Marketing de alto rendimiento: entrevista con Phil Knight de Nike

Nike es una empresa campeona en la creación de marcas. Sus lemas publicitarios («Bo Knows», «Just Do It», «There Is No Finish Line») han ido más allá de la publicidad y se han convertido en expresión popular. Su calzado y ropa deportivos se han convertido en una pieza estadounidense. Su marca es tan conocida en todo el mundo como IBM y Coca Cola.

Así que puede sorprender que Nike, la experta en marketing, se diera cuenta de la importancia del marketing al final de su vida: después de llegar al$ Mil millones de ingresos. Tras más de una década de crecimiento meteórico, Nike juzgó mal el mercado de los aeróbicos, superó su propia capacidad de gestión e hizo un desastroso paso hacia el calzado casual. Todos esos problemas obligaron a la empresa a un período de intenso autoexamen. Al final, afirma el fundador, presidente y CEO Phil Knight, la empresa se dio cuenta de que el camino a seguir consistía en ampliar su enfoque desde el diseño y la fabricación del producto, en los que Nike siempre se había destacado, hasta el consumidor y la marca.

Las raíces de Nike se remontan a una empresa llamada Blue Ribbon Sports, que Knight, excorredor de la Universidad de Oregón, y Bill Bowerman, exentrenador de atletismo de Knight, crearon en 1962. Blue Ribbon Sports comenzó distribuyendo zapatillas para correr para una empresa japonesa, y luego pasó a diseñar sus propias zapatillas y subcontratarlas desde Asia. Las innovaciones de productos de Blue Ribbon Sports orientadas al rendimiento y el dominio de la producción de bajo coste se tradujeron en unos zapatos que los atletas querían ponerse y podían pagar. Las conexiones de Knight y Bowerman en la pista pusieron las zapatillas en los pies de los verdaderos corredores. Y luego correr se convirtió en un nuevo pasatiempo nacional.

Para 1978, el año en que Blue Ribbon Sports cambió su nombre corporativo a Nike, Jon Anderson había ganado el maratón de Boston con zapatillas Nike, Jimmy Conners había ganado Wimbledon y el Abierto de los Estados Unidos con zapatillas Nike, Henry Rono había establecido cuatro récords de atletismo con Nike y los miembros de los equipos de baloncesto de los Boston Celtics y Los Angeles Lakers los llevaban puestos. Las ventas y los beneficios se duplicaban cada año.

Luego, a mediados de la década de 1980, Nike perdió el equilibrio y la empresa se vio obligada a hacer un cambio sutil pero importante. En lugar de poner el producto en el centro del escenario, puso al consumidor en el centro de atención y a la marca bajo el microscopio; en resumen, aprendió a orientarse al marketing. Desde entonces, Nike ha vuelto a dominar la industria del calzado deportivo. Comanda 29% del mercado, y las ventas del año fiscal 1991 superaron$ 3 mil millones.

Aquí Phil Knight explica cómo Nike descubrió la importancia del marketing y la diferencia que ha supuesto ese descubrimiento. Esta entrevista la realizó en las oficinas de Nike, Inc., en Beaverton, Oregón, por la editora asociada de HBR, Geraldine E. Willigan.

HBR: Nike transformó la industria del calzado deportivo con innovaciones tecnológicas, pero hoy en día mucha gente conoce la empresa por sus llamativos anuncios y sus celebridades del deporte. ¿Nike es una empresa de tecnología o una empresa de marketing?

Phil Knight: Yo respondería a esa pregunta de forma muy diferente hoy que hace diez años. Durante años, nos considerábamos una empresa orientada a la producción, lo que significaba que poníamos todo nuestro énfasis en el diseño y la fabricación del producto. Pero ahora entendemos que lo más importante que hacemos es comercializar el producto. Hemos llegado a decir que Nike es una empresa orientada al marketing y que el producto es nuestra herramienta de marketing más importante. Lo que quiero decir es que el marketing une a toda la organización. Los elementos de diseño y las características funcionales del producto en sí son solo una parte del proceso general de marketing.

Antes pensábamos que todo empezó en el laboratorio. Ahora nos damos cuenta de que todo gira en torno al consumidor. Y si bien la tecnología sigue siendo importante, el consumidor tiene que liderar la innovación. Tenemos que innovar por una razón específica, y esa razón viene del mercado. De lo contrario, acabaremos haciendo piezas de museo.

¿Qué le hizo pensar que el producto lo era todo?

