Henry Timms, director ejecutivo del Lincoln Center, habla sobre los nuevos modelos de liderazgo eficaz

El 29 de noviembre, decenas de millones de personas de todo el mundo donaron su tiempo y dinero a las causas e instituciones que más les importan. Todo formó parte de un movimiento anual conocido como «Giving Tuesday», que Henry Timms y su equipo lanzaron hace una década. Desde entonces, ha generado más de 13 000 millones de dólares para buenas causas solo en los EE. UU. El fenómeno forma parte de lo que Timms denomina «nuevo poder», en el que circulan ideas inteligentes para que todos las interpreten y aprovechen, en lugar de que las controle una organización centralizada. Se basa en lo que uno de los colegas de Timms denomina «dejar de marcar», en el que las instituciones no insisten en poner sus logotipos y sus condiciones de participación en todo lo que inician. «El mundo del 'viejo poder' era: usted participa en mi misión según mis condiciones y yo le digo lo que tiene que hacer y lo hace o no», dice Timms. «El mundo del 'nuevo poder' es: hacemos que las personas participen en nuestra misión según sus condiciones».

••• Henry Timms es CEO del Lincoln Center for the Performing Arts y creador de[Martes de donaciones](https://www.givingtuesday.org/), el movimiento filantrópico mundial que ha generado miles de millones de dólares para buenas causas en todo el mundo. Timms atribuye el éxito de Giving Tuesday al uso del «nuevo poder». El nuevo poder es lo opuesto al «viejo poder» de arriba hacia abajo: es colaborativo, abierto e inclusivo. Cualquier persona, en cualquier lugar, puede adaptar Giving Tuesday para que se adapte a sus propios objetivos de donación, lo que lleva a una diversidad de enfoques, como el Día de Donar Zapatos (regalar zapatos a las mujeres que regresan a la fuerza laboral) o la recaudación anual de fondos de la Universidad de Michigan, Giving Blue Day. Timms es coautor, con Jeremy Heimans, del exitoso libro[_El nuevo poder: cómo cualquiera puede persuadir, movilizar y triunfar en nuestra caótica y conectada era_](https://www.amazon.com/New-Power-Works-Hyperconnected-World/dp/0385541112). Se reunió con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de: - Cómo la dinámica del nuevo poder y el viejo poder puede influir en la forma en que evaluamos el comportamiento de lo que Timms llama el «hombre fuerte de las plataformas» detrás de sitios como Twitter y Facebook. - El poder de los rituales y cómo la pandemia ha obligado a los líderes a replantearse qué rituales vale la pena llevar a los empleados a la oficina para que pasen tiempo cara a cara. - Cómo los líderes pueden aprovechar el nuevo poder dentro de sus propias organizaciones. (Sugerencia: se trata de dar espacio a todos para que prueben cosas nuevas, tanto grandes como pequeñas). “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Henry Timms, bienvenido al programa. **HENRY TIMMS:** Es un placer estar aquí. **DIJO IGNATIUS:** Usted concibió y cocreó[Martes de donaciones](https://www.givingtuesday.org/), y eso es importante para mucha gente. ¿Cómo ocurrió eso? **HENRY TIMMS:** Cocreado es la palabra correcta. Estábamos en el[Calle 92 Y](https://www.92ny.org/), y supongo que el tema del trabajo que siempre he intentado hacer es reimaginar las instituciones, ¿verdad? Qué tenemos que hacer para reimaginar nuestras organizaciones, que es algo en lo que HBR dedica tanto tiempo a pensar. En aquel entonces, la calle 92 Y era un centro cultural y comunitario, y teníamos un montón de creencias en torno a las donaciones y la filantropía. Lo que intentábamos hacer era experimentar realmente con nuevos modelos de cómo conectar con la gente. Estábamos pensando especialmente en cómo se construye una comunidad. ¿Cómo se consigue que la gente se apoye mutuamente? Y estábamos pensando en el calendario. Estaba el Black Friday y el Cyber Monday, dos días en los que había muy buenas ofertas, y luego estaba el martes. Recuerdo haber pensado: «Alguien va a quedarse con el martes y el martes será con descuentos adicionales el martes o algo así». Y pensé: «Bueno, lo que deberíamos hacer es convertirlo en Giving Tuesday», así que Black Friday, Cyber Monday, Giving Tuesday, una idea