Herramientas de teatro para Team Building

En 30 años como consultor organizacional, he visto casi todo lo que puede salir mal con los equipos. Y a lo largo de los años, me he familiarizado con la variedad de técnicas de formación de equipos que aplican los gerentes, con un éxito desigual. Al pensar en las innumerables formas en que los equipos pueden funcionar mal, se me ocurrió que una rama del teatro llamada «teatro de los oprimidos» podría ser aprovechada para exponer los problemas de las relaciones —en particular, los desequilibrios de poder— que pueden descarrilar el trabajo en equipo.

El teatro de los oprimidos fue creado por el director de escena brasileño Augusto Boal en la década de 1960 para lograr objetivos políticos. Boal creía que todo conflicto comienza con algún tipo de opresión —un desequilibrio de poder, real o percibido— y que el teatro improvisacional que involucra al oprimido y al opresor puede exponer el desequilibrio. Luego desarrolló el «teatro de imágenes», en el que los participantes se arreglan sin palabras como estatuas en una habitación, usando sus cuerpos, muebles u otros accesorios para crear cuadros que representen sus relaciones de poder. Prohibir la conversación, pensó Boal, reduce los malentendidos, provoca sentimientos reprimidos y elimina la posible ventaja de que los participantes sean más articulados. Fue esta técnica de teatro de imágenes para revelar relaciones verdaderas lo que pensé que podría arrojar luz sobre la dinámica del equipo.

La obra es la cosa

Recientemente, tuve la oportunidad de probar el cine de imágenes en Stanpak Systems, una empresa de software que sirve a la industria de la distribución de papel. El CEO de la firma de 23 personas me había llamado como facilitador de equipo porque sentía que las tensiones de los plazos y el servicio al cliente estaban envenenando el clima. Los incidentes abiertos (problemas de clientes sin resolver) estaban en su punto más alto y el estrés afectaba el comportamiento de los empleados hacia los clientes y entre sí. Después de reunirme con el CEO y el personal y evaluar su situación, propuse probar el teatro de imágenes como primer paso en la reconstrucción del equipo. No es sorprendente que al principio se mostraran escépticos. Pero con un poco de ánimo acordaron intentarlo.

Después de empezar con algunos ejercicios de calentamiento en la sala de conferencias, en los que los miembros del equipo crearon cuadros que representaban a sus familias, los desafié a todos a que realizaran el mismo ejercicio con sus colegas. Nos reparamos en la cafetería, y comenzaron a posicionarse silenciosamente de una manera que representaba el estado actual de sus relaciones laborales.

Cuatro personas fueron y se pararon juntas junto a la pared, lejos de la mesa bastante grande en el centro de la habitación. El CEO asumió un puesto al frente de la mesa. Su esposa (vicepresidente administrativo) se sentó a la mesa y dos personas se pararon detrás de ella. Un hombre, que viajó mucho, abandonó la habitación por completo. Otro estaba parado en una puerta diferente. Dos jóvenes, empleados «favorecidos», se sentaron cerca del CEO pero a un par de sillas de distancia. Un marido y una mujer se sentaron juntos en otra parte de la mesa. Otros dos dieron la espalda a la mesa y miraron hacia la pared. Solo seis personas se sentaron a la mesa y cuatro de ellas estaban separadas por sillas vacías.

Una vez que todos estaban en su lugar, pregunté si las relaciones se retrataban con precisión. Las posturas de los miembros del equipo expresaban claramente los problemas de relación, pero una mujer desafió a sus colegas a arriesgarse y presentar la historia real. En este momento, una mujer mayor se levantó silenciosamente y posicionó a la esposa del CEO para que estuviera parada en la mesa y luego tomó una posición tan directamente detrás de ella que ella, la mujer mayor, ya no podía ver a muchas de las otras. Otro empleado colocó a un segundo miembro del equipo en una postura beligerante frente a un tercero. Otro más se levantó y se unió al que estaba a mitad de camino por la puerta; estos dos estaban claramente desenganchados. La gente adoptó miradas de confusión y distracción. Cuando todos asintió con la cabeza en que estaba bien, tomé fotografías Polaroid del cuadro, la imagen «real» final.

Luego les pedí que se reorganizaran, de nuevo en silencio, ya que esperaban que se relacionaran después de completar la intervención de formación de equipos. Todos los que estaban en la sala se reunieron alrededor de la mesa y tomaron asiento. El hombre que estaba afuera entró y se paró en la puerta. Los cuatro hombres que habían estado parados cerca de la pared estaban sentados ahora con los demás. Se quitaron las sillas vacías. La gente se acercó, algunos incluso abrazaron a otros miembros del equipo. De nuevo tomé fotos, esta vez de la imagen «ideal». Después de discutir lo difícil que sería llegar al estado ideal, el equipo acordó crear una imagen «transicional», un hito potencial en el camino hacia el ideal, que también fotografié.

Imagen perfeccionada

Los tres conjuntos de fotografías se publicaron de forma destacada y se convirtieron en la base de las discusiones y ejercicios de formación de equipos que se desarrollaron en nuestras 18 sesiones mensuales de medio día. Para obtener la imagen ideal, el personal estuvo de acuerdo, requeriría una nueva declaración de objetivos, un código de ética para los empleados y muchos cambios operativos y políticos concretos. Estos incluyeron aclaración de roles; capacitación en acoso sexual, cuestiones de género y resolución de conflictos; un nuevo plan 401 (k); y reuniones semanales.

Los ejercicios de teatro de imágenes también proporcionaron al equipo un lenguaje y un contexto compartidos para hablar sobre temas difíciles. En un caso, uno de los empleados favorecidos envió un correo electrónico punitivo a todo el personal después de perder los estribos por una falta de comunicación. El CEO trajo al joven gerente a su oficina. Señalando las fotografías de la imagen ideal, el CEO le preguntó dónde encajaría ahora en el cuadro. El personal reconoció instantáneamente que se había puesto fuera de la habitación y escribió una sincera disculpa al equipo. Es más, me dijo el CEO, antes del ejercicio probablemente habría perdido los estribos con este gerente. El cuadro le había dado una forma mucho menos confrontativa, y probablemente más eficaz, de expresar críticas.

Los ejercicios de teatro de imágenes proporcionaron al equipo un lenguaje y un contexto compartidos para hablar sobre temas difíciles.

La formación de equipos todavía está en marcha en esta empresa, pero varias encuestas de evaluación estandarizadas muestran que el equipo ya está trabajando de manera más eficaz. Y, igual de importante, el número de incidentes abiertos ha bajado 84%, del 670 al 110. Esta es solo una empresa, por supuesto, y única: pequeña, con un par de parejas de marido y mujer en la mezcla, y una clara disposición a experimentar. Sin embargo, los resultados empíricos y anecdóticos sugieren que cuando el ajuste es el adecuado, las técnicas de teatro de imágenes pueden mejorar el funcionamiento del equipo y, lo que es más importante, el rendimiento de la empresa.

— Escrito por William P. Ferris