Fanáticos de los servicios de salud

La Clínica de Cleveland tiene fama desde hace mucho tiempo por su excelencia médica y por reducir los costes. Pero en 2009, Delos «Toby» Cosgrove, el CEO, examinó su desempeño en relación con el de otros hospitales y admitió que los pacientes hospitalizados no valoraban mucho su experiencia en su centro médico insignia o en sus ocho hospitales comunitarios, y decidió que había que hacer algo. Durante los tres años siguientes, la clínica se transformó. Su clasificación general en la encuesta de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) sobre la satisfacción de los pacientes pasó de estar aproximadamente en la media a estar entre el 8% más alto de los aproximadamente 4.600 hospitales incluidos. Los ejecutivos de los hospitales de todo el mundo acuden ahora en masa a Cleveland para estudiar los consultorios de la clínica y aprender cómo ha cambiado.

La trayectoria de la clínica también ofrece lecciones para las organizaciones ajenas al sector de la salud, que hasta ahora no han tenido que competir creando una experiencia superior para los clientes. Estas empresas suelen tener una fuerza laboral que no se contrató pensando en la satisfacción del cliente. ¿Pueden mejorar la experiencia del cliente sin poner en peligro sus puntos fuertes tradicionales? El éxito de la clínica sugiere que sí.

La transformación de la Clínica de Cleveland implicó medidas que cualquier organización puede tomar. Cosgrove hizo de la mejora de la experiencia del paciente una prioridad estratégica y, finalmente, nombró a James Merlino, un destacado cirujano colorrectal (y coautor de este artículo), para que dirigiera la iniciativa. Al explicar los problemas de manera sistemática y sostenida, Merlino hizo que todos los miembros de la empresa, incluidos los médicos que pensaban que solo importaban los resultados médicos, reconocieran que la insatisfacción de los pacientes era un problema importante y que todos los empleados, incluso los administradores y los conserjes, eran «cuidadores» que deberían contribuir a solucionarlo. Al realizar encuestas y estudios y solicitar la opinión de los pacientes, la clínica desarrolló una comprensión profunda de las necesidades de los pacientes. Le dio a Merlino un personal dedicado y un presupuesto amplio con el que cambiar la mentalidad, desarrollar e implementar procesos, crear métricas y supervisar el rendimiento para que la organización pudiera mejorar continuamente. Y se comunicó intensamente con los posibles pacientes para establecer expectativas realistas sobre cómo sería su estancia en el hospital.

Estas medidas no fueron una ciencia espacial, pero cambiaron la organización muy rápido. Es más, los temores expresados por algunos médicos de que la iniciativa pudiera entrar en conflicto con los esfuerzos por mantener altos estándares de calidad y seguridad y por reducir aún más los costes resultaron infundados. Durante la transformación, la clínica subió drásticamente en la clasificación del Consorcio de Sistemas de Salud Universitarios de 97 centros médicos académicos en cuanto a calidad y seguridad. Su eficiencia en la prestación de cuidados también mejoró.

Fundada en 1921 con una sola sede, la Clínica de Cleveland ha sido durante mucho tiempo uno de los centros médicos más prestigiosos de los Estados Unidos. Ha sido pionera en muchos procedimientos (como el cateterismo cardíaco, la derivación a corazón abierto, el trasplante facial y la estimulación cerebral profunda para los trastornos psiquiátricos) y ha realizado varios descubrimientos innovadores (identificando los genes relacionados con la degeneración macular juvenil y la enfermedad arterial coronaria, por ejemplo). Se expandió de forma agresiva a finales de la década de 1990 y ahora es uno de los mayores proveedores de atención médica sin fines de lucro de los Estados Unidos. Además de su hospital principal de 1200 camas y sus hospitales comunitarios, cuenta con 18 centros de salud familiar en el noreste de Ohio; un hospital de cuidados terciarios en Weston (Florida); un centro de tratamiento cerebral en Las Vegas; y operaciones en Canadá, Abu Dabi y Arabia Saudí. En 2012, sus 43 000 empleados atendieron a 1,3 millones de personas, incluidos más de 50 000 pacientes hospitalizados en el campus principal.