sencilla que era después de dos días de consumo, era un día dedicado a la filantropía. Esa fue su génesis, y creo que lo que, 10 años después, Giving Tuesday, la semana pasada, fue en 85 países. Ya ha recaudado más de 13 000 millones de dólares en los Estados Unidos. Cuarenta millones de estadounidenses participaron la semana pasada, y creo que realmente ha sido una historia sobre lo generosa que es la gente y cómo, si tiene este tipo de mentalidad de cocreación, hasta dónde puede llegar algo. **DIJO IGNATIUS:** Podría declarar mañana jueves de Administración y puede que no se convierta en nada. Tuvo una idea increíble y funcionó. Entonces, ¿cómo se pasa de un concepto a algo que se convierte en un esfuerzo realmente significativo? **HENRY TIMMS:** Creo que hubo un par de cosas que realmente nos funcionaron. Era en gran medida una idea de «nueva potencia». Sabe, Adi, Jeremy Heimans y yo le debemos mucho a HBR,[porque publicó nuestras ideas por primera vez en 2014](/2014/12/understanding-new-power) en torno a un nuevo poder, y Giving Tuesday era una nueva idea de poder. La idea de un nuevo poder, en pocas palabras, es que el gran cambio de nuestro tiempo ha sido la aparición de una forma diferente de ser poderoso. En el mundo de la vieja potencia, el poder estaba muy de arriba hacia abajo. Estaba en manos de unos pocos. Era muy de mando y control. Contra un nuevo poder, que es una forma diferente de ser poderoso. Es la energía que crean muchos. Es mucho más abierto. Es mucho más colaborativo. La forma en que lo pusimos en sus páginas hace casi una década era que es la diferencia entre el poder como moneda («yo lo tengo, usted no») y el poder como corriente, como algo que sube y fluye. Si piensa en Giving Tuesday, si hubiera hecho el martes de donaciones de la vieja escuela, así es como habría funcionado: El martes de donaciones de la vieja potencia se habría llamado The 92nd Street Y's Giving Tuesday. Habría habido 15 páginas de términos y condiciones para que todos se registraran y habríamos cobrado 20 dólares a la gente por participar, ¿verdad? Habría habido ese tipo de sellos de propiedad. Pero lo diseñamos de una forma muy nueva y potente. La idea era que la gente pudiera tomar la idea de Giving Tuesday y convertirla en lo que quisiera convertirla. Nunca les íbamos a enviar una carta de cese y desistimiento. Recuerdo que ese primer año, el martes de donaciones se convirtió en el Día de regalar zapatos, en el que la gente regalaba zapatos a las mujeres que regresaban a la fuerza laboral. Se convirtió en el Giving Blue Day para la Universidad de Michigan y ha sido uno de sus días récord de recaudación de fondos. Así que la idea en sí se diseñó para que fuera propiedad de muchas personas en todo el mundo, porque no la cogimos para nosotros. Sabe, Asha Curran, que ahora es la directora ejecutiva de GivingTuesday y se merece la mayor parte del crédito por el progreso que hemos logrado, siempre habló de la idea de dejar de tener marca. La idea de dejar de marcar era que, como instituciones, estamos desesperados por sellar las cosas con nuestro sello. Así que si su jueves de gestión se lanzara esta semana, la tentación sería «el jueves de gestión de HBR», ¿verdad? Haría que fuera sobre usted. Lo que Giving Tuesday nunca tuvo que ver fue The 92nd Street Y. Tampoco se trató de ninguna de las personas que dirigían el programa. En realidad, se trataba de que la gente lo cogiera y lo hiciera suyo, y realmente creo que ese ha sido el secreto de su éxito. **DIJO IGNATIUS:** Así que eso es fascinante. Extrapolemos el éxito que ha tenido Giving Tuesday, por todas las razones que acaba de explicar. ¿De qué otra manera podemos, el mundo, aprovechar el dinero, las donaciones de tiempo y energía y las ideas que parecen existir, la voluntad de la gente de realizar obras filantrópicas? ¿De qué otra manera podemos captar ese deseo y esos recursos? **HENRY TIMMS:** Creo que la pregunta más importante es ¿cómo se invita a la gente a participar? Esto es cierto tanto si está intentando recaudar dinero, dirigir un negocio o dirigir un gobierno. Tiene una generación de personas —de hecho no solo una generación, ahora tiene a todos— que esperan participar de nuevas formas. Sin