Herramientas estratégicas para un panorama cambiante

Idea en resumen

Cada vez hay más pruebas de que nuestras herramientas de estrategia están desactualizadas.

La mayoría de las herramientas suponen erróneamente que los titulares son más importantes que los nuevos operadores; que las empresas pueden identificar fácilmente a sus rivales, proveedores y clientes; y que las empresas solo pueden competir cambiando lo que hacen. En lugar de utilizar marcos estáticos como el análisis de la industria y el pensamiento del océano azul, una empresa debe escribir un guión de juego que detalle todos los cambios en una empresa y los roles que ésta y otros están desempeñando.

Las palabras son más poderosas que los números porque permiten a una empresa centrarse en las causas subyacentes del cambio, le permiten actualizar la estrategia constantemente y alertarle de la idea de que puede cambiar el negocio.

Las empresas desarrollan guiones de juego mediante el seguimiento de tramas y subtramas tanto a nivel del centro corporativo como de la unidad de negocio. Al escribir y reescribir guiones de reproducción, las empresas también pueden captar la imaginación de los empleados porque las personas entienden mejor las palabras que los números, los mapas y los gráficos.

ENCIMA Michel de Broin, Superficial, 2004, Espejo, pegamento, cemento, 290 x 523 x 475 cm, Frac Alsace, Vosgos, Francia

Es hora de reinventar la forma en que las empresas desarrollan la estrategia.

Si se le pidiera que eligiera la característica definitoria del entorno empresarial actual, seguramente señalaría su turbulencia: sin precedentes, imparable y, aparentemente, improbable que desaparezca. La globalización, la innovación tecnológica, la reestructuración regulatoria, los cambios demográficos y las presiones ambientales han conspirado para redibujar continuamente el panorama competitivo. En consecuencia, la naturaleza de la mayoría de las industrias está cambiando rápidamente y las empresas están viendo cómo sus rivales, proveedores y clientes se transforman a una velocidad impresionante.

Todo el mundo nota estos cambios, pero poco se está haciendo para ayudar a las empresas a afrontarlos. Las herramientas de estrategia tradicionales organizan cuidadosamente los datos sobre el panorama competitivo, pero crean categorías estáticas y representaciones visuales. Por ejemplo, los marcos utilizados por el análisis de la industria (las cinco fuerzas y los mapas) y las herramientas del pensamiento del océano azul (mapas de valores y curvas de valores comparativos) ayudan a los gerentes a comprender mejor el entorno en el que operan. Sin embargo, estos dispositivos reducen la complejidad mediante la creación de mapas fijos y la proyección del paisaje en gráficos bidimensionales, enfoques que ofrecen una guía fiable solo cuando el entorno no cambia rápidamente. Además, las herramientas suponen que una industria está bien definida y que las organizaciones saben exactamente quiénes son sus competidores, proveedores y clientes. Mantenen constantes los parámetros que están en el aire.

Algunos marcos comparan el valor relativo de los recursos de las empresas sin tener en cuenta el valor generado por los recién llegados que reescriben las reglas. Recuerde cómo Microsoft e Intel transformaron el negocio informático en la década de 1990, relegando a los fabricantes de hardware como IBM y Apple a un lado, y considere cómo Google está haciendo lo mismo en las comunicaciones móviles, perjudicando a fabricantes de teléfonos como Samsung y proveedores de servicios como Orange.

La mayoría de los marcos estratégicos simplifican los dispositivos. Cuando las empresas deben competir remodelando los sectores, como lo hacen cada vez más hoy en día, las herramientas antiguas ofrecen poca información porque suponen implícita o explícitamente que los límites de la industria permanecen constantes. Esto puede inducir a error por dos razones. En primer lugar, las organizaciones pueden elegir el camino equivocado a través de un panorama cambiante. Por ejemplo, muchos periódicos y revistas reaccionaron al advenimiento de Internet ofreciendo su contenido de forma gratuita, lo que les impedía cobrar por ello más adelante. En segundo lugar, las empresas pueden perder oportunidades lucrativas, como hizo Kodak luchando contra los cambios en la fotografía en lugar de reconocer los cambios en el negocio y aprovechar sus puntos fuertes de manera diferente.

Cuatro indicios de que podrías estar perdiendo la trama

1: Te encuentras con la necesidad de justificar el valor que agregas (al igual que tus competidores).

2: Sigues vinculándote de la misma manera con los mismos actores, mientras el sector se redefine a través de nuevos proveedores o propuestas todo en uno.

3: Crees que tus clientes siguen valorando los mismos atributos.