Nuestro éxito. Al principio, cualquiera con un bote de pegamento y unas tijeras podía entrar en el negocio del calzado, así que la manera de mantenerse a la vanguardia era mediante la innovación de productos. Resulta que lo hacemos muy bien. Bill Bowerman, mi antiguo entrenador de atletismo en la Universidad de Oregón y cofundador de la empresa que se convirtió en Nike, siempre había personalizado unas zapatillas listas para usar para sus corredores. A lo largo de los años, a él y a otros empleados se les ocurrieron muchas ideas geniales que incorporamos. Una de las innovaciones más legendarias de Bowerman es la suela Waffle, que descubrió echando goma en una plancha para gofres. Más tarde, la Waffle Trainer se convirtió en la zapatilla de entrenamiento más vendida en los Estados Unidos.

También se nos daba bien mantener bajos nuestros costes de fabricación. Los grandes jugadores establecidos, como Puma y Adidas, seguían fabricando en países europeos con salarios altos. Pero sabíamos que los salarios eran más bajos en Asia y sabíamos cómo arreglárnoslas en ese entorno, así que destinamos allí a todos nuestros directivos más prometedores para que supervisaran la producción.

¿No hacía ningún tipo de marketing?

No formalmente. Acabamos de poner nuestras zapatillas en los pies de los corredores. Y pudimos conseguir muchos muy buenos con contrato (gente como Steve Prefontaine y Alberto Salazar) porque pasábamos mucho tiempo en eventos de atletismo y teníamos relaciones con los corredores, pero sobre todo porque hacíamos cosas interesantes con nuestras zapatillas. Naturalmente, pensamos que el mundo se detuvo y empezó en el laboratorio y que todo giraba en torno al producto.

¿Cuándo cambió su forma de pensar?

Cuando las fórmulas que pusieron a Nike a la altura$ Mil millones en ventas —ser bueno en la innovación y la producción y poder fichar a grandes atletas— dejaron de funcionar y nos enfrentamos a una serie de problemas. Por un lado, Reebok salió de la nada para dominar el mercado de los aeróbicos, cosa que calculamos completamente mal. Creamos unas zapatillas de aeróbic que eran superiores a las de Reebok desde el punto de vista funcional, pero nos perdimos el estilo. Los zapatos de Reebok eran elegantes y atractivos, mientras que los nuestros eran robustos y torpes. También decidimos no usar piel para prendas de vestir, como había hecho Reebok, porque no era duradera. Para cuando desarrollamos una piel que fuera a la vez fuerte y suave, Reebok había creado una marca, había ganado una enorme parte de las ventas y había ganado el impulso para quedarse con nosotros.

También teníamos problemas de gestión en esa época porque realmente no nos habíamos adaptado a ser una gran empresa. Y además de eso, hicimos un cambio desastroso hacia los zapatos casuales.

¿Cuál era el problema con los zapatos casuales?

Prácticamente lo mismo que pasaba en los aeróbicos y casi al mismo tiempo. Nos dedicamos a los zapatos casuales a principios de la década de 1980 cuando vimos que el negocio de las zapatillas para correr, que representaba alrededor de un tercio de nuestros ingresos en esa época, se estaba desacelerando. Sabíamos que mucha gente compraba nuestros zapatos y los ponía en el supermercado y para ir y venir del trabajo. Como resulta que se nos dan bien los zapatos, pensamos que podríamos tener éxito con los zapatos casuales. Pero nos golpearon los sesos. Creamos un zapato funcional que creíamos que el mundo necesitaba, pero tenía un aspecto divertido y el público que compraba no lo quería.

A mediados de la década de 1980, las señales financieras llegaban altas y claras. Nike fue rentable durante la década de 1970. Entonces, de repente, en el año fiscal 1985, la empresa estuvo en números rojos durante dos trimestres. En el año fiscal 1987, las ventas cayeron un$ 200 millones y las ganancias vuelven a caer. Ese año nos vimos obligados a despedir a 280 personas, nuestro segundo despido en la historia y uno muy doloroso porque no fue solo un ajuste y una reducción de grasa. Perdimos gente muy buena ese año.

¿Cómo sabía que el marketing resolvería los problemas?

Lo hemos razonado. Los problemas nos obligaron a analizar detenidamente lo que hacíamos, qué iba mal, en qué éramos buenos y adónde queríamos ir. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que centrarse únicamente en el producto era una buena manera de empezar para una marca, pero no era suficiente. Teníamos que rellenar los espacios en blanco. Teníamos que aprender a hacer bien todas las cosas que implicaba llegar al consumidor, empezando por entender quién es el consumidor y qué representa la marca.

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¿Nike no entendió al consumidor desde el principio?

