He aquí cómo empoderar realmente a los empleados del servicio de atención al cliente

Quizás no haya nada tan fundamental para las organizaciones como el servicio de atención al cliente. Cualquier empresa de un mercado verdaderamente competitivo sufre una caída inevitable si ignora esta disciplina básica durante demasiado tiempo. Tomemos McDonald’s, por ejemplo, la organización confesión reciente a los franquiciados que el 20 por ciento de las quejas de los clientes se deben a un «servicio poco amable», con «empleados groseros o poco profesionales» como queja principal es un recordatorio de que el punto de contacto final con el cliente suele determinar si los clientes regresan o no. A pesar de gastar casi 2000 millones de dólares al año en publicidad, el servicio de McDonald’s suele dejar un mal sabor de boca.

Del mismo modo, Brian Moynihan, CEO de Bank of America, uno de los bancos más grandes del país tanto en activos como en sucursales, ha pedido a los empleados que mejoren sus relaciones con los clientes. ¿Qué tan comprometido está Moynihan con esto? Él cartas enviadas por correo a los hogares de 270 000 empleados, en el que se describe la necesidad de facilitar a los clientes hacer negocios con el banco. Esto se produce después de casi cinco años de conversaciones internas sobre cómo pasar a «Centrado en los clientes», más de tres con Moynihan a la cabeza.

La importancia (y la dificultad) de contratar a la «primera línea» de una organización para cumplir con la estrategia de clientes ha sido tema recurrente para HBR. Es uno de los fundamentos que las empresas de todos los sectores deben recordar para revisar y, para algunos, resucitar tras períodos de abandono.

Nuestra investigación sobre más de 20 organizaciones centradas en primera línea (la base de nuestro libro reciente) Sentencia en primera línea), nos llevó a establecer un conjunto de principios para ir más allá de lo básico del servicio de atención al cliente al poner el poder, los recursos y la confianza en manos del personal de primera línea. De este modo, un grupo selecto de empresas ha permitido a sus empleados abordar con mayor rapidez los problemas de los clientes, anticipar necesidades no articuladas e impulsar la innovación orientada a los clientes.

Descubrimos información sobre diversas compañías, desde el Ritz-Carlton y Yum! Marcas para la Clínica Mayo y los SEAL de la Marina de los Estados Unidos. Tenga en cuenta lo que podemos aprender de los siguientes ejemplos:

• Amazon, donde el CEO Jeff Bezos insiste a menudo en dejar una silla vacía en las reuniones para representar la «voz del cliente», tiene una cultura basada en los datos que alienta activamente a los empleados a crear experimentos basados en la visión de los clientes. Las innovaciones, como las recomendaciones de carritos de la compra, han sido el resultado directo de la toma de iniciativa de los empleados principiantes. La búsqueda basada en el comportamiento la implementó por primera vez un becario, lo que supuso un aumento de los ingresos del tres por ciento.
• Zara, la empresa española de moda rápida, recibe a diario datos cuantitativos y observaciones cualitativas de los gerentes de las tiendas para entender mejor lo que quieren los clientes. Todos los días, el personal de la tienda conversa con los clientes y les hace preguntas como: «¿Y si la falda fuera más larga?» o «¿Qué otros colores desea para este artículo?» Esto ha permitido a Zara limitar las presentaciones fallidas de productos a solo un uno por ciento (la media del sector es de casi el diez por ciento) y producir casi diez veces más productos que sus principales competidores.

A pesar de estos éxitos, hemos descubierto que ninguna organización tiene todas las respuestas. Sin embargo, la combinación de las mejores prácticas eficaces de estas diversas organizaciones y otras proporciona una metodología para crear una organización centrada en primera línea, así como el liderazgo necesario para que su primera línea pueda tomar decisiones en tiempo real. Este proceso alienta a los líderes a desglosar los elementos individuales necesarios para desarrollar y reforzar el juicio de primera línea, al tiempo que se aseguran de que proporcionan un marco de acción integrado y sistémico, en lugar de un pastiche de las llamadas iniciativas de empoderamiento superpuestas a una estructura de mando y control. A medida que las empresas buscan obtener más contribución y creatividad del personal de primera línea, he aquí un proceso de cinco pasos para ir más allá de la mentalidad de un buzón de sugerencias.

