Cubrir a los clientes

Es el director de marketing de una importante empresa de servicios financieros con un presupuesto de 5 millones de dólares para invertir en la adquisición y retención de clientes. ¿Qué clientes debe adquirir y cuáles debe conservar?

Para determinar qué clientes serán los más rentables, la empresa primero debe tener en cuenta los ingresos que ha estado generando y cuánto costará adquirirlos y gestionarlos. Pero su análisis no puede terminar ahí. La empresa quiere que estos clientes se queden un tiempo, ya que las compras repetidas por parte de clientes establecidos suelen requerir menos esfuerzo de marketing (hasta un 90% menos, según algunas estimaciones) que las compras iniciales de los nuevos clientes. Por lo tanto, tendrá que decidir qué clientes adquirir y cuáles conservar en función de los flujos de caja que probablemente generen en el futuro.

Sin embargo, las empresas saben que el rendimiento pasado, si bien fue útil para hacer predicciones, puede resultar muy engañoso. El tamaño y la frecuencia de los gastos de algunos clientes nunca han sido consistentes, tal vez porque el efectivo disponible fluctuaba junto con un factor externo, como los tipos de interés, o porque preferían el producto más barato de la competencia cada vez que aparecía uno. Hasta cierto punto, la elección es obvia: mantener a los que gastan mucho de manera constante y perder a los erráticos que gastan poco. Pero, ¿qué pasa con los erráticos que grandes gastan y los que gastan poco constantemente? A menudo no queda claro si deben adquirirse o conservarse ni a qué precio.

Al carecer de bolas de cristal, las empresas han empezado a abordar el problema del comportamiento impredecible de los clientes siguiendo las prácticas de los inversores sofisticados en acciones, cuyos precios, como todo el mundo sabe, también fluctúan de forma imprevisible. No importa la confianza que depositen en sus investigaciones, estos inversores suelen ser propietarios de carteras compuestas por docenas de acciones con historiales y perspectivas diferentes, incluso divergentes. Cada cartera está diversificada para producir las rentabilidades deseadas por el inversor con el nivel de incertidumbre particular que puede tolerar.

Como fuente fundamental de los flujos de caja de una empresa, los clientes también son activos, activos de riesgo. Al igual que con las acciones, se supone que el coste de adquirirlas (o retenerlas) refleja el valor de los flujos de caja que probablemente generen en el futuro. Algunos tienen un historial de generar flujos de caja mayores que otros; otros tienen un historial de flujos de caja más estables. Como los mayores generadores de efectivo suelen resultar inestables, ayuda tener algunos clientes estables cerca, incluso si tienen un historial de ser menos rentables. Es decir, ayuda a protegerse. Así que la cuestión de quiénes deberían ser sus nuevos clientes depende, al menos en parte, de quiénes son sus clientes ya. Y quiénes son sus clientes actuales deberían influir a la hora de determinar qué fracción de esos 5 millones de dólares está dispuesto a pagar por los que quiere añadir. En resumen, el valor de los clientes que esté pensando adquirir (o retener) depende del efecto que tengan en el riesgo y en la rentabilidad del grupo de clientes al que se unan. La combinación particular de clientes a los que llegue determinará la precisión con la que su empresa aborde lo que sería para ella la relación óptima entre el riesgo y la recompensa.

El coste del riesgo

Al menos desde la llegada de la gestión de las relaciones con los clientes, las empresas se han dedicado a la cuestión del valor a largo plazo o incluso de por vida (LTV) de los clientes individuales. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, podría querer desarrollar una serie de vehículos que se adapten a cada etapa de la edad adulta. Un proveedor de atención médica podría querer promocionar sus servicios de manera que sea de la cuna a la tumba. Pero sea cual sea la duración prevista de la relación, muy pocas empresas tienen en cuenta el riesgo en sus cálculos del LTV.