En los primeros días, cuando solo éramos una empresa de zapatillas para correr y casi todos nuestros empleados eran corredores, entendimos muy bien al consumidor. No hay escuela de calzado, entonces, ¿dónde recluta gente para una empresa que desarrolla y comercializa zapatillas para correr? La pista de atletismo. Tenía sentido y funcionó. El consumidor y nosotros éramos uno y lo mismo.

Cuando empezamos a hacer zapatillas para baloncesto, tenis y fútbol, hacíamos básicamente lo mismo que hacíamos al correr. Conocimos a los jugadores más importantes del juego e hicimos todo lo que pudimos para entender lo que necesitaban, tanto desde el punto de vista tecnológico como del diseño. Nuestros ingenieros y diseñadores dedicaron mucho tiempo a hablar con los atletas sobre lo que necesitaban tanto funcional como estéticamente.

Fue eficaz, hasta cierto punto. Pero nos faltaba algo. A pesar de los excelentes productos y las excelentes campañas publicitarias, las ventas se mantuvieron estables.

¿Dónde se quedó corta su comprensión?

Nos faltaba un grupo inmenso. Entendimos a nuestros «principales consumidores», los atletas que rendían al más alto nivel del deporte. Los veíamos en lo alto de una pirámide, con deportistas de fin de semana en el centro de la pirámide y todos los demás que llevaban zapatillas deportivas en la parte inferior. A pesar de que unos 60% de nuestro producto lo compran personas que no lo usan para hacer deporte de verdad, todo lo que hacíamos estaba dirigido a los mejores. Dijimos que si tenemos a la gente de arriba, tendremos a los demás porque sabrán que el zapato puede funcionar.

Pero fue una simplificación excesiva. Claro, es importante llegar a la cima de la pirámide, pero también tiene que hablar con la gente que está abajo. Simplemente tome algo simple como el color del zapato. Solíamos decir que no nos importa el color. Si a un jugador de primer nivel como Michael Jordan le gustaba algún tipo de trabajo amarillo y naranja, eso es lo que hacíamos, aunque nadie más quisiera realmente el amarillo y el naranja. Una de nuestras mejores zapatillas de carreras, las Sock Racer, falló exactamente por esa razón: la pusimos de un amarillo abejorro brillante y desanimó a todo el mundo.

¿Qué es diferente ahora?

Ya sea que se refiera al consumidor principal o a la persona de la calle, el principio es el mismo: tiene que encontrar lo que el consumidor quiere y necesita un vehículo para entenderlo. Para entender el resto de la pirámide, trabajamos mucho a nivel popular. Vamos a eventos deportivos de aficionados y pasamos tiempo en gimnasios y canchas de tenis hablando con la gente.

Nos aseguramos de que el producto tenga la misma funcionalidad, ya sea para Michael Jordan o Joe American Public. No solo decimos que Michael Jordan se lo va a poner, sino que Joe American Public se lo va a poner. Tenemos gente que nos dice qué colores van a ser en para 1993, por ejemplo, y los incorporamos.

Más allá de eso, hacemos algunos tipos de estudios de mercado bastante típicos, pero muchos: pasamos tiempo en las tiendas y observamos lo que pasa en el mostrador, recibimos informes de los concesionarios, hacemos grupos focales, rastreamos las respuestas a nuestros anuncios. En cierto modo, factorizamos toda esa información en el ordenador entre las orejas y sacamos conclusiones.

¿Qué aprendió del fracaso de los zapatos casuales?

Entender al consumidor es solo una parte de un buen marketing. También tiene que entender la marca. Esa es realmente la lección que aprendimos con los zapatos casuales. Toda esa experiencia nos obligó a definir lo que realmente significaba la marca Nike y nos enseñó la importancia de centrarse. Sin concentración, toda la marca corre peligro. El hecho de que tenga los mejores atletas del mundo y una franja que todo el mundo reconozca no significa que pueda llevar esa marca hasta los confines del mundo. ¡Los confines de la tierra podrían estar justo al lado de esa cornisa!

Al final, decidimos que queríamos que Nike fuera la mejor empresa de deportes y acondicionamiento físico del mundo y que la marca Nike representara las actividades deportivas y de acondicionamiento físico. Una vez que lo diga, concéntrese y podrá descartar automáticamente determinadas opciones. No acabará haciendo mocasines y alitas y patrocinando la próxima gira mundial de los Rolling Stones. Y no usa zapatos casuales de esa marca.

¿Puede expandir una marca sin perder la concentración?

