¡Ayuda! Tengo un rendimiento inferior.

A nadie le gusta tener un rendimiento inferior. Puede resultar embarazoso, desalentador y desconcertante. Sin embargo, muchos de nosotros a veces no hemos cumplido las expectativas. La buena noticia es que un mal desempeño no es incurable. Es posible darle la vuelta y salvar su reputación con conciencia, un enfoque sincero y el apoyo adecuado.

Lo que dicen los expertos
«Por lo general, una persona no se da cuenta de que tiene un rendimiento inferior», afirma J. Richard Hackman, profesor Edgar Pierce de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Harvard y autor de Liderando equipos: preparando el escenario para grandes actuaciones. A veces, un jefe, un compañero de equipo o un representante de recursos humanos le dice que no está a la altura, pero según Hackman, ocurre menos de lo que debería. No importa cómo identifique su bajo rendimiento, por usted o por otro, reconocerlo es un primer paso importante. «Si tiene un rendimiento inferior, lo más probable es que todo el mundo lo sepa. Si todo el mundo lo sabe, reconozcámoslo porque al menos entonces todos vivimos en el mismo mundo», afirma Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo y Desarrollo Organizacional en IMD International y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen. Una vez hecho esto, siga estas directrices para mejorar su situación.

Aceptarlo y entenderlo
«Todos tenemos una increíble capacidad de crear sentido retrospectivo, lo que nos permite racionalizar las dificultades diciendo que «no es mi culpa», afirma Hackman. Es fácil ponerse a la defensiva por no hacer su parte, sobre todo porque las razones subyacentes rara vez son claras. A menudo hay un conjunto complejo de causas. Puede que lo dirijan mal o que haya heredado un equipo débil. Ya sea que haya datos concretos, como números de ventas, o comentarios coherentes de su jefe, sus compañeros o subordinados directos, es importante equilibrar la información. «Para alguien con dificultades, la tendencia es atribuir demasiado a los acontecimientos externos», afirma Manzoni. Esto se debe en gran medida a un sesgo egoísta. Por ejemplo, puede creer que tiene un territorio de ventas o un equipo más difícil.

Si bien esas cosas pueden ser ciertas, es probable que haya aspectos de su propio comportamiento que también contribuyan al fracaso. Manzoni recomienda analizar detenidamente su desempeño y distinguir entre lo que puede cambiar y lo que no puede. Hackman sugiere pedir su opinión a sus colegas para entender mejor cómo no cumple sus objetivos. Pero no se limite a preguntar: «¿Cómo estoy?»

«Por lo general, es mucho más constructivo y útil solicitar la confirmación o la desconfirmación de la propia evaluación que pedirle a alguien que responda a una pregunta abierta sobre el desempeño», afirma Hackman.

Pida ayuda
«Si está metiendo la pata, debe ser abierto con su jefe», insta Manzoni. Muchos jefes responden mejor a «Necesito ayuda» que a las diversas racionalizaciones y explicaciones que suelen acompañar a un mal desempeño. Sea concreto en cuanto a lo que pide. «Otros estarán más dispuestos a ayudarlo si les muestra cómo pueden ayudar y les demuestra que está asumiendo la responsabilidad de lo que está bajo su control», afirma Manzoni.

Involucrar a otras personas (compañeros, mentores e incluso subordinados directos) también puede ser útil. Pida comentarios sobre su desempeño y consejos sobre cómo puede mejorar. Estas conversaciones tienen dos propósitos. Primero, le ayudan a obtener una visión útil de su propio comportamiento. Dos, también hacen que la gente sepa que está trabajando en el tema. Si lo saben, es más probable que le den el beneficio de la duda al evaluar su desempeño futuro.

Decida en qué centrarse
Hackman recomienda utilizar una lista de verificación de tres partes para evaluar las causas subyacentes:

1. Esfuerzo. ¿Estoy dedicando suficiente tiempo y energía a la obra?
2. Estrategia. ¿Trabajo de forma inteligente en lugar de confiar en la rutina?
3. Talento. ¿Tengo las habilidades, los conocimientos y las capacidades para hacer bien mi trabajo?

«Con solo hacerse esas tres sencillas preguntas, a menudo salen a la luz algunas cosas concretas que puede hacer para mejorar», afirma Hackman. Utilice las respuestas para decidir en qué centrar sus esfuerzos.

Restaurar su reputación
A medida que empiece a cambiar su actuación, puede que se dé cuenta de que su reputación se ha visto dañada. «La señal más reveladora y válida es si lo buscan activamente para el trabajo más difícil e importante, o si lo pasan por alto cuando surge algo que realmente importa», afirma Hackman. Si esto ocurre, tiene que prestar mucha atención a su apariencia ante los demás. «No solo necesita rendir mejor, sino que necesita que lo vean para hacerlo mejor», dice Manzoni.