embargo, a menudo estrechamos bastante las vías de participación como instituciones y como empresas para que las personas participen. Le daré algunos ejemplos. Hay compañías de medios que siguen pensando que la pregunta más interesante es: «¿Se suscribirá?» Hay organizaciones artísticas cuya pregunta más interesante es: «¿Se suscribirá para venir a ver una orquesta?» Y el problema con todas esas cosas es que todo el mundo quiere tener mayores grados de agencia. Así que lo que pasó con Giving Tuesday era que la gente sentía que tenía agencia para hacerlo suyo. Sabe, la semana pasada, había un grupo en Baltimore de líderes religiosos judíos, mormones y cristianos que se reunieron y llevaron 7.000 guisos a la gente de su comunidad local. Había un festival de donaciones en Ucrania, centrado especialmente en apoyar a las mujeres embarazadas. Y en todo el país, en los Estados Unidos, Giving Tuesday military, que es un poco de Giving Tuesday en el que los cónyuges de militares se reúnen, supuso un millón de actos de bondad. Todas esas ideas diferentes existían porque las personas tenían permiso para participar. Sabían que podían coger Giving Tuesday y hacerlo suyo. Y muy raramente, creo que las organizaciones dan ese permiso a la gente. Entonces, creo que en respuesta a su pregunta, Adi, la pregunta que creo que los líderes debemos hacernos es: ¿cómo permitimos que las personas participen en nuestra misión según sus condiciones? Y ese es el nuevo cambio de poder. El mundo de la vieja potencia era: usted participa en mi misión según mis condiciones. Le digo lo que tiene que hacer y lo hace o no. El mundo de la nueva potencia es: hacemos que la gente participe en nuestra misión según sus condiciones. Le daré un ejemplo corporativo para que lo desarrolle. Creo que una de las cosas más interesantes que ocurrieron durante la pandemia fue Airbnb. Y Airbnb, por supuesto, es un modelo de nueva potencia. Se basaron en los principios del nuevo poder. Y durante la pandemia, los miembros de sus comunidades empezaron a reservar propiedades en Ucrania, no porque fueran a ir y quedarse allí —la guerra acababa de empezar—, sino porque era una forma de hacer transferencias de efectivo para apoyar a los ucranianos. Así que Airbnb, como empresa, esto no salió de su departamento de RSE, no salió de su departamento de marketing, sino porque su comunidad sentía que tenía permiso para participar y, entonces, la empresa siguió más allá. Así que si está intentando hacer este tipo de trabajos de nueva potencia, es ese tipo de cosas lo que busca. No busca lo que piensa el genio de la nómina. Está buscando las cosas que hay en su comunidad y que pueda empezar a seguir. Y creo que ese es un tipo diferente de liderazgo. **DIJO IGNATIUS:** Parece que sigue siendo importante crear un evento. En otras palabras, queremos hacer el bien, queremos ser filantrópicos, pero necesitamos un codazo. Y en cierto sentido, Giving Tuesday es eso, por mucho que espere que todos los días o todos los martes la gente sea tan generosa y filantrópica. Pero parece que ayuda tener un evento, ayuda a concentrarse. ¿Qué piensa la gente al respecto en sus organizaciones o en las cosas que quieren impulsar? ¿Cómo crean el evento en el que esto puede suceder? **HENRY TIMMS:** Hay una razón por la que Macy's tiene rebajas 300 días al año. Y no es porque los precios hayan cambiado, es porque tiene ese prompt, tal como usted dice. Y, de hecho, a la comunidad filantrópica no le iba muy bien con las indicaciones, ¿verdad? Teníamos una especie de complejo en el que nos preocupaba pedir más. Y cosas como Giving Tuesday sí proporcionan ese prompt. Desde el punto de vista del marketing, creo que todos deberíamos ser más intencionales a la hora de incitar a la gente a donar. Si piensa en lo que le piden que compre, mire el volumen de personas que intentan venderle cosas en comparación con el volumen de personas que le piden que ayude a las personas que intentan prevenir el cáncer. Es día y noche. Así que creo que el mundo filantrópico tiene que aprender algo de ese tipo de impulsos de forma más general. Pero desde un punto más amplio, creo que todos tenemos que pensar un poco más en los rituales. Nosotros, como seres