4: Los jugadores crean valor en las partes adyacentes del proceso.

Las pocas herramientas que ayudan a los gerentes a afrontar el cambio ofrecen resultados mixtos, en el mejor de los casos. La teoría de juegos y los juegos de guerra ayudan a una empresa a predecir las implicaciones de sus acciones, por lo que puede intentar preservar su posición competitiva. Sin embargo, estos modelos altamente matemáticos también suponen que las industrias, los rivales y los incentivos son constantes y, por lo tanto, reflejan la interacción competitiva solo dentro de límites bien definidos. La planificación de escenarios ayuda a los ejecutivos a visualizar futuros hipotéticos. Pero, de nuevo, el énfasis está en generar paisajes estáticos: imágenes fijas del futuro. Los académicos y ejecutivos dedican tanto tiempo a estudiar el paisaje, como los botánicos que clasifican y categorizan cuidadosamente, que olvidan la importancia de entender la dinámica evolutiva antes de crear una estrategia.

Mi reciente investigación académica sugiere que las empresas deberían abordar el desafío de desarrollar estrategias de frente describiendo la lógica subyacente, las líneas argumental, las decisiones y los motivos de todos los actores que crean y capturan valor en un negocio. En lugar de dibujar y analizar un mapa o trazar números en un gráfico, los ejecutivos deben usar palabras para crear lo que yo llamo guión de reproducción: una narrativa que expone el reparto de personajes de un negocio, la forma en que están conectados, las reglas que observan, las tramas y subtramas en las que juegan un papel y cómo las empresas crean y conservan valor a medida que cambian el negocio y el reparto.

Las compañías farmacéuticas pueden modificar la forma en que crean y capturan valor reordenando las conexiones entre otros actores del negocio.

Las palabras son más potentes y flexibles que las curvas de valor. En un mundo en el que todo está cambiando, los ejecutivos pueden usar palabras para descifrar los motivos y roles de las organizaciones que generan cambios, las reglas y relaciones en evolución en el negocio y las historias que vinculan el presente y el futuro.

El guión no es solo una metáfora; es una herramienta que ayuda a las empresas a gestionar la complejidad del panorama competitivo y facilita el análisis y la acción. Los guiones de juego obligan a las empresas a centrarse en las causas del cambio en lugar de en los síntomas; explican la lógica del éxito y los supuestos detrás de él. Al proporcionar una idea de cuánto durarán los buenos y los malos momentos y cómo se está migrando el valor, los guiones de reproducción permiten a las empresas evaluar continuamente la relevancia de sus estrategias. Reconocen que la estrategia podría implicar cambiar los vínculos de la empresa con otros actores, un elemento clave que otros marcos ignoran a pesar del creciente solapamiento entre proveedores, clientes, competidores y sustitutos. A diferencia de los gráficos, que están atascados en el presente, los guiones de reproducción consideran cómo una empresa podría tener éxito reinventando su papel o incluso el propio negocio. Y se pueden actualizar a medida que cambia la realidad, por lo que a menudo alertan a las empresas de lo inesperado.

Identificar personajes, describir sus roles y elaborar tramas, subtramas y tramas ofrece un enfoque simple pero riguroso de la planificación estratégica, que describo en las siguientes páginas.

Anatomía de un guión

En los últimos cinco años, he estudiado negocios como servicios financieros, textiles, construcción y tecnología, y he ayudado a unas 20 empresas a hacer frente al cambio. Sobre la base de mi experiencia, creo que los ejecutivos deben desarrollar una estrategia escribiendo un guión de teatro que encapsula los motivos, las decisiones y las acciones de la empresa (la protagonista), así como las de todas las demás organizaciones conectadas a ella, independientemente de las empresas en las que operan. Un guión de reproducción también describe los roles (cómo las empresas añaden y capturan valor) y cómo se vinculan las organizaciones. Debe actualizarse constantemente a medida que las empresas desempeñan nuevos roles o cambian el entorno, lo que mantiene a los ejecutivos centrados en la dinámica del negocio. Según mi experiencia, los guiones de juego dan forma a las sesiones de la sala de juntas de manera eficaz, facilitan las discusiones en los equipos de alta dirección y permiten a las empresas desarrollar estrategias sofisticadas

Características de los buenos guiones

Imaginativo

Los guiones de reproducción deben explorar todas las oportunidades que existen, ya sea dentro o fuera del sector.

Orientado hacia el exterior

Deben centrarse en los vínculos que una empresa tiene con otras entidades, en la forma en que se conecta con ellas y en cómo lo perciben los demás en el mercado.