Durante la mayor parte de la historia de la clínica, ofrecer a los pacientes una experiencia general excelente (en áreas como concertar citas, ofrecer un entorno físico agradable, abordar sus miedos e inquietudes durante sus estancias y darles instrucciones claras de alta) no fue una prioridad. Como la mayoría de los hospitales, especialmente los más prestigiosos, la clínica se centró casi exclusivamente en los resultados médicos. Fue un gran orgullo que U.S. News & World Report lo clasificó repetidamente entre los cinco mejores hospitales de EE. UU. en cuanto a la calidad general de la atención y puso su programa cardíaco como el número uno.

En 2007, la clínica adoptó un nuevo modelo de atención en un esfuerzo por mejorar la colaboración y, por lo tanto, aumentar la calidad y la eficiencia y reducir los costes. Abandonó la estructura hospitalaria tradicional, en la que un departamento de medicina supervisa especialidades como cardiología, neumología y gastroenterología, mientras que un departamento de cirugía supervisa la cirugía general junto con los procedimientos cardíacos, de trasplantes y otros procedimientos especializados. En cambio, creó institutos en los que los equipos multidisciplinarios tratan todas las afecciones que afectan a un sistema de órganos en particular. Su instituto cardíaco y vascular, por ejemplo, incluye todo lo relacionado con el corazón y el sistema circulatorio (cirugía cardíaca, cardiología, cirugía vascular y medicina vascular), y los cardiólogos y cirujanos atienden a los pacientes juntos. El nuevo modelo tuvo efectos positivos no solo en la calidad y los costes, sino también en la experiencia del paciente.

Sin embargo, ciertos avances pronto llevaron a los líderes de la clínica a darse cuenta de que estos cambios y logros no serían suficientes. En 2008, para ayudar a los consumidores a tomar decisiones más informadas y para alentar a los hospitales a mejorar la atención, los CMS comenzaron a hacer puntajes en su encuesta de satisfacción y datos comparativos sobre la calidad de la atención disponibles públicamente en línea. Anunció que, a partir de 2013, aproximadamente mil millones de dólares en pagos de Medicare a los hospitales dependerían del desempeño en estas áreas, y la cantidad en riesgo se duplicaría en 2017.

Los puntajes de satisfacción de los CMS se basan en las respuestas de los pacientes seleccionados al azar después del alta a las preguntas sobre qué tan bien los médicos y el personal de enfermería se comunicaron con ellos, si los cuidadores los trataron con cortesía y respeto, la capacidad de respuesta del personal al botón de llamada, qué tan bien se controló su dolor y la limpieza de la habitación y el baño, entre otras cosas. También se pide a los pacientes que den al hospital una valoración general y que digan si lo recomendarían a amigos y familiares (consulte la exposición «De mediocre a primer nivel»).

De mediocre a primer nivel

En una encuesta del gobierno de los EE. UU., la proporción de pacientes que dieron al centro insignia de la Clínica Cleveland la puntuación más alta posible en cuanto a

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La puntuación general de la clínica no fue más que la media ese año y su desempeño en algunas áreas fue francamente pésimo: se ubicó entre el 4% más pobre en cuanto a la capacidad de respuesta del personal y la limpieza de las habitaciones, el 5% en cuanto a si la zona cercana a la habitación del paciente era tranquila por la noche, el 14% en las habilidades de comunicación de los médicos y el 16% en las habilidades de comunicación de las enfermeras. «Los pacientes acudían a nosotros por la excelencia clínica, pero no les gustábamos mucho», afirma Cosgrove. Y a partir de las historias que había escuchado de los pacientes y sus familias y de las investigaciones sobre consumidores que había leído, se dio cuenta de que no podía contar con la excelencia médica para seguir atrayendo a los pacientes; para muchas personas que elegían un hospital, la experiencia esperada del paciente superaba a la excelencia médica. Decidió hacer de la mejora de la experiencia del paciente una prioridad empresarial.

Cómo se compara la clínica de Cleveland

La clasificación percentil de la clínica entre los hospitales encuestados en cuanto a la proporción de pacientes que dieron a su institución la puntuación más alta posible Fuente:

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Liderar el cambio

Cosgrove comprendió que para lograr ese objetivo, la clínica tendría que cambiar significativamente su funcionamiento. Conseguir que los empleados modifiquen su forma de pensar y su comportamiento no sería fácil. En los últimos años, las presiones sobre los costes han obligado a los hospitales a reducir el personal de apoyo, a pesar del aumento de la complejidad médica y las exigencias reglamentarias. Lanzar una iniciativa que aumentara la carga sería un desafío. Conseguir la aceptación de los médicos sería especialmente difícil. La clínica se diferencia de muchos hospitales en que sus médicos son empleados, pero ejercen más poder del que suelen tener los empleados. Muchos son superestrellas en sus especialidades; son una razón importante, tal vez el motivo: los pacientes eligen la clínica. Cosgrove no podía esperar emitir un edicto y que saludaran y obedecieran.