humanos, respondemos a los rituales. Siempre son los festivales, los eventos o los momentos, así es como entendemos nuestro mundo. Y especialmente con este período en el que se han interrumpido tantos rituales, se hace aún más importante empezar de nuevo con qué ritualiza. ¿Cuáles son las cosas que le pide a la gente que haga? ¿Qué espera la gente? ¿Qué anticipa la gente? Y la gran oportunidad, creo, para todas las organizaciones ahora es que nos hemos desritualizado en los últimos tres años, muchas cosas que estábamos acostumbrados a hacer, las dejamos de hacer. Y ahora existe la oportunidad de empezar algo nuevo. Y creo que es una oportunidad muy atractiva. **DIJO IGNATIUS:** Hablemos ahora más directamente sobre[_Nueva potencia_](https://www.amazon.com/New-Power-Works-Hyperconnected-World/dp/0385541112). Escribió este libro hace un tiempo, hablando de cómo el poder es, en cierto modo, difuso, no necesariamente de arriba hacia abajo. A nivel mundial, en el alto nivel de la política, ha habido un aumento del poder autocrático, al menos en los gobiernos gobernantes. ¿Le sorprendió eso? ¿Contradice eso las ideas del nuevo poder de las que habla? ¿O coexistieron y así es como funciona el mundo? **HENRY TIMMS:** No, de hecho, lo predijimos.[Cuando escribimos por primera vez sobre el nuevo poder en sus páginas](/2014/12/understanding-new-power), si quiere que publiquen en HBR, le ayuda hacer una matriz de dos por dos. E hicimos una matriz de dos por dos, que analizaba los nuevos valores de potencia. ¿Tenía valores de poder antiguos o de nuevo poder? ¿Piensa de una manera colaborativa y basada en el público o siente mucho el mando y el control? Y luego echó un vistazo a su modelo. ¿Tiene un modelo de potencia antigua o un modelo de potencia nueva? ¿Su modelo está cerrado hacia arriba y de arriba hacia abajo, luego deja caer cosas sobre la cabeza de la gente o está creando un espacio de participación? En ese cuadrante de dos por dos, el cuadrante más interesante era el de arriba a la izquierda. Eran las organizaciones las que tenían nuevos modelos de poder, así que estaban aprovechando toda esta enorme participación, pero tenían los valores del viejo poder. Y es ese cuadrante, los llamábamos cooptadores, personas que han cooptado un nuevo poder con los valores del viejo poder, que de hecho han tenido un enorme éxito y un enorme peligro. Si piensa en Facebook/Meta en particular, es un ejemplo perfecto de una organización con un poder nuevo e increíble. Se basa en la participación de todos nosotros, pero en realidad ellos han aceptado esa participación y tienen mucho control sobre todos nosotros a la antigua usanza. Si nos fijamos en Twitter ahora mismo, Twitter es un motor de participación extraordinario. Pero Elon Musk ha asumido ese papel en gran medida siguiendo el espíritu del viejo poder. Serán sus decisiones según sus condiciones y su plataforma se basará en gran medida en su imagen. Jeremy y yo hablamos de la idea del ascenso del hombre fuerte de las plataformas. Y el hombre fuerte de la plataforma es un nuevo tipo de hombre fuerte, a diferencia del hombre fuerte del siglo XX. El hombre fuerte del siglo XX intentaba cerrarlo todo. El hombre fuerte del siglo XXI está intentando ser dueño de una plataforma y darle forma. Y si nos fijamos en Facebook o si nos fijamos en Twitter, empezará a ver surgir a estos hombres fuertes de las plataformas. Si nos fijamos en la política, creo que Donald Trump sería otro ejemplo de un hombre fuerte de plataformas que de hecho está tomando la mentalidad del hombre fuerte y sobrealimentándola, dirigiéndola a través de estas plataformas. Es un modelo muy peligroso. **DIJO IGNATIUS:** Para que lo reconozca el HBR, sí, ayuda tener un dos por dos. También ayuda a tener conclusiones prácticas y claras. Para las personas que están viendo esto, ¿qué aplicaciones de la nueva potencia pueden ayudar? Empecemos por los gerentes, ¿qué puede ayudar a las personas que dirigen las instituciones? **HENRY TIMMS:** Creo que tiene que probar cosas. El gran desafío para cualquier organización, especialmente para una organización que tuvo un buen siglo XX (y el Lincoln Center está en esa categoría) es que se paga un precio muy alto por probar