Hasta cierto punto. Una marca es algo que tiene una identidad clara entre los consumidores, que una empresa crea enviando un mensaje claro y coherente durante un período de años hasta alcanzar una masa crítica de marketing. La cosa es que, una vez que alcanza la masa crítica, no puede llevarla mucho más lejos. De lo contrario, el significado se hace confuso y confuso y, en poco tiempo, la marca está a punto de desaparecer.

Mire la marca Nike. Desde el principio, todo el mundo entendió que Nike era una empresa de zapatillas para correr y que la marca era sinónimo de excelencia en atletismo. Era un mensaje muy claro y Nike tuvo mucho éxito. Pero los zapatos casuales enviaban un mensaje diferente. La gente se confundió y Nike empezó a perder su magia. Los minoristas no estaban entusiasmados, los atletas buscaban alternativas y las ventas se desaceleraron. Así que el calzado casual no solo fue un fracaso, sino que también diluyó nuestra marca registrada y nos perjudicó al correr.

Entonces, ¿cómo ha podido crecer tanto Nike?

Dividiendo las cosas en partes digeribles y creando marcas o submarcas distintas para representarlas. Si tiene algo que funcione, puede intentar ampliarlo, pero primero tiene que preguntarse si esta expansión diluye el gran esfuerzo. ¿He llevado la cosa demasiado lejos? Cuando llegue a la conclusión de que tiene (a través de conversaciones con los atletas, su propio juicio, lo que sucede en las tiendas minoristas o los grupos focales), tendrá que crear otra categoría.

¿Cómo hizo ese descubrimiento?

Accidentalmente. No puedo decir que tuviéramos una estrategia muy inteligente en el futuro. Teníamos una estrategia y, cuando no funcionó, regresamos y nos reagrupamos hasta que finalmente encontramos algo. Lo que encontramos a mediados de la década de 1980 fueron las zapatillas de baloncesto Air Jordan. Su éxito nos mostró que cortar las cosas en trozos digeribles era la ola del futuro.

El proyecto Air Jordan fue el resultado de un esfuerzo concertado para cambiar las cosas. Con el estancamiento de las ventas, sabíamos que teníamos que hacer más que producir otra gran zapatilla Nike para correr. Así que creamos un segmento completamente nuevo en Nike centrado en el baloncesto y tomamos prestada la tecnología de colchones de aire que utilizábamos en las zapatillas para correr para hacer unas zapatillas de baloncesto con amortiguación de aire.

El baloncesto, a diferencia de las zapatillas casuales, tenía que ver con el rendimiento, por lo que cabía bajo el paraguas de Nike. Y el zapato en sí era estupendo. Era tan colorido que la NBA lo prohibió, ¡lo cual estuvo genial! De hecho, acogemos con satisfacción el tipo de publicidad que nos enfrenta a la clase dirigente, siempre y cuando sepamos que estamos del lado correcto del tema. Michael Jordan usó los zapatos a pesar de que lo amenazaron con multas y, por supuesto, jugó como nadie lo había hecho antes. Era todo lo que podía pedir y las ventas acaban de despegar.

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¿Ha seguido cortando el paraguas Nike desde entonces?

Hemos creado muchas categorías nuevas con la marca Nike, desde entrenamiento cruzado y deportes acuáticos hasta actividades al aire libre y senderismo. Pero lo interesante es que hemos dividido algunas de las categorías en sí.

Llévate el baloncesto. Air Jordan tuvo dos buenos años y, luego, se le cayó de bruces. Así que empezamos a preguntarnos si estamos intentando estirar demasiado las Air Jordan. Es Air Jordan 70% ¿de baloncesto? ¿O son 25?% ¿de baloncesto? Al pensarlo, nos dimos cuenta de que hay diferentes estilos de juego al baloncesto. No todos los grandes jugadores tienen el estilo de Michael Jordan, y si tratáramos de hacer que Air Jordan atraiga a todo el mundo, perdería su significado. Tuvimos que dividir el baloncesto en sí.

De ahí surgieron dos nuevos segmentos: Force, representada por David Robinson y Charles Barkley, y Flight, representada por Scottie Pippin. Las zapatillas Force son más estables y se adaptan mejor a los estilos agresivos y musculosos de David Robinson y Charles Barkley. Las zapatillas de vuelo, por otro lado, son más flexibles y ligeras, por lo que funcionan mejor para volar rápido y a gran altura, como las de Scottie Pippin.

Cada vez que alguien habla del baloncesto de Nike, piensa en las Air Jordan. Pero en realidad tenemos esos tres segmentos distintos, Air Jordan, Flight y Force, cada uno con su propia marca (o submarca, en realidad). Cada uno tiene grandes atletas que lo representan, una línea completa de productos, zapatos y ropa que se unen. En lugar de un gran golpe, tenemos las marcas de zapatillas de baloncesto número uno, número dos y número cuatro.

