Ayude a su equipo a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, incluso cuando no pueda

Tiene tiempo en su calendario para una clase de yoga, para comer con un amigo o incluso para Shabat tecnológico. Pero, ¿con qué frecuencia lo cancela debido a lo que parece una demanda de trabajo más urgente? Investigaciones recientes de profesores de la Universidad de Boston y la Escuela de Negocios de Harvard muestran que con el ritmo y volumen de trabajo implacables, establecer y mantener límites nunca ha sido tan difícil ni más importante.

Como líder, tiene la oportunidad de modelar el comportamiento de una manera significativa y facilitar el establecimiento de límites adecuado para los miembros de su equipo y los empleados de su organización. Esto es necesario incluso si poner y mantener los límites es un área con la que tiene problemas.

Comprendo el desafío. Como banquero de inversiones en Goldman Sachs en los años 90, el trabajo estaba antes que todo lo demás. Para la firma, yo era el» trabajador ideal» — una frase que los sociólogos utilizan para describir un arquetipo problemático de un empleado totalmente comprometido sin «enredos» personales. Estaba soltero y no tenía hijos y tenía capacidad casi ilimitada para todo lo relacionado con el trabajo. Pero también lo hicieron mis compañeros, tuvieran o no hijos, parejas o padres mayores. Era solo la norma de la industria y la empresa.

No fue hasta que me mudé a París en 1997 para ser director financiero de Disney Consumer Products para Europa, Oriente Medio y África que descubrí que alguien se ponía un límite no negociable.

Hemos recibido una solicitud de la sede de Disney en Burbank (California) para realizar un análisis financiero. Le dije a nuestra controladora que tenía que trabajar hasta tarde esa noche.

«No».

Sorprendido por su respuesta inmediata, no recuerdo haberlo hecho como pregunta ni sabía que la respuesta era una opción.

Era madre soltera y tenía que recoger a su hijo en la guardería. También era francesa; cuando me lo contó, se había encogido de hombros, al parecer sin sentir ninguna sensación de conflicto como lo harían sus colegas estadounidenses en la misma situación.

Recuerdo haber sentido un enorme respeto y envidia por el límite que mi colega había establecido. Me dio los datos que necesitaba para completar la tarea y el mundo no se derrumbó cuando se fue a las 18.00 horas.

Veinte años después, como entrenador ejecutivo, la sostenibilidad laboral y personal es un tema importante al que se enfrentan mis clientes, ya que se enfrentan a las exigencias laborales cada vez mayores que vienen con los avances de la tecnología. Una clienta de San Francisco que trabaja en una empresa de tecnología de rápido crecimiento dijo que se levanta a las 4 de la mañana para trabajar. Le preocupa la posibilidad de que le falte un correo electrónico a medianoche. «¿Es esto normal?» me preguntó. Le respondí que, aunque sea la norma para la cultura de esta empresa (y posiblemente de muchas otras), no es aceptable universalmente ni debería serlo.

Un clásico de 1998 Estudio de la Universidad de Stanford predijo con precisión que para 2020 los avances de la tecnología habrán eliminado muchos puestos de trabajo de nivel bajo o medio. Estos avances también habrán aumentado significativamente la carga de trabajo de más altos directivos, lo que los mantendrá trabajando día y noche.

Una encuesta de 2017 realizada por Kronos y Future Workplace revela que la reestructuración del trabajo ha provocado un agotamiento significativo. Casi la mitad, o el 46% de los líderes de recursos humanos encuestados, informaron que el desgaste del personal representa entre el 20 y el 50% de la rotación anual de empleados de sus empresas.

La ironía es que los propios líderes de RRHH tienen demasiado trabajo como para abordar el círculo vicioso del alto agotamiento, el bajo compromiso de los empleados y la baja retención. El 87 por ciento de los líderes de recursos humanos citaron la mejora de la retención como una prioridad crítica o alta en los próximos cinco años, pero el 20% dijo que tenían demasiadas prioridades contrapuestas como para centrarse en solucionar el problema en 2017.

Estas son seis estrategias que le ayudarán a usted y a los miembros de su equipo a lograr una mejor sostenibilidad laboral y personal mediante el establecimiento y el mantenimiento de límites.

Comunique que el éxito de la organización se basa en una maratón, no en un sprint. Si bien todavía habrá cuestiones importantes y urgentes, como derrotar a un competidor en el mercado con un nuevo producto, reconocer que el objetivo es la resistencia y la velocidad no es la mejor ni la única métrica del éxito a largo plazo. Puede comunicárselo verbalmente a su equipo, dar un modelo a seguir y crear principios operativos organizacionales en torno a ello. La coherencia entre lo que dice y lo que hace es esencial. En el libro Máximo rendimiento: mejore su juego, evite el agotamiento y prospere con la nueva ciencia del éxito, los autores Brad Stulberg y Steve Magness estudiaron a atletas de élite y demostraron que los períodos de descanso permitían a los atletas ir «a toda velocidad» cuando lo necesitaban, lo que les permitía rendir al máximo cuando más importaba. Otro estudiar de la Universidad de York y la Universidad de Florida, demostró que más del 40% de nuestras ideas creativas surgen cuando nos tomamos descansos o dejamos que nuestra mente divague. Dígale a su equipo que descanse cuando lo necesite y recuérdeles que no pueden dar lo mejor de sí si no se toman tiempo para relajarse.