cosas nuevas. Y paso más tiempo pensando en esto que muchos. Sigo pensando que no experimento lo suficiente con nuevas ideas. Como líder y director, es muy importante desafiarse a sí mismo a probar cosas nuevas. Le daré algunos ejemplos del Lincoln Center, algunos ejemplos de nuevas potencias que creo que funcionaron bastante bien. En el verano posterior a la pandemia, nos dimos cuenta de que una de las cosas que no habían sido posibles eran las bodas, ¿verdad? La gente celebraba muchas bodas en Zoom o bodas muy pequeñas. Básicamente, invitamos a toda Nueva York a que se volviera a casar. Si hubiera tenido una boda y no hubiera tenido la oportunidad de celebrarla con la gente que ama, o tuviera que celebrarla en Zoom, invitamos a todos a venir al Lincoln Center para la nueva boda, el[Gran reboda](https://www.lincolncenter.org/series/summer-for-the-city/celebrate-love-a-rewedding). Completamente colaborativo, básicamente como una boda. Más de 500 parejas venían y se volvían a casar en el Lincoln Center. El alcalde de Nueva York dirigió el servicio. Gran experimento, gran ejemplo de cómo una nueva idea de poder puede hacer algo diferente. Otro ejemplo de la pandemia: cuando la gente desde el principio no podía celebrar funerales, organizamos un servicio conmemorativo colaborativo. Cada semana, teníamos un concierto diferente, todo por Internet.[Yo-Yo Ma tocaría](https://www.lincolncenter.org/lincoln-center-at-home/show/memorial-for-us-all-yo-yo-ma-428), o Kelly O'Hara o Brian Stokes Mitchell. Y cualquiera podía enviar los nombres de las personas para que lo reconocieran y se desplazaba por la pantalla y contribuía a las personas como una forma de tener un monumento al nuevo poder. Creo que el peligro del nuevo poder es que la gente no se lo tome en serio. Es lo que es como un truco anual. Usted hace una cosa colaborativa en YouTube en la que el CEO es auténtico o lo que sea. Y esas cosas simplemente no aguantan porque tiene que convertirse en un músculo. El consejo para los directivos serían hacer experimentos de bajo riesgo, a menudo, porque así es como se empiezan a aprender cosas con un nuevo poder. Giving Tuesday es una vez en su carrera. Era un rayo en una botella. Pero de forma regular se obtienen grandes victorias al probar algunas de estas cosas nuevas. Lo último que diría al respecto a los líderes es que protejan a su equipo, porque el peligro en las organizaciones que se han hecho un nombre en el antiguo poder es que se aferran a él y es muy difícil resistirse. Si puede dar a la gente que tiene nuevas ideas la oportunidad y la portada para que las prueben, es lo único que creo que realmente empieza a mover la aguja. **DIJO IGNATIUS:** Están llegando algunas preguntas. Es de Dustin, de Boston, quien pregunta: «¿Ayuda tener un gran acontecimiento como la pandemia como un momento decisivo para acelerar el cambio de la vieja energía a la nueva?» **HENRY TIMMS:** Sí, al 100%. Creo que ahora se está produciendo un cambio aún mayor, y pienso mucho en ello. No estoy seguro de saber cuál es la respuesta, pero eso es lo que más me viene a la cabeza últimamente. Debido a la pandemia, se ha producido un cambio en el software. Lo que quiero decir con eso es que ahora todos pensamos las cosas de manera diferente. Pensamos de manera diferente debido a la pandemia. Nos obligó a todos a ser muy individualistas. Nos obligó a alejarnos el uno del otro. Pensamos de otra manera porque interrumpió todos los rituales que mencioné antes. La mentalidad global se ha visto alterada de una manera muy fundamental desde la perspectiva del software. Entonces, el hardware también se ha desplazado. Así que está viendo la aparición de las tecnologías Web3 y otras, y muy pronto llegaremos a un momento en el que la mitad del mundo pasará la mitad de sus horas de vigilia en línea. La mitad del mundo pasa la mitad de sus horas de vigilia en Internet. Así que, en muchos sentidos, vamos a ser un mundo en el que lo digital sea lo primero. Antes de eso, lo digital era la menor y lo analógico la mayor. Vivíamos una vida analógica y lo digital lo reduciría cada vez más. Pero acabamos de empezar una gran inversión, esta inversión de lo analógico a lo digital, y ahora vivimos una