Por todas esas razones, decidió crear un nuevo puesto, director de experiencia. Al principio nombró a un forastero que no era médico en ejercicio. Se fue después de 24 meses. Entonces decidió recurrir a un médico sénior de la organización, alguien que entendiera perfectamente los desafíos de ofrecer una excelente experiencia al paciente y, al mismo tiempo, centrarse en los resultados médicos y que tuviera una credibilidad inmediata. Eligió Merlino.

Merlino había trasladado recientemente su consultorio del MetroHealth Medical Center, un gran hospital del condado de Cleveland, a la Clínica, donde había obtenido una beca a principios de su carrera. Ya estaba trabajando en convertir el instituto de enfermedades digestivas en una organización «centrada en el paciente». Antes de desarrollar su consultorio quirúrgico, había trabajado en la administración gubernamental y en la investigación de la opinión pública política y había formado parte de la junta de un hospital comunitario.

Durante su entrevista con Cosgrove, Merlino contó una historia sobre su padre, que había sido paciente en la clínica varios años antes. Esa experiencia había sido terrible: entre otras cosas, su padre pensaba que las enfermeras no habían respondido y su médico no siempre lo había visto a diario. Había muerto en el hospital pensando que era el peor lugar del mundo. «Nadie más debería morir aquí creyéndose eso», dijo Merlino. Ambos admitieron que no sabían lo que se necesitaría para lograr ese objetivo. «Tendremos que averiguarlo juntos», le dijo Merlino al CEO. Veinte minutos después de la entrevista, el jefe de gabinete de Cosgrove llamó a Merlino para ofrecerle el puesto y le pidió que dedicara el 50% de su tiempo a la iniciativa (ahora dedica el 80%).

Para ayudar a cumplir su mandato, Cosgrove cedió a Merlino la Oficina de Experiencia del Paciente, que actualmente cuenta con un presupuesto anual de 9,2 millones de dólares y 112 personas, entre ellas directores de proyectos, expertos en datos y formadores de excelencia en el servicio. Sus responsabilidades incluyen realizar y analizar encuestas a los pacientes, interpretar las quejas de los pacientes, administrar los consejos consultivos «la voz del paciente», formar a los empleados y trabajar con las unidades para identificar y solucionar los problemas.

Reconocer públicamente el problema

Lograr que los empleados se tomaran en serio el nuevo mandato fue un desafío considerable. Los médicos y el personal de enfermería suelen centrarse en realizar los procedimientos y tratamientos y, a menudo, no los explican de forma completa y en términos que los pacientes puedan entender. Los cuidadores de la clínica no eran diferentes.

La ignorancia y las presiones de los costes representaron otros dos obstáculos. Los empleados de la mayoría de los hospitales desconocen las puntuaciones de los CMS o no creen que importen tanto y no entienden cómo mejorar la experiencia de los pacientes. Algunos ejecutivos creen erróneamente que la clave son servicios como una mejor comida y televisores más grandes, y otros se muestran reacios a invertir los escasos fondos en un programa de cambios importantes. También en estas áreas, la clínica no fue la excepción.

Uno de los primeros proyectos de la OPE con Merlino consistió en dar a conocer ampliamente los resultados detallados de la encuesta de la CMS, tanto para la clínica en su conjunto como para las unidades individuales. Fue idea de Cosgrove. Antes de convertirse en CEO, Cosgrove había dirigido el departamento de cirugía cardiotorácica y se le había encomendado la tarea de mejorar los resultados quirúrgicos del departamento. Un método que había considerado eficaz era publicar los datos de los resultados de cada cirujano y programa para que todos pudieran comparar su desempeño con el de los demás. Esperaba que la publicidad de los datos de la CMS tuviera un efecto similar. En cierto sentido, sí: a los empleados les sorprendieron las puntuaciones y entendieron que el problema era importante. Pero no sabían lo que podían hacer personalmente para criarlos.