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¿Qué otras categorías ha dividido?

El tenis es otro buen ejemplo. Tenemos una categoría muy centrada que se ha creado en torno a las personalidades de John McEnroe y Andre Agassi. Creamos la colección Challenge Court, muy joven, muy contraria a los clubes de campo, muy rebeldes, y nos convertimos en la categoría de tenis más vendida del mundo. Sin embargo, ignorábamos 75% de los jugadores de tenis que hay porque la mayoría de los jugadores de tenis son un poco más conservadores que John y Andre. No querían esos atuendos llamativos. Ese estilo ruidoso ya no es adecuado para John. Así que, en lugar de diluir lo que significaba Tribunal de Impugnación, creamos una segunda categoría en el marco del tenis llamada Tribunal Supremo, que tiene un tono más reducido. Cada una de esas categorías representa algo distinto.

¿Ha agotado la lista de cosas que caben bajo el paraguas de Nike?

De hecho, ahora estamos superando los límites de la marca Nike con el acondicionamiento físico. El principal consumidor de acondicionamiento físico es un poco diferente del consumidor principal de deportes. Las actividades físicas suelen ser actividades individuales, como senderismo, ciclismo, levantamiento de pesas y windsurf. E incluso dentro de la categoría de acondicionamiento físico, hay diferencias importantes. Descubrimos que los hombres hacen actividades físicas porque quieren ser más fuertes o vivir más tiempo o bajar su frecuencia cardíaca o presión arterial. Sus objetivos son bastante limitados. Pero las mujeres lo hacen como una especie de autorrealización, como parte del paquete completo de lo que son.

Estoy seguro de que la marca podrá incluir tanto el mensaje orientado al rendimiento como el mensaje sobre el estado físico durante el próximo año y medio, pero tendremos que tener cuidado después de eso. Con tiempo suficiente, es probable que los mensajes diverjan y corremos el peligro de difuminar la identidad de Nike. Pero no será lo mismo que los zapatos casuales, porque esta vez lo veremos venir y nos ocuparemos de ello.

¿El concepto de creación de marca de Nike se limita a los deportes y el estado físico?

Las lecciones que hemos aprendido sobre la identidad y el enfoque de la marca pueden llevarnos en muchas direcciones. La clave es crear paraguas separados para las cosas que no forman parte de la marca Nike. Sabiendo lo que pasa con los zapatos casuales, probablemente no pensaría que tenemos nada que ver con los zapatos de vestir. Pero en 1988, adquirimos Cole-Haan, un fabricante de zapatos de vestir y accesorios. Cole-Haan forma parte de Nike, Inc., pero es completamente independiente de la marca Nike.

De hecho, pensamos en Cole-Haan como media marca porque solo los consumidores sofisticados saben lo que es; aún no ha alcanzado una masa crítica. Ahí es donde aplicamos nuestras habilidades de marketing. Compramos la marca sabiendo su potencial y simplemente hemos aumentado el volumen de marketing. Podríamos haber creado una marca y haberla hecho$ 60 millones en ventas, que es donde estaba Cole-Haan cuando la compramos, pero se habrían necesitado millones de dólares y un mínimo de cinco años. Vamos más adelante en este sentido. En los cuatro años que somos propietarios de Cole-Haan, ha reembolsado el precio de compra y ahora está en$ 150 millones en ventas.

Hemos estado hablando de la creación de marca. ¿La publicidad televisiva no es una parte importante de eso?

Hoy es una parte muy importante. De hecho, cuando la gente habla de Nike, prácticamente lo único de lo que quiere hablar es de los anuncios de televisión. Pero nos convertimos en una empresa multimillonaria sin televisión. Durante años, pusimos las zapatillas a disposición de los atletas y publicamos un número limitado de anuncios impresos en revistas especializadas como El mundo de los corredores. No completamos el espectro de la publicidad hasta 1987, cuando utilizamos la televisión por primera vez.

Nuestra primera campaña televisiva fue para Visible Air, que consistía en una línea de zapatos con material transparente a lo largo de la entresuela para que los consumidores pudieran ver la tecnología de amortiguación del aire. Tras haber pasado por la dolorosa experiencia de despedir gente y reducir gastos a mediados de la década de 1980, queríamos que el mensaje sobre nuestra nueva línea de zapatos llegara con fuerza, y eso realmente dictó la publicidad televisiva.