vida más digital que no digital. Ese cambio en el hardware, combinado con el cambio en el software de la pandemia, nuestra forma de pensar sobre el mundo, creo que va a tener cambios realmente fundamentales en torno al funcionamiento de la energía, la forma en que funcionan las vidas y el funcionamiento de nuestros lugares de trabajo. Desde la perspectiva del liderazgo, creo que lo que intento aprender ahora no es «¿cómo podemos volver a ser como estaban las cosas en 2017, 2018?» , pero si esta inversión comienza ahora, «¿cuál es el nuevo reglamento sobre su forma de pensar en hacer cambios?» **DIJO IGNATIUS:** Imaginemos que dirigía una institución de arte compleja en esta transformación digital. Probablemente eso tenga implicaciones profundas. Es tentador decir que las artes escénicas son artes escénicas, y la gente siempre querrá hacerlo. Si las pandemias y cosas así lo permiten, querrán estar allí en persona y eso no cambiará. Pero eso tiene que cambiar y evolucionar también. ¿Está empezando a pensar en eso? **HENRY TIMMS:** Al cien por cien. Esa es la gran pregunta. El matiz de esa pregunta es que tenemos que ir más allá de la idea de este binario falso y bastante reduccionista entre «Hay cosas en persona que tienen sentido» y, luego, «hay cosas de Internet que son triviales». Así es como pensamos en esto a menudo. Incluso la conversación sobre el lugar de trabajo ahora para mucha gente es que solo teníamos una cultura real cuando estábamos todos juntos en persona y estas personas en Internet están sentadas en pijama. Hay una mentalidad retro en torno al lugar en el que nos encontramos ahora, que busca recrear el mundo que se ha perdido. Pero lo que tenemos que darnos cuenta es que no es lo uno contra lo otro. Está claro que va a ser una existencia mixta. ¿Cómo podemos unir esas dos cosas de una manera interesante y cómo lo hacemos de una manera que respete lo que intenta lograr? Para tomar su ejemplo de las artes, lo último que queremos en el mundo es que, de repente, abramos las puertas de todo, y todo el mundo no preste atención a las partes más hermosas de la música porque está ocupado tuiteando a sus amigos. Eso sería un desastre. Pero también tenemos que pensar: «¿Podemos ser la única organización en la que no haya espacio para los teléfonos de nadie?» Si piensa en mis estadísticas de antes, la mitad del mundo pasa la mitad del tiempo en línea. ¿Qué es lo que podemos hacer para mantener viva la experiencia humana y fortalecerla gracias a lo digital? Le daré un ejemplo práctico. Imagínese que al final de cada ballet hubiera un bis digital. Así que se quedaría sentado durante el ballet y nadie quiere quedarse sentado durante el ballet con alguien en su teléfono a su lado. Entendido. Todo bien. Pero imagine que al final del ballet, se cierra el telón y hay una pieza de dos minutos diseñada específicamente para filmarse y compartirse. Eso no solo le permitiría contar su historia a un mundo más grande, sino que lo conectaría con el público de todo el mundo de maneras significativas. Lo que está empezando a ver en el Lincoln Center y, de hecho, en otros lugares, especialmente en nuestro sector, es gente que hace mezclas inteligentes de lo digital y lo analógico de una manera que no reduce ninguno de los dos, sino que también aumenta. Desde el punto de vista de la gestión, creo que es la zona correcta. **DIJO IGNATIUS:** Eso es muy interesante. Bueno, si le sirve de consuelo, he estado enviando correos electrónicos todo el tiempo que ha estado hablando. **HENRY TIMMS:** Me preguntaba por qué estaba tan distraído. Al menos no estaba tuiteando en directo. **DIJO IGNATIUS:** No, no voy a hacer eso. Tengo otra pregunta y se remonta un poco a Giving Tuesday y a The Impulse. Es de Susan en Nairobi y la pregunta es: «¿Cómo se navega entre el poder de dar —supongo que la capacidad de dar— y la voluntad de dar?» Interprete eso como quiera. Pero sabemos que el poder está ahí, la habilidad está ahí. La voluntad, a veces hay que aprovechar eso. ¿Tiene alguna idea al respecto? **HENRY TIMMS:** En cierto modo, es una respuesta de nuevo poder. Lo que impulsa a dar más que nada es que la gente, ya conoce, le pida que dé. Así que alguien que usted conoce dice: «¿Se unirá a mí en esta causa?» es más poderoso que cualquier otra cosa. Como somos criaturas sociales, respondemos a eso. Pensar mucho en las redes es una de las mejores maneras de hacerlo. En cierto modo, todo el mundo tiene el poder de donar. No importa cuáles sean sus medios, es capaz de dar. Lo hemos visto una y otra vez con Giving Tuesday, donde las personas que estaban destinadas a recibir un obsequio del martes de donaciones acaban siendo los donantes. Acabarán diciendo: «Bueno, es maravilloso que me lo hayan regalado, pero quiero contribuir y me gustaría ser voluntario o me gustaría ayudar a apoyar a la comunidad local». Creo que dar tiene una circularidad, que literalmente se hace viral. Y también es simplemente bueno para usted. Quiero decir, la verdad de donar es lo que hace desde la perspectiva de la neurociencia. Lo sabemos, es bueno para nosotros como seres humanos, es bueno para la sociedad porque fortalece todas estas conexiones sociales y es bueno para el mundo porque queremos vivir en un lugar en el que nos cuidemos unos a otros. Uno de los grandes peligros del período que acabamos de superar, que está infraanalizado porque simplemente no ha habido tiempo, es cuánto ha desglosado los bonos comunales. Cuánto nos separamos y dividimos todos y cuánto influye eso, particularmente en algunas fuerzas algorítmicas que se benefician de esa división. Así que donar es una forma de ser una especie de antivirus. Está rechazando la idea de que debemos vivir en un mundo de división y odio, y creo que Giving Tuesday es una prueba positiva de ello. **DIJO IGNATIUS:** Mencionó toda la cuestión del trabajo presencial contra el trabajo remoto, y nuestras suposiciones se han puesto patas arriba en los últimos años. Amy Edmondson, que es una brillante profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, tiene una idea. No se basa en una investigación, es un presentimiento, y está intentando averiguar cómo comprobarlo. Sí, el híbrido funciona, el trabajo remoto es bastante eficaz en términos de la mayoría de lo que se puede medir, la productividad y la satisfacción laboral. Sin embargo, su presentimiento es que estamos agotando una reserva de familiaridad y conexión de cuando estuvimos juntos, y que eso podría agotarse. Así que en el futuro, algo de lo que vemos, el éxito de lo que vemos con el trabajo desde casa, con el trabajo híbrido, que esas ganancias tal vez alcancen su punto máximo y que será más difícil hacerlo de manera efectiva en el futuro. Así que no se limite a mirar dónde estamos ahora. Piense dónde estaremos dentro de uno o cinco años. Cuando piensa en cómo quiere organizar su oficina, cuánto valora que las personas estén juntas, ¿de qué sirve que las personas estén juntas? **HENRY TIMMS:** Creo que ahora los líderes tienen la responsabilidad de demostrar por qué eso es importante. No puede ser simplemente que tenga que estar en la oficina porque siempre estuvimos en la oficina. Tenemos que demostrar por qué era útil estar juntos. Hay muchas razones, como usted dice, con el presentimiento de su colega, creo que todos lo entendemos, pero nadie puede demostrarlo, ¿verdad? Nadie puede demostrar que se siente bien. Pero dicho esto, creo que tenemos que pensar en nuevos rituales. En lo que pensamos mucho es en cuáles son las razones por las que tenemos que estar juntos. No basta con decir que tal vez nos encontremos en el enfriador de agua, que es el argumento, ¿verdad? Podría haber un momento mágico en el enfriador de agua. Quiero decir, ¿cuántos de esos momentos ocurrieron realmente? No creo que muchos. Pero sí queremos estar juntos como seres humanos. Solo tenemos que averiguar qué es esa unión. La mejor respuesta no puede ser que tenga que estar de 9 a 5, cinco días a la semana. Esa no puede ser la respuesta correcta. Así que lo que estamos pensando son formas bastante creativas de unir a las personas para crear nuevos rituales en el lugar de trabajo, que construyan esas conexiones. Sobre todo, en el mundo de las artes escénicas, mi colega Shanta Thake dice lo mismo todo el tiempo: nuestro producto es una experiencia humana compartida. Es lo que creamos. Reunimos a las personas para que compartan algo. Cuando ve una película o escucha