Comprender las necesidades de los pacientes

Merlino reconoció que, para impulsar un cambio significativo, tenía que crear una estrategia y un plan para ejecutarlos. Para medir el progreso, decidió basarse en las métricas utilizadas en las encuestas de satisfacción de los CMS, la evaluación de los proveedores y sistemas de atención médica por parte de los consumidores hospitalarios. Fue una elección fácil: los datos de los CMS eran creíbles, estaban disponibles en Internet para los consumidores y pronto afectarían a los reembolsos de Medicare de los hospitales. Pero la comprensión de la industria de por qué los pacientes calificaron los hospitales como lo hicieron (de cuáles eran las necesidades subyacentes de los pacientes) era limitado.

La clínica había intentado hacerse más atractiva para los pacientes haciendo cosas como tener gente de bienvenida en la puerta, rediseñar sus batas y mejorar los servicios de alimentación. Pero estos servicios fueron esfuerzos superficiales y tiros a ciegas. No estaba claro qué afectó, si es que lo hubo, a las puntuaciones de la CMS.

Merlino comprendió que si la experiencia del paciente iba a ser una prioridad estratégica, los empleados tenían que entender exactamente lo que significaba y lo que implicaba la responsabilidad de cada persona por ofrecerla. Elaboró una definición amplia y holística: la experiencia del paciente fue todo y todo lo que las personas encontraron desde el momento en que decidieron ir a la clínica hasta que les dieron el alta. El esfuerzo por mejorarlo se conoció como «gestionar las 360».

Aunque las instituciones hablan mucho de la importancia de la empatía para brindar una buena atención, en realidad tienen poco conocimiento de lo que los pacientes experimentan al navegar por la atención médica, excepto en lo que respecta a sus interacciones con los médicos y el personal de enfermería. Así que Merlino encargó dos estudios. La primera consistía en un grupo de antiguos pacientes seleccionados al azar que habían realizado la encuesta de los CMS por teléfono. Los investigadores hicieron un seguimiento con ellos y les preguntaron por qué habían respondido a cada pregunta de la manera en que lo habían hecho. El segundo fue un examen antropológico de una unidad de enfermería que había recibido algunas de las peores puntuaciones de la clínica en la encuesta de la CMS. Los investigadores observaron las interacciones entre los pacientes y los empleados e interrogaron a ambas partes sobre las cosas que habían sucedido.

Los estudios arrojaron una serie de conclusiones. Aunque varias áreas problemáticas no sorprendieron especialmente, estaba claro que los empleados no siempre las tenían en cuenta. Los pacientes no querían estar en el hospital. Tenían miedo, a veces aterrorizados, a menudo confundidos y siempre ansiosos. Querían asegurarse de que las personas que los cuidaban entendían realmente lo que era ser un paciente. Sus familias pensaban lo mismo.

Los pacientes también querían una mejor comunicación: querían información sobre lo que sucedía en su entorno y sobre el plan de cuidados; querían estar al día incluso sobre las actividades más minuciosas. Y querían una mejor coordinación de sus cuidados. Cuando las enfermeras y los médicos no se comunicaban entre sí, los pacientes tenían la sensación de que nadie asumía la responsabilidad por ellos.

Los estudios también revelaron que los pacientes solían utilizar poderes en sus valoraciones: si la habitación estaba sucia, por ejemplo, podrían interpretarlo como una señal de que el hospital prestó una mala atención. Otro hallazgo sorprendente fue la importancia del comportamiento de los médicos y las enfermeras. Los pacientes solían estar más satisfechos cuando sus cuidadores estaban felices. No era que desearan interactuar con empleados felices, sino que creían que si sus cuidadores no estaban contentos, significaba que el paciente estaba haciendo algo para que se sintiera así o que estaba sucediendo algo que no querían revelar.

Convertir a todos en cuidadores

En la mayoría de los hospitales, se considera que la relación principal es entre el médico y el paciente; el resto del personal se desempeña a sí mismo en funciones secundarias. Pero a los ojos de los pacientes, todas sus interacciones son importantes.