Robusta

No deben depender de demasiadas suposiciones sobre el comportamiento de otros actores, sino centrarse en las acciones que conducen a la creación y captura de valor.

Plausible

Las empresas deberían considerar por qué ellas, en lugar de algún otro jugador, podrían hacer que un guión de reproducción tenga éxito.

Las organizaciones deben desarrollar guiones de juego en dos niveles (corporativo y empresarial) antes de traducirlos en la realidad cotidiana de dirigir una empresa.

El guión corporativo.

Este guión describe la lógica por la cual la sede corporativa genera y se apropia del valor. Consta de dos subtramas: la subtrama de sinergias y la subtrama financiera.

El subtrama sinergias establece cómo las distintas partes de una corporación (sus unidades de negocio y otras empresas en las que ha invertido) se refuerzan mutuamente y cómo el centro añade valor mediante la gestión de esas relaciones. La creación de la subtrama de sinergias permite a los ejecutivos de la sede articular las formas en que pueden agregar valor. Esto resulta especialmente útil cuando las empresas navegan por un panorama que cambia rápidamente y, por lo tanto, necesitan capacidades adicionales para sobrevivir.

El subtrama financiera describe cómo la empresa utiliza tanto los activos como el capital para generar rentabilidad. Por ejemplo, una empresa podría vender activos, comprar otros o despojar activos para la venta. O podría centrarse en el crecimiento y crear valor ofreciendo equidad a los ejecutivos y otros empleados. La subtrama financiera dicta cuánto tiempo tiene la subtrama de sinergias. Por ejemplo, si una empresa se centra en el crecimiento, preferirá establecer alianzas con otras empresas en lugar de realizar inversiones de capital. También puede utilizar opciones sobre acciones para inducir a los empleados a asumir riesgos y hacer crecer la empresa.

La subtrama financiera afecta al guión empresarial, que describo en detalle a continuación. Por ejemplo, una subtrama financiera centrada en la venta de activos impedirá que la empresa invierta en más activos, mientras que una que permita aumentar la base patrimonial ayudará a motivar a las personas mediante la concesión de opciones sobre acciones. Gestionar la trama financiera de forma demasiado inteligente puede perjudicar las sinergias, y centrarse solo en el crecimiento alcanzará el resultado final. Al considerar la subtrama financiera al mismo tiempo que el guión empresarial, los ejecutivos pueden salvar el abismo entre la ejecución de la estrategia y las finanzas corporativas.

El guión empresarial.

Este guión es el más importante de los dos porque da como resultado una mayor generación de valor por parte de la empresa. Contiene tres elementos principales:

Dramatis personae y roles.

Los principales actores de un sector, sus motivos y sus roles.

Enlaces y reglas.

Los vínculos entre las empresas y las reglas de funcionamiento de la empresa.

Parcelas y subtramas presentes y futuras.

La historia de cómo los actores de un sector generan y capturan valor.

Un guión para productos farmacéuticos

Los guiones de reproducción son más útiles en sectores en los que el crecimiento se está agotando, pero las empresas no saben por qué. Considere, por ejemplo, un guión para el negocio farmacéutico.

Dramatis personae y roles.

Grandes compañías farmacéuticas; pagadores como compañías de seguros, corporaciones y gobiernos; universidades e instituciones de investigación; hospitales y médicos; y pacientes. El papel de las grandes compañías farmacéuticas, nuestras protagonistas, es entregar nuevos fármacos, bajo protección de patentes, que ofrezcan mejores curas.

Enlaces y reglas.

Las compañías farmacéuticas se han asociado con firmas biotecnológicas, universidades y organizaciones de investigación para desarrollar y probar fármacos. Los médicos tienen derecho a recetar medicamentos a los pacientes, mientras que todos los pagadores compensan a las compañías farmacéuticas subvencionando los costos médicos de los pacientes.

Trama actual.

La I+D genera el mayor valor, por lo que las empresas farmacéuticas están estructuradas en torno a ella. Pueden monetizar fácilmente nuevos descubrimientos y sus habilidades de marketing garantizan que obtengan altos rendimientos. El descubrimiento y el desarrollo de moléculas requieren grandes presupuestos y equipos, por lo que las compañías farmacéuticas se apropian de la mayor parte del valor. Ni los empleados ni los proveedores pueden captar fácilmente el valor que aportan; como resultado, las especializadas en drogas ganan la mayor parte del dinero.

