Ayudar a los nuevos directivos a triunfar

Dar el salto de colaborador individual a gerente es una de las transiciones más difíciles de una carrera. Incluso una persona con mucho talento puede tropezar al asumir una nueva identidad y diferentes responsabilidades. Pero cuando su jefe va un paso por delante de ella y guía su progreso, la transición puede ser fluida.

Si es el gerente de un nuevo gerente,¿qué puede hacer para ayudarla a asumir con confianza su nuevo puesto? Céntrese en estas tres habilidades, dice Linda A. Hill, el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard:

1. Equilibrar las múltiples demandas de varios distritos electorales
«De todos los desafíos a los que se enfrentan los nuevos directivos, la necesidad de conciliar las expectativas e intereses de los diferentes grupos electorales es probablemente el más difícil», afirma Hill. Las exigencias que le imponen los subordinados directos del nuevo gerente, sus compañeros, su jefe y los clientes de la empresa inevitablemente entrarán en conflicto a veces.

El puesto por defecto de un nuevo gerente es centrarse en sus subordinados directos, excluyendo a los demás. «Si supervisa a un gerente primerizo», dice Hill, «probablemente verá que se preocupa más por las exigencias de sus subordinados directos. Explique que tiene que gestionar sus otras circunscripciones con el mismo cuidado».

2. Influir y persuadir a los demás
Gestionar las expectativas de esos otros grupos electorales a menudo requiere que el nuevo gerente ejerza influencia y persuasión en lugar de una autoridad formal. «Muchos nuevos directivos no se dan cuenta de que hay numerosas fuentes de poder además de la autoridad formal, como la experiencia, las cualidades personales atractivas, el puesto en las redes clave y la visibilidad», afirma Hill. Quienes dirigen a los nuevos gerentes tienen que explicarlo y ayudar a los nuevos gerentes a identificar a las personas cuya cooperación es esencial para el trabajo de su equipo o departamento.

Hill recomienda hacerles las siguientes preguntas:

• ¿La cooperación de quién necesita?
• ¿Qué oposición le impediría llevar a cabo su trabajo?
• ¿Quién necesita su cooperación?
• ¿Qué fuentes de poder tiene a su disposición para influir en estas personas?

Para ayudar a los nuevos directivos a desarrollar fuentes de poder informales, Hill ofrece estas pautas:

• Ofrezca a los directivos principiantes muchas oportunidades para ampliar sus conocimientos con regularidad.
• Anímelos a «ponerse en el lugar de los demás» para tener una perspectiva más amplia de las prioridades y preocupaciones de sus colegas.
• Centrar su atención en el «panorama general», es decir, en cómo se hacen las cosas en la organización y quién parece «hacer que las cosas sucedan».

Hill ha visto a muchos nuevos directivos desdeñar la «política de oficina». Recuérdeles que, a medida que las funciones directivas se vuelven más complicadas, las relaciones laborales son más interdependientes y los recursos más escasos, la competencia política es imprescindible para conciliar intereses contrapuestos y obtener apoyo para sus propias iniciativas.

3. Delegar con prudencia
Como muchas otras exigencias de la dirección, delegar la toma de decisiones implica decisiones complejas. Los ejecutivos tienen que informar a los nuevos gerentes sobre las alternativas y los grados de delegación que se presentan en el puesto directivo. Hill sugiere enseñar a los nuevos directivos a que se hagan estas preguntas al sopesar la responsabilidad, si la hay, de la decisión de delegar:

• ¿Es una decisión que debe tomar solo?
• ¿Debería hacerlo su equipo, dentro de los parámetros que especifique?
• ¿Tomará la decisión siguiendo el consejo de los miembros del equipo?
• ¿Tomarán usted y su equipo la decisión juntos, por consenso?

Hill añade: «Esté atento también a los errores de delegación que suelen cometer los nuevos directores, como delegar demasiado o muy poco y no hacer un seguimiento una vez delegada una tarea». Sin seguimiento, los directores no reciben información sobre cómo funcionó su enfoque de delegación. También pierden la oportunidad de dar su opinión a los subordinados directos en los que han delegado el trabajo.

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Además de enseñar al nuevo gerente estas habilidades específicas, Hill recomienda crear «un entorno de seguridad psicológica». En otras palabras, «no reaccione de forma exagerada cuando un gerente en su primer año de trabajo cometa el inevitable traspié. En vez de eso, entrénela hablando de las decisiones que debe tomar en su nuevo puesto. Dele la suficiente autonomía para cometer errores y, luego, ayúdela a aprender de esos errores».

Y esté atento a los nuevos directivos que no pidan ayuda. Lo más probable es que la culpa sea de la inseguridad más que de la arrogancia. Búsquelos y compruebe si no puede descubrir uno o dos problemas con los que han estado luchando por sí solos.

Este artículo apareció en la edición de febrero de 2008 de Actualización sobre la gestión de Harvard.

BARRA LATERAL:

Enseñar a aprender al nuevo gerente

Aunque la relación de un nuevo gerente con su jefe puede ser una fuente importante de aprendizaje, no debería ser la única fuente a la que recurra. Su jefe, de hecho, tiene la responsabilidad de ayudarlo a cultivar otras fuentes y a hacerse cargo de su propio desarrollo. Por ejemplo, el jefe debería animarlo a construir una variedad de relaciones de desarrollo, con sus compañeros actuales y anteriores, exjefes y personas ajenas a la empresa que puedan servir de mentores, entrenadores y fuentes de apoyo emocional.

Y recuerde que la formación formal puede desempeñar un papel importante. Proporciona a los directivos una visión de la cultura de la empresa y de los procesos establecidos, así como oportunidades de recibir comentarios sistemáticos sobre su desempeño. Igual de importante es que la formación permite a los nuevos directivos «forjar relaciones de desarrollo con los directores homólogos» que también asisten a las sesiones, afirma Linda A. Hill. Establecer estas conexiones puede ser el primer paso para cultivar una red de influencia en la empresa.