Anatomía de la deseabilidad

El atractivo de un cliente o segmento de clientes potenciales depende de cinco factores: la tasa de rendimiento de la inversión requerida en la adquisición o retención de

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Las empresas suelen calcular el LTV de un cliente o segmento de clientes tomando sus flujos de caja o retornos esperados para varios períodos futuros y calculando el valor actual de ese efectivo aplicando un factor de descuento o una tasa de rendimiento requerida adecuados. Varias firmas con las que nos hemos reunido también emplean el concepto de reciente, frecuencia, y valor monetario (promedio) (RFM) en la informática LTV. Según el cálculo de la RFM, los clientes que han realizado un número determinado de compras relativamente importantes en el período actual o anterior tienen más probabilidades de conservar su valor que los clientes que solo hicieron unas cuantas compras pequeñas a intervalos amplios hace algún tiempo.

Una objeción a RFM es que ignora los costes de adquisición, servicio y retención de los clientes. Si bien los costes son quizás menos variables que los ingresos, dado que están más firmemente bajo el control de la empresa, la interacción de los dos produce flujos de caja que pueden resultar bastante inciertos con el tiempo.

Una objeción igual de grave a la RFM es que no tiene en cuenta cómo la volatilidad del comportamiento de compra anterior de un cliente podría afectar a los patrones de consumo del cliente en el futuro, ni cómo las fuerzas macroeconómicas o del mercado pueden afectar selectivamente a los patrones de varios clientes.

Carteras de clientes ajustadas al riesgo

Pero incluso si una empresa reconoce y aborda esos problemas, no puede empezar a controlar el riesgo a menos que también proyecte el impacto colectivo en sus flujos de caja totales del comportamiento de su combinación particular de clientes. No muchas empresas hacen eso. Tal vez seducidos por su nueva capacidad de descubrir detalles microscópicos sobre los orígenes y gustos de los clientes individuales, pocos se han molestado en considerar si todos sus clientes deseables individualmente son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Dado que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo de clientes al que se une como el efecto previsto en la previsibilidad de ese grupo, es importante hacer un cálculo que refleje esos factores. Nos referimos a esto como valor de vida útil ajustado al riesgo (RALTV). El uso de RALTV para seleccionar a todos los clientes transforma la base de clientes en una cartera de clientes. (Para ver nuestro método de estimación de la RALTV, consulte «Cuantificación de una vida útil de un valor ajustado al riesgo» al final de este artículo).

Cuantificación de una vida útil del valor ajustado al riesgo

El procedimiento para seleccionar una cartera de clientes que logre un objetivo de riesgo-rentabilidad concreto (lo llamamos método CUSport, que significa «cartera de clientes»)

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RALTV anota la devolución prevista del cliente en cada período y el grado en que esas devoluciones se desvían de la media del cliente. (En algunos casos, una evaluación de las fuerzas macroeconómicas y del mercado en acción complementará la información sobre la desviación del patrón). Sin embargo, el efecto combinado del tamaño y las fluctuaciones de la rentabilidad de un activo determinado no es la principal medida del riesgo del activo cuando el activo es un elemento de una cartera. La principal medida del riesgo de un cliente es la contribución que el cliente hace a la volatilidad y, por lo tanto, a la previsibilidad de toda la cartera.

Por lo tanto, antes de que una empresa decida si adquiere un cliente o por cuánto dinero, debe determinar si la incorporación del cliente tendrá el efecto deseado en la rentabilidad y el riesgo de la cartera. Resulta que cuanto menos prometa ser el comportamiento de un cliente como el de la cartera, mayor será su contribución a la estabilidad y la previsibilidad de la cartera; cuanto más se acerque su comportamiento al de la cartera, más débil será su contribución. Así que si la cartera ya es más riesgosa de lo que a los gestores les gustaría que fuera, añadir un cliente volátil que tenga una probabilidad razonable de mostrar un patrón compensatorio de compras y costes sería una opción conservadora.