Sin embargo, los cambios en el negocio farmacéutico y en todo el sistema de atención médica podrían dificultar que las compañías farmacéuticas creen o capten valor utilizando ese guión de juego. Los cambios demográficos, los aumentos en los costos de la atención médica y las cuestiones presupuestarias han hecho que los gobiernos y las compañías de seguros vuelvan a examinar sus vínculos con las compañías farmacéuticas. Las reglas están cambiando: en países como el Reino Unido y los Estados Unidos, aumentar la relación calidad-precio se está convirtiendo rápidamente en la prioridad.

Además, los grandes oleoductos de drogas se están agotando y la mayoría de los hilanderos de dinero parecen haber sido descubiertos ya. Nuevos dramatis personae, como las HMO, los gestores de beneficios farmacéuticos y los institutos nacionales de eficiencia clínica, han entrado en el campo, cambiando aún más las reglas y los vínculos.

Las compañías farmacéuticas deben ofrecer valor a los accionistas en medio de reglas que están en cambio, incluso cuando se alejan de las amenazas de los fabricantes de medicamentos genéricos, las compañías biotecnológicas y las organizaciones sin fines de lucro. La tendencia hacia la medicina personalizada indica que la capacidad de ganar dinero descubriendo medicamentos es limitada y que la capacidad de retener valor controlando la propiedad intelectual ya no constituye una ventaja suficiente. El negocio también está siendo transformado por empresas que están desarrollando nuevos dispositivos. Como resultado, el poder está pasando de las organizaciones que realizan I+D y fabrican medicamentos a aquellas que están vinculadas a los pagadores de la atención médica. La estrategia ha dejado de estar centrada en que las empresas integradas identifiquen nuevos medicamentos, aumenten la I+D o reduzcan los costos; cada una de ellas busca la mejor manera de reestructurar el sistema y reposicionarse.

Teniendo en cuenta esos cambios, ¿qué recomendarían las herramientas estratégicas tradicionales? El análisis de la industria sugiere que los medicamentos genéricos representan la mayor amenaza para las compañías farmacéuticas establecidas. Aconsejaría a las grandes farmacéuticas que no pasaran a la fabricación de medicamentos genéricos, que se caracteriza por barreras de entrada bajas, recortes de costos y márgenes bajos. También argumentaría que deberían defenderse agresivamente de los nuevos operadores en el negocio de los genéricos y reducir el poder de los proveedores, que podrían convertirse en adversarios. En pocas palabras, abogaría por fortalecer el statu quo, que muestra signos de desmoronamiento.

El análisis de la curva de valor resultaría aún más confuso. La mayoría de las grandes compañías farmacéuticas se parecen y, sin embargo, se han beneficiado durante mucho tiempo, lo contrario de lo que predice el pensamiento del océano azul. Este marco aconsejaría a las empresas que simplemente ofrezcan algo nuevo, como la personalización, o una nueva propuesta de valor, como un medicamento genérico mejor distribuido, para captar valor. Sin embargo, la novedad que defiende la estrategia del océano azul no es una regla necesaria ni suficiente para la riqueza en productos farmacéuticos.

Un guión revisado sería más útil para una compañía farmacéutica. Cuando una compañía farmacéutica identifica a actores emergentes, se dará cuenta de que debe replantearse sus vínculos con ellos. Eso ha empezado a suceder. Por ejemplo, Novartis y AstraZeneca, conscientes de que poseer moléculas y compuestos ya no es suficiente para tener éxito, quieren convertirse en los mejores amigos de los pagadores. Planean comercializar tanto formulaciones patentadas como medicamentos genéricos, lo contrario de lo que recomiendan el análisis de la industria y el análisis de la curva de valor. Ambos están fortaleciendo sus vínculos con los proveedores de atención médica para que puedan utilizar sus conocimientos sobre los pacientes para competir incluso cuando sus oleoductos de medicamentos se hayan secado y sus rivales ofrezcan formulaciones más baratas. Las compañías farmacéuticas también están remodelando el negocio mediante el uso de nuevas tecnologías para reordenar los vínculos entre las compañías farmacéuticas, los proveedores de atención médica, los pacientes y los pagadores.