El lanzamiento de Visible Air fue un momento crítico por un par de razones. Hasta entonces, la verdad es que no sabíamos si podíamos ser una gran empresa y que la gente siguiera trabajando en estrecha colaboración. Visible Air era un producto enormemente complejo cuyos componentes se fabricaban en tres países diferentes y nadie sabía si se uniría. La producción, el marketing y las ventas se peleaban y utilizábamos la publicidad televisiva por primera vez. Había tensión en todos los sentidos.

Lanzamos el producto con la campaña Revolution, con la canción de los Beatles. Queríamos comunicar no solo un cambio radical en el sector de los zapatos, sino también una revolución en la opinión de los estadounidenses con respecto al estado físico, el ejercicio y el bienestar. Los anuncios tuvieron un gran éxito y Nike Air se convirtió en el estándar del sector inmediatamente después.

¿La televisión cambió el personaje o la imagen que proyectaba su empresa?

La verdad es que no, porque nuestras creencias básicas sobre la publicidad no cambiaron. Siempre hemos creído que para triunfar con el consumidor, hay que despertarlo. No va a entrar y comprar las mismas cosas de siempre ni a escuchar lo mismo que siempre ha oído. Hay 50 competidores diferentes en el negocio del calzado deportivo. Si hace lo mismo que ha hecho antes o que está haciendo otra persona, no durará más de una o dos temporadas.

Y desde el principio, hemos intentado crear un vínculo emocional con el consumidor. ¿Por qué la gente se casa o hace cualquier cosa? Por los vínculos emocionales. Eso es lo que crea relaciones a largo plazo con el consumidor y de eso se tratan nuestras campañas. Ese enfoque nos distingue de muchas otras empresas, incluida Reebok. Sus campañas no siempre son malas (su campaña Air-Out Jordan del año pasado funcionó bien), pero está muy orientada a las transacciones. Nuestra publicidad trata de vincular a los consumidores con la marca Nike a través de las emociones del deporte y el estado físico. Mostramos la competencia, la determinación, los logros, la diversión e incluso las recompensas espirituales de participar en esas actividades.

¿Cómo se despierta al consumidor?

Haciendo cosas nuevas. La innovación forma parte de nuestro patrimonio, pero resulta que también es un buen marketing. Probablemente pueda rastrearlo hasta la década de 1960, cuando vendíamos$ 100 000 al año en lugar de$ Mil millones. Pensamos que la empresa tenía una gran ventaja competitiva porque teníamos un gran producto a un precio excelente. Y funcionó un poco. Pero lo que realmente hizo que las cosas destacaran fue cuando innovamos con el producto. Fue entonces cuando dijimos: «¡Ja!»

Nos costaría detener la innovación en el área de los productos, pero hemos intentado innovar de forma consciente en todos los ámbitos de la empresa y ahora mismo eso significa la publicidad. Necesitamos una forma de asegurarnos de que la gente escuche nuestro mensaje entre todo el desorden. En 24 palabras o menos, eso significa publicidad innovadora, pero innovadora de una manera que capture la verdadera naturaleza de los atletas. Bo Jackson y Michael Jordan representan cosas diferentes. Caracterizarlos con precisión y vincularlos a productos que los atletas realmente utilizan puede ser muy poderoso.

Por supuesto, intentar despertar a la gente puede resultar arriesgado, sobre todo porque normalmente no hacemos pruebas previas de nuestros anuncios. Probamos los conceptos de antemano, pero creemos que la única manera de saber si un anuncio funciona es publicarlo y evaluar la respuesta. Así que nos ponemos nerviosos cuando estamos listos para ir a la imprenta y luego esperamos a ver si suena el teléfono. Si suena el teléfono, normalmente está bien. Aunque algunas de las llamadas son negativas, las quejas suelen ser muy minoritarias. Además, siempre estamos preparados para algunas críticas porque alguien se ofenderá sin importar lo que hagamos. No dejamos que eso nos detenga. Nuestra filosofía básica es la misma en toda la empresa: aprovechar las oportunidades y aprender de ellas.

La publicidad de Nike ha tenido tanto éxito que cuesta pensar que es arriesgada. ¿Cuáles son algunos de los riesgos?

El anuncio de Hare Jordan, Air Jordan, que se emitió durante la Super Bowl de 1992 representaba un gran riesgo tanto desde el punto de vista financiero como de marketing. Mostraba a Michael Jordan haciendo equipo en la cancha de baloncesto con Bugs Bunny. Invertimos seis meses en dibujos y un millón de dólares en costes de producción para mostrar a Michael Jordan, probablemente el representante más visible de Nike, junto con un personaje de dibujos animados. Pudo haber sido demasiado tonto o simplemente tonto. Pero recibimos miles de respuestas positivas y USA Today lo clasificó como el mejor anuncio de la Super Bowl. Las únicas críticas que recibimos fueron de la Asociación Nacional de Tartamudeadores por usar Porky Pig al final.