Paso 1: Empezar: conectar la primera línea con la estrategia del cliente. Paradójicamente, empoderar a la primera línea comienza con los líderes sénior, que tienen la autoridad de garantizar que se escuchen las voces de primera línea. Los altos directivos tienen que ayudar a hacer coincidir su promesa con los clientes con las capacidades de la primera línea y, al mismo tiempo, escuchar con atención para poder ayudar a alinear la cultura, la formación, los procesos de trabajo y los sistemas de recompensas. ¡Mmm! El CEO de Brands, David Novak, por ejemplo, ha dado a todos los empleados la libertad de gastar hasta diez dólares en solucionar cualquier problema de los clientes.

Paso 2: Capacite a su fuerza laboral: enseñe a las personas a pensar por sí mismas. Los empleados de todos los niveles deben entender la estrategia del cliente. También necesitan marcos sencillos de resolución de problemas que se utilicen en toda la organización para promover el diálogo interjerárquico. Descubrimos que la metodología importaba menos que tener un lenguaje y un proceso de pensamiento compartidos para diagnosticar las causas fundamentales o explorar las necesidades insatisfechas. Por ejemplo, Ritz-Carlton utiliza MR BIV como marco común para detectar errores, retrabajos, averías, ineficiencias y variaciones en los procesos de trabajo.

Paso 3: Experimentar para implementar: dé a los trabajadores de primera línea libertad para experimentar. Los trabajadores de primera línea no solo ven las averías del servicio, sino también las oportunidades de atender a los clientes de formas completamente nuevas. Enseñar a los líderes de primera línea los conceptos básicos para diseñar experimentos sencillos permite a las organizaciones poner a prueba muchas más ideas de las que podrían organizarse de forma centralizada. Facebook pone esto en práctica durante los «hack-a-thons» diseñados para dar rienda suelta a la creatividad acumulada de los empleados. Las funciones vitales, como el vídeo de Facebook, que ha obtenido miles de millones de visitas, provienen de dar a los programadores individuales el tiempo y los recursos necesarios para poner en práctica su visión de los clientes.

Paso 4: Eliminar las barreras: acabar con la jerarquía. Casi todas las organizaciones tienen suposiciones integradas sobre las funciones y el poder. Liberar la capacidad de primera línea requiere un esfuerzo frecuente y diligente para eliminar los procesos de decisión o las tareas administrativas que impiden que la primera línea atienda a los clientes con rapidez. Por ejemplo, en la Clínica Mayo de Scottsdale, las enfermeras tienen el poder de cuestionar la decisión o el diagnóstico de cualquier médico mediante su protocolo «más uno», lo que rompe por completo la jerarquía tradicional. Si los enfermeros —algunos de los cuales tienen mucha más experiencia que muchos médicos— temen por la seguridad del paciente, pueden ascender en la cadena de mando o contratar a un especialista para que consulte y, potencialmente, anular la recomendación de atención inicial. Consumer Reports nombró recientemente el hospital como el hospital universitario más seguro de los EE. UU.

Paso 5: Invierta en su primera línea: respalde el presupuesto. Con demasiada frecuencia, las empresas reservan grandes presupuestos para la formación de la alta dirección y, al mismo tiempo, distribuyen la financiación entre el personal de primera línea. Del mismo modo, demasiadas empresas se contentan con contratar personal de primera línea sin tener en cuenta detenidamente si poseen la actitud y los valores correctos para representar su marca. En Zappos, no es raro que alguien que se entrevista para un trabajo de 13 dólares la hora en un centro de llamadas se reúna con 15 personas antes de que lo contraten. Si reciben la oferta de trabajo, deberán realizar varias semanas de formación, incluida la escucha de grabaciones de interacciones reales con los clientes, antes de trabajar un día completo.

Ofrecer una excelente experiencia de cliente es algo fundamental que todas las empresas deben practicar, y las organizaciones que sobresalen en este área se centran en sacar el máximo provecho de su primera línea. A medida que empresas como McDonald’s y Bank of America reconsideren la forma en que sus empleados interactúan con los clientes, se enfrentarán al desafío de ir más allá de la simple retórica. Si realmente quieren convertir a su gente en su mayor activo, invertirán en primera línea.