Las empresas pueden cambiar sus estrategias cambiando sus roles. No se trata simplemente de crear una nueva propuesta de valor; se trata de cambiar la base misma de la competencia. Considere el renacimiento de Saatchi y Saatchi tras su casi colapso en la década de 1990. Al percibir que los clientes necesitaban algo más que una marca tradicional, el CEO Kevin Roberts acuñó el concepto de «marcas de amor»: marcas que requieren «lealtad más allá de la razón». Roberts quería convertirse en un socio estratégico para desarrollar los vínculos de los clientes con los clientes. En lugar de recibir resúmenes y desarrollar anuncios, Saatchi & Saatchi aprendieron lo que los clientes querían de una marca y trabajaron con el cliente para ofrecerlo a través de anuncios y otros contenidos. Roberts logró convertir las marcas de amor en un concepto de toda la industria y persuadió a Publicis Groupe, la empresa matriz, para que adquiriera firmas que ayudaran a convertir el concepto de mejorar la vida de los compradores en realidad. Al escribir un nuevo guión, la agencia también se aseguró de que los clientes no eligieran servicios creativos de otras agencias. Saatchi & Saatchi no solo se centró en encontrar una nueva propuesta de valor, sino que consolidó sus conexiones con los clientes, convirtiéndose más en un socio que en un proveedor de publicidad. Esto le ha permitido aumentar su número de ganancias sin pitchless: nuevos contratos o renovaciones de clientes que no han solicitado ofertas de otras agencias.

Las compañías farmacéuticas pueden modificar la forma en que crean y capturan valor reordenando las conexiones entre otros actores del negocio.

Identificar un nuevo guión puede dar un giro a una empresa. Pensemos, por ejemplo, en Marvel Entertainment, que ha salido de la quiebra para convertirse en una empresa de 4.000 millones de dólares en menos de una década al repensar su guión de juego a nivel empresarial. Editora de cómics, sus productos se han convertido en el banco de pruebas de nuevas historias que se pueden adaptar al cine. Marvel, que solía trabajar con un solo estudio, hace que todos los estudios principales —Warner Bros. (Batman), Universal Studios (Hulk), 20th Century Fox (Fantastic Four) y Paramount Pictures (Iron Man )— compitan por su negocio. Gracias a la asequibilidad de los efectos digitales y al creciente costo de fichar estrellas para películas, Marvel ha convertido un conjunto de personajes adormilados en un fondo de ingresos potenciales. La compañía no eligió un océano azul ofreciendo un nuevo tipo de personaje o formato ni creando más canales como juegos y juguetes. Se preparó para aprovechar su posición dado el nuevo guión que escribió, que cambió la lógica de sus conexiones con otros jugadores. Reinventó la arquitectura de la empresa, en lugar de dar por sentada. En octubre de 2009, Disney adquirió la compañía, una señal de que el guión de Marvel representa un camino prometedor para el sector cinematográfico.

Un guión de reproducción ayuda a las empresas a liberarse de los supuestos ocultos de la elaboración de estrategias convencionales de varias maneras. En primer lugar, reemplaza la visión de una compañía heroica que compite en un campo que cambia lentamente con un enfoque en la dinámica del entorno y las interdependencias que impulsan el éxito. En segundo lugar, elimina el concepto de una industria ordenada con compradores y proveedores distintos al reconocer que las empresas pueden ser competidoras, compradores y proveedores, todo al mismo tiempo. En lugar de aislar diferentes partes del negocio, un guión describe las numerosas relaciones que debe gestionar una empresa. En tercer lugar, se centra menos en la dinámica de la apropiación de valor y más en cómo las empresas se integran en una red colaborativa de creación de valor. A medida que los sectores se desagrupan y los gobiernos y los grupos sin fines de lucro se convierten en actores clave, las empresas necesitan una herramienta que capte estas complejidades. Por último, un guión se centra menos en lo que sucede dentro de un sector y más en cómo cambiará el mercado: cómo los participantes de una parte de la cadena de valor pueden intentar cambiar su suerte destruyendo a otros actores.

Desarrollo de su guión de reproducción

Sobre la base de mi trabajo de investigación y consultoría, he desarrollado un proceso de tres pasos que las empresas pueden seguir para reinventar sus estrategias mediante guiones de reproducción.

Reinventando tu estrategia con guiones de reproducción

1: Define tu sector y guión

Echa un vistazo a tu empresa y a tu sector.

Preguntas a responder

¿Quiénes son los protagonistas de tu sector? (Considere clientes, competidores, proveedores, reguladores y otros).

¿Cuáles son las reglas (normas y reglamentos) que vinculan a los personajes?

¿Cuál es la trama de tu empresa? Es decir, ¿qué te permite agregar valor y qué te permite aferrarte a él?

¿Cuáles son las motivaciones de los demás personajes?

¿Quién hace qué? ¿Cómo afecta eso a quién genera y retiene valor?

¿Ha cambiado la trama recientemente? ¿Por qué?