El humor siempre es un negocio arriesgado. Lleve nuestra publicidad a las mujeres. Publicamos algunos anuncios en 1987 que nos parecieron muy divertidos, pero a muchas mujeres les parecieron insultantes. Tenían bordes demasiado duros. Recibimos tantas quejas que pasamos tres o cuatro años intentando entender qué es lo que motiva a las mujeres a participar en los deportes y el acondicionamiento físico. Hicimos numerosos grupos focales y pasamos cientos de horas en las canchas de tenis, los gimnasios y los estudios de aeróbic escuchando a las mujeres.

Esos esfuerzos dieron sus frutos en nuestra reciente campaña de diálogo, que es una campaña impresa que es muy personal. El texto y las imágenes tratan de empatizar e inspirar. Un anuncio explora la relación de una mujer con su madre; otro trata sobre las emociones de una niña en la clase de educación física. Incluso allí era arriesgado usar una voz tan íntima en los anuncios, pero funcionó. Los anuncios más recientes se publicaron en febrero y, en ocho semanas, habíamos recibido más de 50 000 llamadas a nuestro número «800» elogiando los anuncios y pidiendo reimpresiones.

Pero las cosas no siempre van bien. Me viene a la mente la campaña para lanzar la zapatilla de correr Air 180. La agencia de publicidad trabajaba con siete directores de todo el mundo e intentaba traducir palabras a todos esos idiomas diferentes. Al final, no utilizamos palabras, solo imágenes de varios tipos. Un anuncio mostraba una nave espacial haciendo zoom en una suela Waffle Trainer. Otra mostraba a personajes de dibujos animados saltando en el zapato para demostrar la amortiguación. Cuando vimos el anuncio un mes antes de su lanzamiento en la Super Bowl, parecía fragmentado y casi absurdo. Algunas personas pensaban que podíamos ajustarlo con precisión, pero otras, incluido yo, no querían usarlo en absoluto. No era ni animal ni vegetal. Así que publicamos un anuncio de uso general de Nike, que era seguro pero un poco aburrido. Si la competencia hubiera tenido anuncios fantásticos, nos habría perjudicado bastante. Usamos los anuncios de las Air 180 más tarde esa primavera, pero no tuvieron el impacto que buscábamos.

¿Cómo crean los anuncios de televisión de Nike vínculos emocionales con el público comprador?

Tiene que ser creativo, pero lo que realmente importa a largo plazo es que el mensaje signifique algo. Por eso tiene que empezar con un buen producto. No puede crear un vínculo emocional con un mal producto porque no es honesto. No tiene ningún significado y la gente lo descubrirá eventualmente. Tiene que transmitir lo que realmente es la empresa, qué es lo que Nike realmente intenta hacer.

Eso es algo en lo que Wieden & Kennedy, nuestra agencia de publicidad, es muy buena. Mucha gente dice que Nike tiene éxito porque nuestra agencia de publicidad es muy buena, pero ¿no es gracioso que la agencia lleve 20 años en funcionamiento y nadie haya oído hablar de ella? No es solo que sean creativos. Lo que hace que Wieden y Kennedy tengan éxito con Nike es que se toman el tiempo para hacerlo. Pasan incontables horas intentando averiguar qué es el producto, cuál es el mensaje, cuál es el tema, qué es lo que representan los atletas, qué emoción implica. Intentan extraer algo que tenga sentido, un mensaje honesto que sea fiel a lo que somos. Y estamos muy abiertos a esa forma de trabajar, así que la química es buena.

La gente de Nike cree en el poder de las emociones porque las sentimos nosotros mismos. Hace un tiempo se publicó un libro sobre Nike, y una persona que lo reseñó dijo que le asombraba que un grupo de personas inteligentes y con talento pudieran ejercer tanta pasión, imaginación y sudor por piezas de plástico y goma. Para mí, es increíble que alguien piense que es increíble. No puedo decir que me apasionen tanto los cigarrillos y la cerveza, pero por eso no me gustan los cigarrillos y la cerveza.

¿Cuál es la ventaja de utilizar atletas famosos en su publicidad?

