Ayude a los empleados a crear conocimiento, no solo a compartirlo

Tim Evans para HBR

Muchos líderes ven el aprendizaje organizacional simplemente como compartir los conocimientos existentes. No es sorprendente, dado que este es el objetivo principal de las instituciones educativas, los programas de formación y los cursos de desarrollo del liderazgo. Es el modelo del «sabio en el escenario», en el que un experto comparte lo que sabe con quienes se supone que no lo saben. Se presume que estas «mejores prácticas» funcionan en una variedad de contextos y situaciones diferentes.

Esta visión del aprendizaje fue el principal impulsor de los «sistemas de gestión del conocimiento» que se pusieron de moda en la década de 1990. Estos sistemas pretendían hacer que los conocimientos existentes fueran más accesibles para quienes los necesitaran, en forma de repositorios de conocimientos que recopilaban e indexaban documentos, así como directorios de experiencia que pudieran dirigir a los empleados a otras personas que tenían los conocimientos pertinentes. El enfoque obvio en este caso: la eficiencia a escala.

Sin disminuir el valor del intercambio de conocimientos, sugerimos que la forma de aprendizaje más valiosa hoy en día es crear nuevo conocimiento. Las organizaciones se enfrentan cada vez más a situaciones nuevas e inesperadas que van más allá de los libros de texto y los manuales de operación y requieren que los líderes improvisen sobre el terreno y propongan nuevos enfoques que no se hayan probado antes. En el proceso, desarrollan nuevos conocimientos sobre lo que funciona y lo que no funciona en situaciones específicas. Creemos que hay que reemplazar el antiguo enfoque del conocimiento de «eficiencia escalable» por un nuevo y más ágil tipo de «aprendizaje escalable». Para fomentar esto último, los directivos deben entender cinco distinciones esenciales:

Conocimiento explícito versus conocimiento tácito

En el mundo de la eficiencia escalable, la atención se centraba en documentar con gran detalle las medidas que debían tomarse para abordar situaciones específicas. El ejemplo más icónico es el manual de procesos que se espera que sigan todos los empleados. Los manuales de procesos se basan en conocimientos explícitos, conocimientos que se pueden escribir y compartir fácilmente con otras personas.

Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente, gran parte del nuevo conocimiento se presenta en forma de conocimiento tácito, conocimiento que reside en nuestras cabezas, pero que nos cuesta articular para nosotros mismos, y mucho menos para los demás. Este conocimiento tácito evoluciona a medida que nos enfrentamos a nuevas situaciones y, a menudo, es muy valioso porque refleja nuestra experiencia de primera mano con los cambios que se producen a nuestro alrededor, pero es mucho más difícil acceder a él y difundirlo. Por lo general, no se puede escribir ni compartir con otras personas.

El aprendizaje escalable se centra en crear entornos en los que se puedan crear nuevos conocimientos tácitos y evolucionar a medida que los trabajadores se enfrentan a nuevas situaciones.

Individuos contra grupos de trabajo y redes

En una organización centrada en la eficiencia escalable, el aprendizaje se centra en compartir conocimientos explícitos. En este tipo de organización, las personas son el objetivo principal del aprendizaje. Pero si los líderes se centran en la creación de nuevos conocimientos tácitos, es mejor que ese tipo de aprendizaje se realice en grupos de trabajo pequeños que reúnan a personas con habilidades y perspectivas diversas y que les ayuden a entablar relaciones profundas y basadas en la confianza entre sí, de modo que puedan sentirse cómodos probando cosas nuevas, aunque no trabajen, y reflexionando de forma colaborativa sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.

Estos grupos de trabajo pequeños pueden aprender aún más rápido si están conectados a través de redes con otros grupos de trabajo. De esa manera, pueden atraer a otras personas y buscar consejo y ayuda cuando se enfrentan a nuevas situaciones que desafían al grupo de trabajo individual.

En este contexto, es importante recordar el famoso consejo de Bill Joy de que, por muy inteligentes que sean las personas de su organización, recuerde siempre que hay muchas más personas inteligentes fuera de la organización. Por esta razón, si realmente se compromete con el aprendizaje escalable, debería encontrar formas de construir relaciones profundas y basadas en la confianza dentro de un ecosistema de organizaciones más amplio, de modo que pueda movilizar la experiencia y el talento necesarios para abordar los desafíos de rendimiento inesperados siempre que se presenten. Si se centra solo en las personas de su organización, es probable que se enfrente a graves limitaciones en la capacidad de ampliar el aprendizaje.

El aprendizaje frente a la mejora del rendimiento

Muchos líderes organizacionales tienen un modelo mental según el cual el aprendizaje requiere una importante inversión inicial para desarrollar los materiales del curso y sacar a las personas de su trabajo para que puedan ir al programa de formación y aprender. La esperanza es que se produzca una mejora del rendimiento en el futuro, pero eso se produce después de la inversión inicial y suponiendo que pueda retener a las personas de su organización.

El aprendizaje escalable cambia el enfoque hacia el aprendizaje en el entorno laboral a medida que surgen nuevos desafíos de rendimiento. En este contexto, abordar el desafío de rendimiento de manera eficaz puede mejorar el rendimiento sobre el terreno mediante nuevos enfoques y el aprendizaje es, de hecho, un subproducto de haber abordado el desafío de rendimiento de manera eficaz. Por lo tanto, el modelo cambia: la mejora del rendimiento conduce al aprendizaje y no al revés.

Aprender contra desaprender

Cuando vemos que el mundo que nos rodea es estable, el aprendizaje puede verse como la acumulación de conocimientos a lo largo del tiempo. Sigue acumulando nuevos conocimientos sobre los que ya tiene.

Sin embargo, cuando reconocemos que el mundo que nos rodea cambia rápidamente, un requisito previo para aprender es la voluntad y la capacidad de desaprender lo que ya sabemos. Tenemos que desafiar constantemente nuestras suposiciones y creencias sobre lo que se necesita para lograr un impacto porque, a medida que el mundo cambia, lo que antes funcionaba en el pasado puede que ya no funcione. Si nos aferramos a estas suposiciones y creencias sin cuestionarlas, es probable que nunca abramos la posibilidad de aprender nuevos enfoques que tal vez tengan que reemplazar a los antiguos.

Habilidades frente a capacidades

Cuando asumimos que operamos en un entorno estático, solemos centrarnos en adquirir un conjunto determinado de habilidades. Una vez que se certifique que dominamos esas habilidades, tendremos la seguridad de que tendremos éxito.

Pero cuando reconocemos que el entorno que nos rodea cambia rápidamente, las habilidades tienen una vida media cada vez más corta. Si bien las habilidades siguen siendo necesarias para tener éxito, hay que centrarse en cultivar las capacidades subyacentes que pueden acelerar el aprendizaje, de modo que las nuevas habilidades se puedan adquirir más rápidamente. Estas capacidades incluyen la curiosidad, el pensamiento crítico, la voluntad de correr riesgos, la imaginación, la creatividad y la inteligencia social y emocional. Si podemos desarrollar esas capacidades de aprendizaje, deberíamos ser capaces de desarrollar rápidamente nuestras habilidades de manera que nos mantengan a la vanguardia del juego.

El aprendizaje escalable requiere que desafiemos nuestras creencias convencionales sobre el aprendizaje, creencias que se fomentaron en tiempos mucho más estables. Si realmente entendemos las nuevas formas de aprendizaje que requiere un mundo que cambia rápidamente, tendremos que estar preparados para replantearnos todos los aspectos de nuestras organizaciones, incluidas nuestras estrategias, operaciones y la forma en que organizamos nuestros recursos.