2: Reinventa tu estrategia reescribiendo tu guión

Reescribe tu guión, y el de tu negocio, para que la trama favorezca a tu empresa.

Preguntas a responder

¿Cuál sería el guión ideal para tu firma?

¿Qué papel podrías jugar que nadie ha asumido?

¿Cómo crearía oportunidades una nueva perspectiva sobre las necesidades de los clientes?

¿Qué otras opciones tienes para crear y capturar valor? Por ejemplo, ¿podría beneficiarse de la apreciación del valor de los activos?

¿Cómo podría cambiar la forma en que se añade valor en su sector?

¿En qué elementos de la trama podrías influir?

¿Cómo puedes usar las motivaciones de los demás para mejorar tu posición?

¿Qué nuevos personajes o roles podrían ayudarte a crear o capturar valor?

¿Se está contando una historia mejor en otra parte? ¿Estás en el negocio correcto?

3: Prepara tu guión de juego para el futuro

Haz todo lo posible para asegurarte de que tu nuevo guión de reproducción resistirá el paso del tiempo.

Preguntas a responder

¿Cómo evolucionan las necesidades de los clientes?

¿Cómo afectan las necesidades de los clientes a qué empresa está ganando dinero? ¿Cómo redistribuirán el valor los cambios en las necesidades de los clientes dentro y fuera del sector?

¿Qué dan por sentado las empresas en tu negocio?

¿Cómo conservarás tu capacidad de crear y capturar valor? ¿Podría el valor migrar a otros jugadores y cómo puede evitarlo?

¿Cómo podrían responder otros personajes a tu guión? ¿Cómo puedes hacer que tu guión sea más resistente?

¿Qué relaciones puedes construir que refuercen tu posición?

¿Qué otros activos podrían salvaguardar tu guión?

Paso 1: Escribe tus guiones corporativos y empresariales actuales.

Comience por describir el amplio entorno en el que opera su empresa concentrándose en tres componentes básicos. En primer lugar, identifica a los demás personajes del sector. ¿Qué papeles desempeñan? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Qué papel desempeña tu empresa? ¿Cómo lo perciben los demás jugadores? Puedes empezar con tus propias opiniones, pero es importante percibir cada papel a través de los ojos de los demás, como los consumidores y los reguladores. Como en la película de Akira Kurosawa Rashomon, la realidad depende de a quién le preguntes. Comprender a todos los actores revela qué es lo que impulsa el guión y hasta qué punto su empresa puede beneficiarse de cambiarlo.

En segundo lugar, identificar los vínculos entre los actores y las reglas que rigen las interacciones. Por ejemplo, los vínculos entre una empresa que desea cotizar en bolsa, el banco comercial principal, los aseguradores, la bolsa de valores y las agencias de calificación crediticia, así como las comisiones que ganan, están bien establecidos y son fáciles de entender. Las empresas deben comprender las relaciones entre los participantes, así como los organismos gubernamentales y sin fines de lucro para predecir cómo podrían cambiar esos vínculos. También deben descifrar las reglas operativas del sector: algunas están establecidas en la regulación, otras están impregnadas de tradición.

En tercer lugar, articula la lógica por la que tu empresa añade y captura valor en la actualidad. Comprender esto es esencial para revisar la estrategia de tu empresa. Piensa en tu propuesta de valor, que es donde herramientas como la curva de valor resultan útiles. ¿Qué puede hacer tu empresa que los demás no pueden hacer? ¿Qué le permite capturar el valor que crea en lugar de desangrarlo a los empleados o proveedores?

Paso 2: Reescribe tu guión de reproducción.

El siguiente paso es repensar el guión de tu empresa y, si es posible, reinventar el guión para todo el sector. Para ello, es necesario reconsiderar a los actores y los papeles. ¿Puede su empresa atraer nuevos actores al sector? El dominio de Google en las búsquedas en Internet, por ejemplo, se ha basado en su capacidad para identificar socios que pueden participar en partes de la cadena de valor en las que no está presente. Las alianzas selectivas ayudan a una empresa a transformarse en un personaje central, que está bien posicionado en una red de relaciones o controla un eslabón vital de la cadena de valor.

Las empresas suelen ceñirse a concepciones anticuadas de las funciones de otros actores, desperdiciando así oportunidades para reestructurar sectores o mejorar el valor que pueden obtener. En cambio, imagina cómo tu empresa puede cambiar las funciones de los participantes existentes o futuros. Reordenar quién lo hace lo que suele decidir quién toma qué. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas están tratando de cambiar el papel de los pagadores haciendo que integren los medicamentos en el sistema de prestación de atención médica. También están alterando el papel de los pacientes, que no pueden simplemente comprar medicamentos sino que deben involucrarse en el proceso de tratamiento.