Por lo tanto, la dirección pasa a ser una tarea no solo de hacer coincidir productos y clientes, sino de hacer coincidir clientes y clientes, es decir, se convierte en una tarea de añadirlos y seleccionarlos para obtener la tasa de beneficio deseada durante un período de tiempo específico sin superar la tolerancia de la empresa al riesgo. En una empresa gestionada de esta manera, ninguna decisión sobre cómo tratar a un segmento o cliente determinado (en particular, qué nivel de recursos dedicar a su adquisición, servicio o retención) se toma nunca de forma independiente de otras decisiones similares o sin tener en cuenta su impacto colectivo en las perspectivas de la empresa de cumplir sus objetivos de beneficios.

Clientes deseables

Al exigir la más mínima atención al más mínimo temblor de cada cliente y, al mismo tiempo, promover el conocimiento más amplio de las transformaciones de mercados enteros, el enfoque de cartera de clientes reúne los polos opuestos de la metodología de marketing. Pero también reúne los mundos del marketing y las finanzas, es decir, las prácticas de gestión de las relaciones con los clientes y la presupuestación de capital tradicional. Nuestra idea principal es que la empresa pueda maximizar la rentabilidad de su cartera total de clientes mediante la adquisición o retención de clientes o segmentos determinados en función de la forma en que sus patrones de gastos y costes puedan contribuir a la diversificación de los flujos de caja generales de la cartera. Una base de clientes seleccionada por sus valores de vida útil ajustados al riesgo debería generar rentabilidades más altas para un nivel de riesgo determinado que una junta, independientemente del perfil de riesgo que presenten sus distintos componentes y su efecto en la cartera resultante.

El primer principio de la diversificación es que normalmente es mejor tener más clientes que menos. Por supuesto, una firma siempre prefiere tener el mayor número de clientes que pueda reunir, sobre todo si todos son rentables. Sin embargo, una base de clientes grande tiene una ventaja más allá de la cuota de mercado: los flujos de caja generados por una cartera de clientes de riesgo son casi siempre más estables que los flujos de caja de cualquiera de ellos por separado.

Sin embargo, un activo deseable desde la perspectiva de un gestor de carteras no es simplemente un cliente que prometa una alta rentabilidad. Para que se considere deseable, el cliente debe prometer generar devoluciones de un tamaño y una frecuencia diferentes a las del segmento al que se uniría o a las del resto de la cartera. Por ejemplo, añadir un cliente de bajo riesgo no mejora por sí solo las posibilidades de que una cartera alcance la rentabilidad deseada.

En el centro de nuestro enfoque está lo que denominamos beta para clientes, una medida análoga a la fórmula beta para la valoración de una acción. Está diseñado para captar la correlación de la ratio riesgo-rentabilidad del cliente con la de la cartera total. Si las devoluciones de un cliente (es decir, los ingresos que genera menos el coste de adquisición, mantenimiento y retención) suben y bajan de forma más drástica que las de la cartera, tendrá una beta superior a una. Si la rentabilidad de la cartera fluctúa de forma más drástica que la del cliente, la beta será inferior a una. Cuando un cliente tiene una beta inferior a cero, su compensación entre riesgo y rentabilidad se mueve en la dirección opuesta a la de la cartera, es decir, si la rentabilidad de la cartera en un período determinado es positiva, cabe esperar que la rentabilidad del cliente sea negativa. La relación entre las devoluciones es sencilla: para encontrar la rentabilidad esperada del cliente, multiplique la beta del cliente por la rentabilidad del cliente medio de la cartera. Por lo tanto, se espera que un cliente con una beta de −2 obtenga una rentabilidad de −20 $ (es decir, que pierda dinero) en ese período si el cliente medio de la cartera obtiene una rentabilidad de 10$. (Consulte la exposición en «Cuantificación de una vida útil de valor ajustado al riesgo» al final de este artículo). El modelo beta capta la incertidumbre de las estimaciones del flujo de caja; pero si se utiliza para analizar un período de varios períodos (por ejemplo, los próximos cinco años), no indica si la rentabilidad de un cliente será alta en los períodos en que la cartera esté baja o baja cuando la cartera esté alta.