Contrate suficiente personal y turnese para tomarse tiempo libre. La gente se enferma, necesita cuidar a sus familiares o irse de vacaciones. El cuidado de los niños fracasa. Tiene asuntos personales urgentes que abordar. Si su equipo quedara gravemente incapacitado si una persona estuviera fuera, tiene un problema de personal. Ni usted ni nadie de su equipo debería sentirse realmente indispensable. Leslie Perlow, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, describe en Durmiendo con su smartphone,  cómo un experimento con un equipo de Boston Consulting Group se afianzó con éxito y, finalmente, se amplió a 900 equipos en 30 países. Los equipos trabajaron juntos para crear un objetivo compartido en torno a que cada persona tuviera tiempo libre, y los miembros del equipo encubrieran a la persona que eligió pasar con la familia, ir al cine o lo que fuera. Al permitir que su equipo se tome un respiro sin sentir que las cosas se van a desmoronar, refuerza la confianza, la colaboración y la eficiencia en los equipos y puede conducir a una mayor satisfacción laboral y a una mayor percepción del valor añadido para los clientes. También es probable que se sientan mejor consigo mismos y con su trabajo.

Recuerde a la gente que todos somos humanos y tenemos limitaciones físicas. Hacer demasiado puede provocar falta de sueño, no solo perjudicial para nuestra salud, pero como 2016 Estudio de McKinsey destacado, también afecta negativamente a las funciones ejecutivas de nuestro cerebro, como la resolución de problemas, el razonamiento y la organización. Esto afecta al rendimiento laboral, a la salud organizacional y al desempeño financiero. Las personas que trabajan muchas horas tienen más probabilidades de beber más y tiene otros problemas de salud física, según varios estudios; por el contrario, hacer tiempo para hacer ejercicio con regularidad parece conferir un montón de prestaciones de salud mental que mejoran el desempeño en el trabajo. Fomentar a su equipo a fijar un horario regular y razonable apoya un estilo de vida saludable, lo que a su vez favorece un mejor trabajo en equipo.

Redistribuya el trabajo de manera más uniforme. Investigar realizado por un equipo de la Universidad de Duke, la Universidad de Georgia y la Universidad de Colorado en 2015 descubrió que los directivos subestiman el tiempo que se tarda en hacer algo y asignan más trabajo a quienes son considerados más competentes y responsables. Así que la única recompensa por hacer un buen trabajo es añadir más trabajo. Los artistas de alto rendimiento dijeron que se sentían «agobiados» y no estaban contentos con que los demás dependieran demasiado de ellos. Reasignar el trabajo a otros miembros del equipo puede ayudar a prevenir el agotamiento y la rotación. También ofrece oportunidades de aprendizaje muy necesarias para los demás miembros del equipo.

Fije y mantenga sus propios límites. Aproveche la oportunidad para modelar un comportamiento más saludable. Esto lo hará marcar la diferencia. Establecer y mantener sus propios límites razonables dará permiso a los demás para hacerlo. Una líder con la que trabajé dijo que pensaba lo mejor que podía fuera de la oficina. Pasaba los lunes por la mañana pensando en casa o en un café con el correo electrónico apagado. Otros la admiraban por el ejemplo que daba. Comunicar esta opción para mayor flexibilidad daba a los miembros de su equipo permiso implícito para hacer lo que tuvieran que hacer mejor su trabajo.

Desacredite sus propias creencias y suposiciones limitantes. Puede interponerse en su camino cuando se trata de establecer y mantener los límites, tal vez como resultado de sus propias creencias y suposiciones limitantes. Sue, socia de una empresa internacional de servicios profesionales, quería desesperadamente labrarse una vida fuera del trabajo. Tras desempacar lo que realmente la frenaba, se dio cuenta de que creía que si no trabajaba tan intensamente, no tendría éxito. Consultó con otros profesionales que consideraba exitosos sobre cómo veían su capacidad para establecer y mantener límites y tener una vida fuera del trabajo. Se dio cuenta de que sus comportamientos al fijar límites en realidad impulsaron su éxito, en lugar de servir de obstáculo. Esto la ayudó a ver los defectos de sus creencias y suposiciones subyacentes. Se recalibró para añadir menos trabajo y más tiempo personal.

No cabe duda de que habrá momentos en los que los límites pasen o en que sea más eficaz hacer una excepción. Negocie los límites con su equipo según sea necesario. Sepa que estos límites se traducirán en mejores resultados generales para usted y su equipo.