A continuación, evalúa si tu empresa puede cambiar las reglas de compromiso con otros actores. Merck Serono, por ejemplo, se ha convertido en un socio deseable para médicos y aseguradoras con la introducción del easypod, que no solo dispensa hormonas de crecimiento sino que también crea un registro en el que se detalla la frecuencia con la que el paciente ha utilizado el dispositivo y las dosis administradas. Las empresas también pueden cambiar la forma en que monetizan lo que ofrecen. Por ejemplo, el reciente impulso de los proveedores de IT externalizar el precio por uso no solo está reduciendo los márgenes en el negocio del alquiler de equipos, sino que también está perjudicando a los fabricantes, ya que los clientes ya no pueden solicitar marcas específicas de equipos.

La creación de nuevas estructuras fuera de los mercados tradicionales puede ayudar a consolidar posiciones dominantes. Por ejemplo, Jordans & Ryvita Company, el fabricante británico de cereales y productos de trigo, ayudó a crear Conservation Grade, un organismo que certifica a los productores de granos como sostenibles. Esto ha permitido a la empresa ofrecer más dinero a los agricultores y encerrar los suministros, lo que puede ser notablemente volátil, a la vez que mejora su imagen ecológica con los consumidores. Este enfoque también ha permitido a Jordans & Ryvita distribuir cereales naturales directamente a hogares y lugares de trabajo, lo que ha aislado a la empresa de las demandas del comercio minorista de precios más bajos.

Por último, revise qué le permite a su empresa agregar y capturar valor. Piense en lo que valoran los demás participantes del sector y cómo podría utilizar ese conocimiento para aumentar los ingresos, la rentabilidad o el valor de los activos. Intrawest, por ejemplo, ha pasado de desarrollar propiedades a desarrollar y administrar complejos turísticos de destino experiencial, definiendo las necesidades de sus clientes como «comprar tiempo libre fuera de casa» en lugar de comprar una propiedad. En este nuevo puesto, Intrawest ha establecido relaciones con organizaciones que pueden ayudar a ofrecer una experiencia moderna, deportiva y basada en el entretenimiento sin ganar poder sobre Intrawest. Al seguir siendo propietaria de los complejos turísticos, la compañía también captura valor a través de la apreciación de activos.

Paso 3: Prepara tu guión de reproducción para el futuro.

El tercer paso es asegurarte de que tu guión pueda hacer frente a los cambios previsibles en tu negocio. Una cuestión a tener en cuenta es cómo afectarán a la empresa los cambios en las necesidades de los clientes. Siempre existe una correlación entre quiénes son los clientes, qué quieren, cómo obtienen y quién tiene el poder. Los ejecutivos tienden a pensar que el control de una parte concreta de la cadena de valor garantiza el éxito, pero la historia está plagada de empresas dominantes que colapsaron o se vieron obligadas a cambiar a medida que sus guiones se desmoronaron. IBM creía que poseer al cliente era suficiente para controlar el negocio del hardware y externalizó el desarrollo de microprocesadores y sistemas operativos. A medida que las personas se convirtieron en clientes, la necesidad pasó del servicio al cliente a la interfaz informática, relegando la fabricación y el mantenimiento de los ordenadores a las notas al pie de página. Eso obligó a IBM a reinventarse.

IKEA se ha preparado para el futuro de varias maneras. El éxito fenomenal de la empresa sueca no se basa únicamente en un diseño barato; otras empresas también lo hacen. IKEA también gestiona cuidadosamente sus relaciones con los proveedores. Ha diseñado reglas para garantizar que sus tres niveles de proveedores ofrezcan mejoras de calidad y beneficios económicos. Previendo que la madera que utiliza la empresa podría ser escasa en el futuro, IKEA compró bosques en Polonia y en los estados bálticos. Esto le permite comparar precios y controlar el impacto ambiental de la tala mediante la reforestación de la tierra que posee. La compañía también ha unido fuerzas con el Fondo Mundial para la Naturaleza para apoyar el desarrollo y la gestión forestales. A medida que cambia el mercado de la iluminación, IKEA busca adquisiciones que le permitan seguir controlando el guión. Está pasando de ser la piedra angular de la «venta al por menor de muebles» a dominar el mercado de «muebles de estilo de vida» consciente de los costos.