Una herramienta útil para ayudar a los directivos a equilibrar el riesgo y la rentabilidad es el frontera entre la eficiencia del cliente—una curva que muestra la rentabilidad máxima para cualquier nivel de riesgo determinado o viceversa. El gerente puede especificar el nivel de riesgo aceptable o la tasa de rentabilidad deseada; la frontera eficiente ayudará a identificar la combinación óptima de clientes para lograr el objetivo elegido. Para corregir las tendencias actuales de una cartera, un gestor querría añadir un cliente con un flujo de caja alto pero muy volátil o uno que ofreciera una gran seguridad de que sus rentabilidades pasadas se mantendrían en el futuro, aunque es probable que esas rentabilidades sean relativamente bajas. Los clientes cuya ratio riesgo-rentabilidad se sitúe cerca de la mediana tendrían poco efecto en el perfil de riesgo de un segmento o de toda la cartera que un gestor quisiera ajustar. (Consulte «La frontera de la eficiencia del cliente» al final de este artículo.)

La frontera de la eficiencia del cliente

El punto que se muestra en la figura representa la cartera de clientes de una empresa; el componente vertical de su posición corresponde a la rentabilidad de la cartera y el

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Veamos un ejemplo de cómo una empresa en concreto identificó sus clientes potenciales más beneficiosos.

Myron Corporation y RALTV

Myron Corporation, con sede en Maywood (Nueva Jersey), es líder mundial en la industria de los regalos de empresa personalizados. Sus clientes son principalmente pequeñas y medianas empresas, o divisiones de grandes organizaciones, que regalan artículos como calendarios y bolígrafos personalizados con el fin de atraer a los clientes y recompensar a los empleados. La empresa mantiene una base de datos de sus clientes y está suscrita a listas de clientes potenciales, a las que envía artículos por correo directo que incluyen muestras de sus ofertas estándar. Tradicionalmente, Myron clasificaba sus clientes potenciales de ventas según su potencial de LTV y, luego, dedicaba su presupuesto de marketing a los segmentos más altos hasta que «se quedó sin dinero».

La base de clientes tradicional de Myron se compone principalmente de empresas de fabricación de industrias de baja tecnología cuyos vendedores distribuyen los productos de Myron a los clientes. Pero entre los clientes que la empresa adquirió recientemente hay un grupo de aseguradoras. Al revisar los patrones de gasto de las aseguradoras, Myron se dio cuenta de que habían respondido a los cambios en las condiciones económicas de manera sistemática. Por ejemplo, el aumento del desempleo en la región en la que hacían negocios se asoció con un aumento de las reclamaciones por daños y propiedades. Las reclamaciones redujeron los presupuestos de marketing de las aseguradoras, limitaron sus compras y hicieron mella en gran medida en la rentabilidad general de Myron. La empresa se dio cuenta de que si sus nuevos clientes hubieran venido de diversos sectores y regiones, sus patrones de gasto habrían sido más complementarios, lo que habría mejorado el rendimiento de toda la cartera de clientes de Myron.

Trabajamos con Myron para identificar la mejor combinación de clientes para adquirir. Si bien planeamos hacer esas selecciones cliente por cliente en una fase posterior de nuestra contratación, la fase actual del proyecto implica agrupar a los clientes potenciales en segmentos y decidir qué segmento sería el más atractivo de adquirir en vista de su RALTV. La empresa pretendía que los nuevos clientes constituyeran el 30% de su cartera y generaran una rentabilidad del 10% sobre el coste de su adquisición.

Mediante diversas técnicas estadísticas, como el análisis de similitudes y conglomerados, clasificamos a los clientes individuales en segmentos que habíamos definido en función de sus características, como el sector, la ubicación y el propósito del obsequio (por ejemplo, recompensar un servicio de atención al cliente sobresaliente), así como los patrones de compra históricos. Luego, con la ayuda de los gerentes de Myron, calculamos los flujos de caja del cliente actual medio en cada uno de los próximos cinco períodos (años, en este caso). Luego calculamos los flujos de caja del cliente medio en cada uno de los segmentos que Myron estaba considerando adquirir. Lo hicimos pronosticando el estado de la economía durante esos cinco períodos y, mediante la planificación de escenarios, el impacto de la economía en el gasto de cada segmento de clientes. De esta manera, la empresa pudo determinar qué segmentos prometían mejorar los flujos de caja de la cartera actual.