Para entender con cuántas personas suele encontrarse un paciente, Merlino le pidió a una paciente —una mujer que se sometía a una cirugía colorrectal sin complicaciones— que llevara un diario de todas las personas que la atendieron durante su estancia de cinco días. Resultó que había ocho médicos, 60 enfermeros y tantos más (flebotomistas, trabajadores de los servicios medioambientales, transportistas, trabajadores de la alimentación y personal doméstico) que el paciente perdió la cuenta. Pocas de sus 120 horas en la clínica las pasó con los médicos. Además, su diario ni siquiera tenía en cuenta a los empleados de áreas no clínicas, como la facturación, el marketing, el aparcamiento y las operaciones de comida, personas que no interactuaban directamente con ella, pero que podrían haber tenido un gran impacto en su estancia. Merlino se dio cuenta de que todos los empleados son cuidadores y que la relación centrada en el médico debería sustituirse por una relación centrada en el cuidador.

Para que todos los miembros de la organización empezaran a pensar y actuar en consecuencia, Merlino propuso que los 43 000 empleados participaran en un ejercicio de medio día. Grupos de ocho a 10 personas reunidos al azar se reunían alrededor de una mesa con un facilitador cualificado; un conserje podría estar sentado entre un neurocirujano y una enfermera. Todos participaban como cuidadores y compartían historias sobre lo que hacían (y lo que podían hacer mejor) para anteponer al paciente y ayudar a la clínica a ofrecer una atención de primera clase. También se les enseñaría los comportamientos básicos que practican los trabajadores de organizaciones de servicios ejemplares: sonreír; decir a los pacientes y a otros miembros del personal sus nombres, funciones y qué esperar durante la actividad en cuestión; escuchar y ayudar activamente a los pacientes; establecer una buena relación aprendiendo algo personal sobre ellos; y darles las gracias. El coste del programa de medio día, incluidos los salarios de los empleados, sería de 11 millones de dólares.

Cosgrove aceptó la idea, pero algunos miembros del equipo ejecutivo se mostraron escépticos. Los médicos del equipo creían que los médicos nunca aceptarían el plan y no deberían tener que sacar tiempo de sus apretadas agendas. El director de enfermería de la época estaba preocupado por el impacto en la productividad de sacar a las enfermeras de la sala y se preguntó si podría justificarse sin un ROI cuantificable. Cosgrove escuchó la discusión en silencio y, a continuación, habló. Dijo que hacer cualquier excepción socavaría uno de los principales objetivos del programa: eliminar la brecha entre los médicos y el resto del personal y crear una cultura unificada en la que todos trabajaran juntos para hacer lo que era mejor para los pacientes. Y sí, el ROI no estaba claro. «Pero, ¿cuál será el coste [para los pacientes y la organización] de no ¿procediendo?» preguntó. El equipo ejecutivo accedió.

El programa se lanzó a finales de 2010. Todo el mundo tardó un año en hacerlo. Un puñado de médicos pidieron que se les disculpara, pero se les negó. Como era de esperar, el programa tuvo un gran impacto. A los empleados que no eran médicos les sorprendió la experiencia de sentarse con los médicos y hablar de que ellos también eran cuidadores. Los participantes compartieron su frustración por no poder ofrecer siempre un entorno enriquecedor. Incluso los médicos que se mostraron escépticos con respecto al ejercicio consideraron que valía la pena.

Cambios de incrustación

Para seguir impulsando el cambio y modificar permanentemente la forma en que las personas desempeñaban su trabajo, la Clínica instituyó otras medidas:

Identificar los problemas.

Merlino creó sistemas para rastrear y analizar las actitudes y quejas de los pacientes y para determinar y abordar las causas fundamentales de los problemas. Como muchos hospitales, la clínica había utilizado un enfoque similar para mejorar la seguridad. Aplicar la metodología a temas como las habitaciones sucias, los entornos ruidosos y la comunicación entre el paciente y el cuidador no fue un gran salto. Además, el departamento de inteligencia empresarial de la clínica creó paneles electrónicos que mostraban los datos en tiempo real disponibles para que los vieran todos los gerentes.

Establecer procesos y normas.

Merlino creó un departamento de «mejores prácticas» en la OPE para identificar, implementar, promover y monitorear los enfoques utilizados por los mejores resultados en la encuesta de los CMS. En muchos casos, puso a prueba las prácticas en los proyectos piloto antes de difundirlos ampliamente.

Algunos esfuerzos fueron relativamente sencillos. Por ejemplo, un programa reforzó los comportamientos básicos que se enseñan en el ejercicio de medio día. Como parte del programa, los directivos supervisaban a sus empleados y entrenaban a los que no lo hacían.