Al considerar los incentivos y motivaciones de otros jugadores, las empresas pueden anticipar posibles contraacciones. Pensemos en Velti, una empresa de software en rápido crecimiento cuyo guión de juego ha evolucionado constantemente. La empresa comenzó ofreciendo software de comercio electrónico. Luego pasó a proporcionar soluciones de comercio electrónico, desarrolló software para empresas bancarias, de telecomunicaciones y de publicidad, y actualmente es proveedor de soluciones de comercio móvil. En cierto sentido, la compañía siguió cambiando a los actores a su alrededor después de estudiar cómo estaban cambiando sus roles. Velti replanteó continuamente su estrategia después de conocer qué comprarían los titulares y buscar oportunidades lucrativas que no llamaran la atención de los principales actores. Por ejemplo, Velti ha establecido alianzas con varias agencias de publicidad de Europa para ofrecer soluciones de marketing móvil. Para asegurarse de que esas agencias de publicidad no lo vean como un rival potencial, Velti utiliza un modelo de reparto de ingresos, un enfoque que ninguna agencia de publicidad adoptaría jamás.

Las empresas también pueden integrarse en redes de relaciones que se refuerzan mutuamente mediante el desarrollo de capacidades centradas en otros actores. Ese es el desafío de Intel al introducirse en las empresas de dispositivos móviles de Internet (smartphones) y electrónica de consumo (televisores conectados a Internet). Aunque presenta productos basados en el mismo conjunto de instrucciones x86 que ha equipado las PC durante las últimas dos décadas, Intel se ha visto obligada a desarrollar nuevas capacidades. Ha establecido alianzas para crear una plataforma común para las empresas que desarrollan software y aplicaciones en esas empresas y trabaja con los fabricantes de dispositivos para ayudarles a administrar esos ecosistemas.

Comprometer a la organización

Después de desarrollar un nuevo guión de reproducción, los directores ejecutivos deben asegurarse de que la organización sea capaz de implementarlo. Necesitan identificar las capacidades que deben desarrollarse; los vínculos que deben construir dentro y fuera de la organización; las iniciativas que deben lanzar para superar la inercia y la resistencia; y nuevos productos y servicios que forman parte del nuevo enfoque. Tomemos AstraZeneca, que se está transformando a sí misma para garantizar que pueda ofrecer un nuevo guión de juego en productos farmacéuticos. En términos de desarrollo de capacidades, la compañía londinense se ha centrado en ser más receptiva al codesarrollo, al comarketing y a la copromoción de nuevos fármacos. Está cambiando su enfoque centralizado, dando más poder a los equipos de marketing y ventas a nivel nacional y ofreciendo más productos y servicios de fabricación local.

Inicialmente, una empresa debería implementar un nuevo guión de reproducción de forma experimental, modificándolo a lo largo del camino. La empresa puede probar las premisas, medir las reacciones de otros jugadores e institucionalizar mecanismos para institucionalizar los procesos de cambio.

Los guiones de juego permiten a los empleados de todos los niveles expresar una opinión sobre cómo y por qué debería cambiar la organización.

Las empresas pueden movilizar mejor a los empleados con guiones de juego que con otros marcos estratégicos. Las personas entienden las palabras mejor que las curvas de valor; el amor por las historias, la intriga y las relaciones está programado en el cerebro humano. Basar la creación de estrategias en guiones de reproducción no solo puede mejorar el nivel de aceptación dentro de la organización, aumentar la alineación y la eficacia, sino también iniciar un ciclo de retroalimentación, asegurando que la organización actualice y modifique continuamente el guión de reproducción en un blog interno, por ejemplo. Los guiones de juego permiten a los empleados de todos los niveles expresar opiniones sobre cómo y por qué debería cambiar la organización. Se puede pedir a la gente que adopte el guión como actores, pero pueden proponer cambios como dramaturgos. Además, los guiones de reproducción ofrecen la oportunidad de estructurar la conversación entre el mundo corporativo y la sociedad. Tras el colapso financiero de 2007, muchas empresas desean desarrollar un conjunto de principios operativos que puedan describir fácilmente a las partes interesadas. Es un guión con otro nombre.

Hace más de 170 años, Carl von Clausewitz señaló que las teorías de la guerra y la estrategia deben evolucionar a medida que cambian las condiciones sociales y políticas. Nos encontramos ahora en una época caracterizada por el cambio incesante, por la revisión de los roles del sector público y del sector privado y por la reinvención de la estructura y el papel de las corporaciones. En el futuro, las capacidades dinámicas de los guiones de reproducción servirán mejor a las empresas que a las características estáticas de los mapas.

— Escrito por Michael G. Jacobides