Una vez que haya hecho algún progreso, comparta su éxito con los demás. Pida su opinión para confirmar que ven las mejoras. Hackman recomienda decir algo como: «He estado haciendo algunos trabajos para mejorar el grado en el que lo hago X. ¿Ha notado algún cambio? ¿Hay cosas adicionales que me pueda recomendar y tenga en cuenta?» Advierte: «Siempre hay un retraso reputacional. Pasará algún tiempo antes de que se note una mejora y aún más antes de que la gente lo busque activamente para una tarea importante».

Si todo lo demás falla, considere un cambio
Hay ocasiones en las que le puede resultar demasiado difícil restaurar su reputación. Incluso si hace un progreso objetivo, es posible que otros no lo reconozcan como tal. También es posible que se dé cuenta de que tiene un rendimiento inferior porque está desconectado o no le interesa la obra. En ambas situaciones, considere la posibilidad de pasar a un nuevo equipo o a un nuevo empleador. Como dice Hackman: «A veces, retirarse es la mejor opción».

Principios a recordar

Haga:

• Reconozca lo que está bajo su control para cambiar y lo que no
• Pida sinceramente consejos y comentarios
• Incluya a otras personas en sus esfuerzos de mejora para que puedan ver y apreciar su progreso

No haga:

• Póngase a la defensiva ante su bajo rendimiento y trate de culpar a eventos externos o a otras personas
• Supongamos que solo porque está mejorando, otros lo reconocen
• Quédese en un trabajo en el que lo etiqueten permanentemente de bajo rendimiento

Caso práctico #1: Pedir ayuda
Kelly Brown* había sido analista en una firma de contabilidad global durante seis meses cuando la asignaron a un proyecto de estrategia en el que se analizaban las divisiones de la empresa. El análisis se realizó utilizando tasas y proyecciones de crecimiento anual compuestas y Kelly se encargó de recopilar la información correcta en la hoja de cálculo. Anteriormente había recibido comentarios de que no estaba aprendiendo Excel con la suficiente rapidez y que las tareas a menudo le llevaban mucho más tiempo del que esperaba su gerente. «Era muy desorganizada en la forma en que abordaba mi trabajo», admitió. Cuando su gerente solicitó una reunión para revisar la hoja de cálculo en la que estaba trabajando actualmente, se puso nerviosa.

Después de unos minutos, empezó a señalar numerosos errores. Él le dejó claro que no estaba cumpliendo las expectativas y que tenía que demostrar rápidamente que podía adquirir los conocimientos de Excel que necesitaba. Kelly se asustó. No sabía cómo hacer lo que se le pedía y sentía que la estaban gestionando mal. Pensó que tal vez tenía el trabajo equivocado y que debía dimitir.

En cambio, pidió ayuda a un colega, un compañero que llevaba un año más en la empresa. La ayudó pacientemente a identificar los errores y a hacer que la hoja de cálculo funcionara. Sin embargo, la experiencia hizo que Kelly se diera cuenta de que este tipo de análisis no era uno de sus puntos fuertes y de que el gerente no la estaba ayudando a adquirir las habilidades que necesitaba. Kelly terminó el proyecto, pero cuando lo terminó, pidió que la reasignaran a un gerente que se adaptara mejor a su estilo, más relacional y práctico. Terminó en la firma cinco años y, finalmente, se convirtió en una gerente de alto rendimiento.

Caso práctico #2: Demostrar que está dispuesto a cambiar
Grant Miller* trabajaba como gestor de participación en el consultorio educativo de una gran consultora estratégica cuando emprendió un nuevo proyecto de alto riesgo y estrés. A Sam*, un asociado al que habían etiquetado como de bajo rendimiento, le asignaron trabajar en el proyecto. Grant tenía dos opciones: podía asignarle a Sam un trabajo ajetreado para mantenerlo ocupado hasta que lo asignaran a otro lugar, o podía darle el entrenamiento y el apoyo que necesitaba para hacer un verdadero trabajo y triunfar. Para decidir qué camino seguir, Grant se sentó con Sam y le preguntó cómo veía su propia actuación. Sam dijo que sabía que había tenido un rendimiento inferior y expresó su deseo genuino de mejorar. «Era elocuente y autorreflexivo, lo que dejaba claro que había margen de mejora», dijo Grant.

Como Sam había pedido ayuda y había demostrado su voluntad de cambiar, Grant estaba dispuesto a invertir su tiempo y energía en ayudarlo. Le dio a Sam un proyecto muy específico, que se ajustaba a sus habilidades e intereses, y estableció expectativas claras. Grant también fue más agresivo de lo habitual a la hora de dar su opinión. Le pidió a Sam que se registrara con regularidad para que pudieran trabajar juntos e identificar lo que funcionaba y lo que no. Con el apoyo de Grant, Sam pudo contribuir al proyecto de una manera significativa. Seis meses después, le pidieron a Sam que dejara la firma («Al final del día, no era lo más adecuado para él», explicó Grant), pero ha tenido un gran desempeño en un campo diferente.

*Se han cambiado los nombres