Nos ahorra mucho tiempo. El deporte está en el centro de la cultura estadounidense, por lo que ya existe mucha emoción en torno a él. Las emociones siempre son difíciles de explicar, pero hay algo inspirador en ver a los atletas superar los límites del rendimiento. No puede explicar mucho en 60 segundos, pero cuando se lo muestra a Michael Jordan, no tiene que hacerlo. La gente ya sabe mucho sobre él. Es así de simple.

El truco consiste en conseguir atletas que no solo puedan ganar sino que también puedan despertar emociones. Queremos a alguien a quien el público quiera u odie, no solo al máximo goleador. Jack Nicklaus era mejor golfista que Arnold Palmer, pero Palmer tenía el mejor apoyo por su personalidad.

Para crear un vínculo emocional duradero con los consumidores, utilizamos a los atletas repetidamente a lo largo de sus carreras y los presentamos como personas enteras. Así que los consumidores sienten que los conocen. No se trata solo de que Charles Barkley diga que compre zapatillas Nike, es ver quién es Charles Barkley y saber que le va a dar un puñetazo en la nariz. Nos tomamos el tiempo para entender a nuestros atletas y tenemos que construir relaciones a largo plazo con ellos. Esas relaciones van más allá de cualquier transacción financiera. John McEnroe y Joan Benoit usan nuestros zapatos todos los días, pero no es el contrato. Nos gustan y a ellos les gustamos. Ganamos sus corazones y sus pies.

Admito que es un poco más difícil conseguir que el público se identifique con los atletas en el área del acondicionamiento físico. Cuando vende zapatillas de fútbol, sabe cuál es su emoción y quiénes son sus chicos. Cuando vende zapatos para senderismo y aeróbicos, es una oferta diferente. No hay ganadores de la Super Bowl, por lo que no hay personalidades obvias que representen la actividad, lo que lleva a un tipo de publicidad completamente diferente. Seguimos transmitiendo emociones, pero lo hacemos a un nivel mucho más personal.

¿Y si un atleta de Nike hace algo ilegal o socialmente inaceptable?

Siempre existe la posibilidad de que alguien se meta en las drogas o haga algo como lo que hizo Mike Tyson. Pero si hace bien su exploración, puede evitar muchas de esas situaciones. Hace tres o cuatro años reclutábamos a dos jugadores de baloncesto universitarios muy interesantes, pero antes de ficharlos consultamos con nuestra red de entrenadores universitarios. Nos enteramos de que uno de ellos tenía un problema con la cocaína y que el otro solo podía jugar bien a la pelota ofensiva de espaldas a la canasta. No hace falta decir que no fichamos a ninguno de los dos y ambos fueron un fracaso en la NBA.

¿La responsabilidad social forma parte de ser una empresa orientada al marketing?

Siempre he creído que las empresas deben ser buenos ciudadanos, lo cual no tiene nada que ver con el marketing. Pero lo que me perdía hasta hace poco es el tema de la visibilidad, y está relacionado con el marketing. No basta con hacer cosas buenas. Tiene que hacer que la gente sepa lo que está haciendo. Y eso significa tener buenas relaciones con la prensa. En lo que respecta al producto, los Estados Unidos obtienen sus opiniones de la publicidad. En lo que respecta a Nike en su conjunto, Estados Unidos obtiene sus opiniones de la prensa.

Nuestro sector, y Nike en particular, recibe mucha más prensa que muchos otros porque es más divertido hablar de nosotros que de una empresa que fabrica artilugios. Por un lado, no nos importa llamar la atención; nos gusta que nuestro nombre salga en la prensa. Pero, por otro lado, a la empresa normalmente la tratan de una manera superficial y desenfadada, que no es lo que nos gusta a nosotros. Nike no va a ir a un partido de pelota. Es un negocio. La gente no siempre se da cuenta de que nos tomamos las cosas en serio. Así que estamos aprendiendo a explicarnos mejor.

No podemos establecer normas que impidan a los traficantes de drogas llevar nuestras cosas y no podemos resolver los problemas del centro de la ciudad, pero patrocinamos muchos centros deportivos para jóvenes. Y estamos suscribiendo una serie llamada Escritura fantasma que el Taller de Televisión Infantil está desarrollando para enseñar a los niños a leer y escribir. Lo hacemos porque creemos que es lo correcto, pero también queremos visibilidad.

¿El cambio a una orientación al marketing es una tendencia en todo el sector?

Ahora nos damos cuenta de que toda la industria ha sufrido un cambio importante. Pero me alegra decir que prácticamente fuimos los primeros en entender la importancia de la marca y el consumidor. Si no hubiéramos hecho ese descubrimiento, alguien más lo habría hecho y puede que nos hubiéramos quedado sin negocio.