Una iniciativa relacionada se dirigió a los posibles pacientes, es decir, a las personas que deciden adónde ir para recibir atención. Una queja común de los posibles pacientes que habían optado por ir a otro lugar era que la clínica era demasiado grande y de difícil acceso; la gente necesitaba una conexión especial («conocer a alguien») para conseguir una cita. Así que Cosgrove exigió que todos los pacientes tuvieran la opción de conseguir una cita el mismo día de la llamada, lo que convirtió a la clínica en el primer proveedor importante de EE. UU. en ofrecer este servicio. Creó un número de teléfono único para reservar citas y centralizó la programación en toda la empresa. Cuando los pacientes llamaban al número exclusivo, los operarios estaban capacitados para decir: «Gracias por llamar a la Clínica de Cleveland. ¿Le gustaría que lo vieran hoy?» Una campaña publicitaria en televisión y radio, «Hoy», promocionaba el nuevo servicio y enviaba el mensaje claro de que la clínica ayudaría a los pacientes con todo lo que necesitaran, no solo con afecciones complicadas. La campaña tuvo éxito de la noche a la mañana: durante el primer año, las visitas de nuevos pacientes aumentaron un 20%. Las citas para el mismo día representan ahora más de un millón de visitas de pacientes al año.

Otra queja común era que, a pesar de la creación de los institutos multidisciplinarios, los cuidadores no se comunicaban ni se coordinaban bien entre sí. Merlino decidió empezar a abordar este problema probando un proceso para determinar las causas fundamentales de las interrupciones de la comunicación en cada unidad; luego, se buscarían soluciones caso por caso. Encargó un estudio sobre las reuniones semanales de líderes de planta críticos y seleccionó para el piloto una planta con una de las peores puntuaciones del hospital en la encuesta de los CMS. Un equipo formado por el director de enfermería de la planta, su subdirector de enfermería, un médico de la especialidad que tenía más pacientes en la sala, el supervisor de servicios ambientales (que supervisaba la limpieza), el administrador de casos responsable del alta, el seguro y las necesidades del hogar, un trabajador social y un representante de la Oficina de Experiencia del Paciente comenzó a reunirse cada semana para analizar las quejas e inquietudes de los pacientes.

Identificó rápidamente varios problemas. En primer lugar, la trabajadora social y el administrador del caso (empleados fundamentales para garantizar un proceso de alta sin problemas) no se gustaban y nunca hablaron. La sala, que realizaba un gran volumen de procedimientos de gastroenterología y radiología, se retrasaba constantemente. Los pacientes a los que se les ordene no comer ni beber antes del procedimiento pueden pasar hambre todo el día si el procedimiento se retrasa; lo que es peor, a veces los procedimientos se posponen hasta el día siguiente sin informar al paciente, lo que lo deja no solo hambriento sino también confundido. Por último, los médicos no siempre se comunicaban con las enfermeras después de las rondas, por lo que las enfermeras a menudo desconocían los planes de atención de sus pacientes ese día.

Estos problemas no fueron difíciles de solucionar. La mayoría de ellos se abordaron mediante la creación de procesos sencillos para sacar a la luz los problemas, lograr que las personas trabajaran mejor juntas y mantener a los pacientes informados de lo que estaba sucediendo. Por ejemplo, las reuniones semanales obligaban a los cuidadores a comunicarse regularmente con sus colegas, incluidos los que no les gustaban especialmente. Las puntuaciones mínimas en la encuesta de los CMS pasaron de estar entre las más bajas del hospital a las más altas en menos de un mes.

Otra área que perjudicaba a la clínica en la encuesta de los CMS eran las rondas de enfermería. Redondear a los pacientes cada hora es una buena práctica establecida que mejora la seguridad, la calidad y la satisfacción de los pacientes. Pero a partir de 2010, la clínica no exigía visitas de una hora; algunas unidades las realizaban y otras no. Las unidades que sí tenían puntuaciones más altas en la experiencia de los pacientes y, cuando los líderes de la clínica se enteraron de la correlación, decidieron lanzar un proyecto piloto en el instituto cardíaco y vascular bajo la dirección de K. Kelly Hancock, que entonces era su directora de enfermería y ahora es la directora ejecutiva de enfermería de la clínica.