música, su ritmo cardíaco comienza a sincronizarse con el de las personas que están a su lado, ¿verdad? Es literalmente una experiencia comunitaria. Simplemente no podemos hacer eso si todo el mundo trabaja desde sus dormitorios, ¿verdad? Así que tiene que haber una forma de mezclar las dos, y creo que ese será nuestro tema en el futuro. Aquí no hay una respuesta firme. No va a ser como si tuviera que volver a entrar. Habrá una mezcla. Creo que todos tenemos la responsabilidad de encontrar razones más convincentes por las que las personas deberían estar juntas, y estoy seguro de que eso no nos escapa. **DIJO IGNATIUS:** Quiero volver a lo que ha logrado en el Lincoln Center en los últimos dos años. Quiero entrar en eso con solo decir que el Lincoln Center, al igual que otras estructuras multiinstitucionales complejas, tenía fama de que las distintas unidades brillantes no trabajaban juntas de manera muy eficaz. Llegó y probablemente había oído esa reputación. Me interesa, ¿es un comentario justo? Si lo fuera, ¿cómo ha intentado afrontarlo? **HENRY TIMMS:** Sí, creo que fue un comentario justo. Tenemos estas 10 organizaciones en el campus, 10 de las organizaciones artísticas más extraordinarias del mundo. Fue un poco exagerado. La verdad es que no estuvo tan mal. Pero siempre había algo de tensión y desconfianza en torno a los 10. Fui muy intencionado cuando empecé este trabajo con un par de cosas. Una fue, dijimos en voz alta que nuestro trabajo es servir a los electores, ¿verdad? El Lincoln Center es en muchos sentidos la marca más importante, ¿verdad? Es la voz más importante del campus. Pero nuestro trabajo es trabajar para estos electores. Literalmente nos constituyen. No seremos nada sin ellos. Así que hemos hecho muchas cosas para crear valor para la empresa en lugar de aportarlo hacia dentro, lo que creo que es una especie de espíritu de nuevo poder. Pero creo que lo que más nos ha centrado en el Lincoln Center ha sido (y este fue un principio desde el primer día) en la diversidad, la equidad y la inclusión. Hemos estado pensando que quizás el desafío más apremiante que tenemos (y esto es antes de la Covid y antes del asesinato de George Floyd) era cómo llegar a más personas y hacer que más personas sean más bienvenidas. A instituciones como el Lincoln Center les ha ido muy bien en ambición y excelencia y no les ha ido muy bien en amplitud, ¿verdad? Llegar a mucha gente. Hemos estado trabajando de una manera muy intencional en la forma en que reimaginamos nuestro trabajo. Le daré algunos titulares sobre eso, que no son toda la historia, solo para que se haga una idea de lo que tenemos que hacer. Ahora tenemos una junta compuesta por un 30% de personas de color y entre un 50 y un 50 por ciento de género. Nuestro equipo ejecutivo, que no ha tenido personas de color en nuestra historia, ahora está compuesto mayoritariamente por personas de color, en su mayoría mujeres, lo que también es cierto para nuestro personal superior. Cambiamos nuestra programación con nuestra nueva y brillante directora artística Shanta Thake, y ahora tenemos un festival de verano con 350 000 personas el verano pasado, gratis para Nueva York, un 50% menores de 45 años, un 50% de personas de color, un 25% nuevas en el Lincoln Center. Incluso el proyecto del David Geffen Hall, que acabamos de terminar dos años antes porque superamos la pandemia, incluso ese proyecto tenía un 42% de empresas comerciales femeninas y minoritarias. Comparto todas esas estadísticas porque creo que subrayan nuestro compromiso con una forma muy sustancial de cambiar quién dirige la organización, quién está en nuestros escenarios, quién forma parte de nuestro público, quién está en nuestra nómina y de pensar detenidamente en esa transformación. Durante los últimos tres años, creo que esa dirección nos ha servido muy bien durante la pandemia. **DIJO IGNATIUS:** Henry, gracias por acompañarnos. Un debate fascinante. Ojalá tuviéramos más tiempo, pero buena suerte con el Lincoln Center. Buena suerte en las fiestas navideñas. De nuevo, gracias por estar en el programa. **HENRY TIMMS:** Muchísimas gracias. Vengan a todos a ver un programa. Es un momento maravilloso para estar en el Lincoln Center.