Aunque los directivos de Myron debatieron acaloradamente cuáles serían las características de un segmento «atractivo», la mayoría estuvo de acuerdo en que los segmentos con flujos de caja totales más altos que la cartera actual, sino también diferentes patrones de variación eran los que valía la pena adquirir. Clasificados para dos segmentos. Ambas diferían notablemente de la base de clientes tradicional de Myron en que estaban dominadas por empresas de servicios, como agencias de seguros y firmas inmobiliarias. Se esperaba que la región en la que estaba ubicado el segmento 2 tuviera un desempleo más bajo que el del segmento 1, pero se esperaba que las compras del segmento 2, tras un buen comienzo, disminuyeran en unos años a medida que aumentara el desempleo.

La tabla muestra el flujo de caja medio por cliente de la combinación actual y de cada uno de los dos segmentos recientemente identificados a lo largo de cinco años. (Los importes tienen fines comparativos y no reflejan los flujos de caja reales de Myron por cliente).

Inicio del indicador de exposición segmento mixto actual 1 segmento 2 período 1$25 $45 $602 $25 $25 $303 $35 $25 354 $25 $25 $10 105 $20 $10 $10 en total 130 $115 $145ExhibitIndicatorEnd

Luego calculamos la LTV tradicional y la RALTV para determinar las ventajas de adquirir un segmento u otro. (Los costes de adquisición de los dos nuevos segmentos eran los mismos y, por lo tanto, irrelevantes).

Inicio del indicador de exposición cartera actual del segmento 1 del segmento 2 una vez que se incluye el segmento 1, cartera una vez que se incluye el segmento 2, el flujo de caja total por cliente durante el período de cinco años 130$ 115$ 145$ 125,50$ 134,50$ beta 1 .711.09LTV 81$ 71$ 90$ 78 84$ RALTV*** 83$ 77 $* Según el enfoque tradicional, LTV = RALTV, ya que la empresa no se ajusta al riesgo.ExhibitIndicatorEnd

Según el enfoque tradicional del valor vitalicio, el segmento 2 se convierte en el que hay que adquirir, ya que muestra flujos de caja más altos que el segmento 1 en cada período. Sin embargo, el cálculo de RALTV apunta al segmento 1, ya que la variación en su patrón de flujos de caja se correlaciona negativamente con la de la combinación de clientes original. Para abordar esta discrepancia, localizamos un nuevo segmento, el segmento 3, que parecía ofrecer una rentabilidad acumulada cercana a la del segmento 2 en forma de un patrón de flujos de caja que difería notablemente y, por lo tanto, de manera deseable, del patrón de la combinación original. Si bien también estaba muy inclinado por las empresas de servicios, tenía una mayor proporción de consultorios médicos y dentales concentrados en regiones cuyas perspectivas económicas también eran diferentes.

Inicio del indicador de exposición Segmento 3 Período 1 362$ 173 304$ 175$ 45 en total 145$ mezcla actual del segmento 1 cartera del segmento 3 una vez que se incluye el segmento 1 cartera una vez que se incluye el segmento 3, el flujo de caja total por cliente durante el período de cinco años 130$ 115$ 145$ 125,50$ 134,50 Beta 1,71 −.58,91,53 LTV 81$ 71 $90 78$ 84 RALTV***83 $114ExhibitIndicatorEnd

En este caso, la adición del segmento 3 de alto riesgo a la cartera produjo una reducción más pronunciada del nivel de riesgo de la cartera de lo que habría supuesto la adición de un segmento supuestamente más seguro. Si bien incluso la medida de LTV tradicional indicaría que el segmento 3 era preferible al segmento 1, el uso de RALTV revela todas las dimensiones del efecto del segmento 3 en la rentabilidad esperada. Con la adquisición del segmento 3, Myron espera aumentar su flujo de caja medio por cliente en 4,50$ (134,50$ − 130$), logrando un aumento gradual en el LTV (que ahora se ajusta para tener en cuenta el riesgo) de 33$ (114 − 81$) y, de hecho, reducir su riesgo un 47% (1 − 0,53).

