Ayudar a un líder bipolar

Creo que todos conocemos a alguien como John (nombre ficticio), un ejecutivo con talento al que una vez entrené. Tenía un empuje y un carisma extraordinarios. Todas las personas que dependían de él estaban de acuerdo en que había ejercido un liderazgo extraordinario en la última crisis de la empresa; su negativa a doblegarse ante la adversidad y su capacidad para reunir a la gente detrás de él habían sido realmente notables.

Pero también estaban de acuerdo en que podía pasarse de la raya. Estaban los correos electrónicos enviados a las 2 de la madrugada, y a veces era difícil seguir exactamente lo que decía. Saltaba de repente de una idea a otra y algunos de sus planes parecían poco realistas, incluso grandiosos. Y siempre que alguien intentaba frenarle, John no quería ni oír hablar de ello. Su sensación de invencibilidad le hacía sentir que podía hacer cualquier cosa. Una vez que había tomado una decisión, era casi imposible cambiarla. Su incapacidad para escuchar, unida a su falta de juicio, le llevaron a tomar una serie de decisiones gravemente equivocadas, hundiendo a su unidad en números rojos. La junta había considerado la posibilidad de despedirlo, pero decidió darle otra oportunidad y me llamó para que lo entrenara.

Soy psicóloga además de entrenadora, así que me di cuenta de que John sufría un trastorno del estado de ánimo llamado disfunción bipolar, antes conocido como depresión maníaca, una afección que persigue aproximadamente al 4% de la población. Las personas que padecen esta afección dicen experimentar periódicamente una mente hiperactiva y a menudo parecen arreglárselas durmiendo poco o nada. Suelen sentir una agudización de los sentidos, que puede desencadenar un aumento de la actividad sexual, y son muy propensos a episodios de comportamiento extravagante. Sus estados de ánimo oscilan salvajemente de este estado de exuberancia al polo opuesto, y de repente pueden volverse retraídos e inertes, rehuyendo la compañía de los demás. Cuando ese es el caso (lejos de sobrevivir sin dormir), les cuesta levantarse de la cama.

Es una condición que se asocia a menudo con las personas altamente creativas. William Blake, Friedrich Nietzsche, Ludwig Von Beethoven, Edgar Allen Poe, Vincent Van Gogh y Ernest Hemingway declararon haber pasado por ciclos similares de manía y depresión. También lo hacen muchos de nuestros líderes más famosos, en particular Theodore Roosevelt, Winston Churchill y el general Patton.

Como demuestra la historia, los líderes maníaco-depresivos como éstos son geniales en una crisis, negándose a doblegarse ante la adversidad. Se precipitan donde otros temen pisar y pueden inspirar a otros para que les sigan. El inconveniente es que, debido a su extrema sensación de poder, energía y optimismo, su pensamiento y su juicio pueden ser erróneos. Atrapados en su grandiosidad, sobrestiman sus capacidades e intentan hacer más de lo que pueden manejar. Los problemas suelen agravarse por la incapacidad de reconocer que su comportamiento es disfuncional. Mientras están “colocados”, rara vez tienen percepción de su estado. Les gusta la sensación de invulnerabilidad que acompaña al “subidón” y se resisten a renunciar a ella.

Cuando se producen los inevitables contratiempos y desastres, caen en una espiral de depresión. Esto acababa de ocurrirle a John, que había llegado al extremo de internarse en un pabellón psiquiátrico de un hospital para una breve estancia. Para colmo de males, su mujer pidió una separación de prueba. Al parecer, John había sido imprudente con sus finanzas personales y se había involucrado en numerosas aventuras.

A pesar de los desafíos, a las personas como John se les puede ayudar y poner en una situación más equilibrada. Cuando son maníacos, poco se puede hacer, pero cuando están deprimidos pueden ser receptivos al asesoramiento. La clave para llevarles a un lugar mejor es ayudarles a construir más estructura en sus vidas, tanto personales como profesionales. En casos relativamente leves de disfunción bipolar, esto puede bastar para estabilizar a la persona en cuestión. En casos más extremos, los afectados acabarán necesitando psicoterapia y medicación. Pero el paso inicial de crear cierta estructura les hará al menos más propensos a considerar estas opciones.

Asesorar a personas bipolares puede resultar problemático para personas sin experiencia psicológica porque puede implicar cruzar algunos límites. Como explico en mi artículo de HBR, para ayudar a los casos verdaderamente extremos creo que hay que crear alianzas con las otras personas importantes de sus vidas. En el caso de John, insistí en mantener varias conversaciones con su esposa, a solas y también con John. Aunque poco ortodoxo, mi objetivo en estas conversaciones era ayudar a John a averiguar cómo veía ella sus futuros y si sus futuros estaban juntos. Exploramos varios escenarios. Obtener cierta claridad sobre qué futuro quería John y a quién quería en él le proporcionó algunos anclajes psicológicos y le dio un incentivo para hacer algo respecto a su estado.

Hablando de su futuro, John empezó a darse cuenta (reflexionando sobre sus puntos fuertes y débiles) de cuál era su mejor encaje en la organización. Llegó a darse cuenta de que implicarse en demasiados detalles del negocio creaba demasiadas distracciones. Lo que realmente se le daba bien era cerrar grandes tratos con clientes importantes. También le quedó más claro a John que necesitaba una estructura laboral que le permitiera concentrar su energía en el trabajo y le diera espacio emocional para su familia.

En esta fase, John, la junta directiva y yo acordamos que su trabajo debía definirse de forma que le permitiera centrarse en los grandes acuerdos, dejando el trabajo diario a otros. Desde que John pasó a desempeñar este nuevo papel, su feedback de 360 grados ha mejorado constantemente; aunque sigue siendo volátil, parece más capaz de moderarse. También parece haber mejorado su relación con su mujer. Toma medicación con regularidad y acude a un terapeuta. La empresa se ha beneficiado de su voluntad de ayudar a John con su estado conservando su talento y su empuje. Creo que muchas empresas se apresuran demasiado a castigar a los ejecutivos por las consecuencias de sus malas decisiones. Un enfoque mejor es encontrar formas de arreglar la dinámica psicológica (a menudo bastante manejable) que tan a menudo se esconde detrás de esas decisiones.