, una mayor motivación para abordar problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo y un mejor rendimiento.