El impacto de la nueva orientación al cliente

Algunas empresas han empezado a entender el problema de alcanzar sus objetivos de rendimiento cuando su principal fuente de riqueza son los patrones de consumo diversos e incluso arbitrarios de una amplia variedad de clientes. En esta fase preliminar, la mayoría de los que quieren controlar el riesgo lo han hecho haciendo coincidir los segmentos con los segmentos correlacionados negativamente. Sin embargo, durante el siglo pasado, el marketing pasó de centrarse en las masas a centrarse en las personas, y la gestión de los riesgos de los clientes acabará haciendo lo mismo. En lugar de poner los segmentos uno frente al otro en función de sus correlaciones ajustadas al riesgo, los directivos que buscan obtener resultados mucho más precisos recopilan carteras de clientes individuales con una correlación negativa. Dado que los clientes serán apreciados no solo por los flujos de caja que probablemente generen, sino también por sus contribuciones al valor vitalicio de una cartera ajustado al riesgo, el grupo de clientes potenciales no puede más que crecer.

Pero RALTV es más que una simple herramienta para captar valor que se ha pasado por alto. También es un transformador. Se puede esperar que las empresas que ven al cliente como su fuente fundamental de valor cambien su forma de gestionar de formas que van más allá de los simples cálculos expuestos anteriormente. Lo primero que cambiará será la forma en que están organizados. En concreto, sus directores de producto serán sustituidos por «directores de clientes», que se desempeñarán como directores de los equipos de especialistas en marketing en el desarrollo de productos, los precios, la publicidad, las previsiones, etc. Se encargarán de desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa para un grupo determinado de clientes, desarrollar y ofrecer un conjunto de ofertas al grupo y asumir la responsabilidad final de los beneficios o pérdidas que genere.

Al mismo tiempo, el método actual de contabilización de las pérdidas y ganancias, que es por producto, se sustituirá por uno que determine las pérdidas y ganancias de cada cliente. Una vez ajustadas en función del riesgo, las pérdidas y ganancias de cada cliente se convertirán en la métrica clave de rendimiento y operación de la empresa.

La solidez de las valoraciones de los clientes y, por lo tanto, de las valoraciones de las empresas en su conjunto dependerá de la calidad de la información que acumulen sobre la identidad y el comportamiento de los clientes en el pasado. Por lo tanto, las empresas deberán ser más meticulosas que nunca a la hora de recopilar esos datos. Pero aunque esta información sea muy precisa, las empresas deben tener la capacidad de recuperarla y sintetizarla. Por supuesto, aunque los clientes son activos, las empresas en realidad no los «poseen», especialmente los impredecibles. Las empresas son las únicas propietarias de los datos y de algún tipo de relación con ellos. Además, ni la relación ni la posesión de la información son exclusivas. Estas consideraciones hacen que sea apropiado pensar en los clientes como activos intangibles, que en otras formas han demostrado ser notoriamente difíciles de valorar.

Una vez que una empresa ha pasado de todo corazón a centrarse en el cliente, no debe olvidar la distinción entre la volatilidad del comportamiento de compra debida a factores que escapan a su control y los que se atribuyen directamente a las iniciativas de la competencia y a sus propios errores. El objetivo de la diversificación de los clientes no debe distraer ni impedir que la empresa haga todo lo posible para adaptar mejor sus ofertas a las necesidades de los clientes. Al fin y al cabo, tanto la gestión del riesgo como la orientación al mercado son parte integral de la estrategia.

De hecho, si la consecuencia lógica de centrarse en el cliente, más que en el producto, es una reorientación hacia la mejora del valor a largo plazo de la empresa y el alejamiento de la obsesión generalizada y tan deplorada por el rendimiento a corto plazo, es posible que la estrategia aún recupere el lugar que le corresponde entre las preocupaciones de la alta dirección.