Durante un período de 90 días, las enfermeras o los auxiliares de enfermería de las plantas designadas tuvieron que atender a los pacientes cada hora y hacerles cinco preguntas: ¿Necesita algo? ¿Le duele algo? ¿Necesita que lo cambien de posición? ¿Necesita que sus objetos personales se acerquen a usted? ¿Tiene que ir al baño? Tuvieron que rellenar hojas para comprobar que lo habían hecho. Los directores de enfermería realizaron auditorías puntuales y se preguntó a los pacientes que estaban siendo dados de alta si las rondas se habían realizado. Participaron unos 4.000 pacientes en total y los resultados fueron sorprendentes. Las unidades que siempre completaban las rondas figuraban entre el 10% mejor en las partes de la encuesta de los CMS relacionadas con la enfermería; las unidades que realizaban las rondas de forma inconsistente obtuvieron puntuaciones mucho más bajas. Las unidades que nunca realizaban visitas cada hora se ubicaron entre el 1% más pobre de todos los hospitales. Así que Cosgrove ordenó visitas cada hora por toda la institución.

Involucrar y motivar a los empleados.

Los líderes de la clínica sabían que para mejorar la experiencia del paciente y, al mismo tiempo, seguir impulsando la seguridad y la calidad, se necesitarían cuidadores comprometidos y satisfechos que entendieran e identificaran con su misión: brindar una atención ejemplar sobresaliendo en la atención especializada; desarrollar, aplicar, evaluar y compartir nuevas tecnologías; atraer al mejor personal; sobresalir en el servicio; y brindar un acceso eficiente a una atención asequible. Una encuesta de Gallup de 2008 sobre el compromiso de los empleados en las organizaciones de atención médica puso de relieve la magnitud del problema en este sentido: la clínica solo se situó en el percentil 38.

Una medida que se tomó para abordar este problema fue el lanzamiento de un programa de «celebración para los cuidadores». Esto permitió tanto a los gerentes como a los trabajadores de primera línea reconocer a los colegas que habían hecho algo excepcional por los pacientes o por la organización. El reconocimiento hizo que los empleados pudieran optar a premios en metálico de diferentes importes, y culminó con el Premio a la Excelencia del CEO de 25 000 dólares, que se entrega a los mejores cuidadores y miembros del equipo en una ceremonia anual.

En términos más generales, Merlino, Cosgrove y otros miembros del equipo ejecutivo reconocieron que tenían que hacer una inversión sustancial en el desarrollo y la gestión de la fuerza laboral. Se dieron cuenta de que los 2300 directivos de la organización necesitaban formación sobre cómo aumentar la participación de los miembros de sus equipos. Todos los directivos ahora deben asistir a una sesión de un día cada tres o cuatro meses, durante la cual reciben formación en temas como la inteligencia emocional, la comunicación e implementación del cambio y la mejora de la participación. Deben presentar planes anuales sobre cómo van a mejorar la participación y la satisfacción de las personas que dirigen (las medidas pueden incluir hablar de las expectativas laborales con más frecuencia, mejorar la comunicación sobre las actividades del departamento o la clínica y garantizar que los empleados cuenten con los recursos necesarios para realizar su trabajo). Estas medidas ayudaron a la clínica a subir al percentil 57 en la encuesta de Gallup. Aunque esto es un progreso, los líderes de la clínica reconocen que no es suficiente.

Establecer las expectativas de los pacientes

El paciente no siempre tiene la razón: a veces los pacientes tienen deseos cuya realización no sería lo mejor para ellos. He aquí un ejemplo: es comprensible que los pacientes prefieran que no los molesten por la noche. Pero a veces hay que despertarlos para que les den un medicamento, que les realicen un procedimiento o que les comprueben los signos vitales. Como algunos pacientes del centro no entendían los motivos de estos disturbios, se mostraron críticos cuando en la encuesta de los CMS se les preguntó si sus habitaciones habían estado silenciosas por la noche.

Del mismo modo, la OPE descubrió que los pacientes se molestaban si utilizaban el sistema de llamadas para pedir la ayuda de una enfermera y no recibían una respuesta inmediata, aunque su necesidad no fuera apremiante. Cuando profundizó, descubrió que, incluso cuando los pacientes reconocían que su necesidad no era urgente, la falta de una respuesta inmediata a menudo los ponía ansiosos; muchos temían que si había eran una emergencia, nadie vendría. No sabían que la persona que responde a las llamadas les da prioridad según la urgencia de la solicitud.

La clínica descubrió que podía aliviar esos problemas al informar a los pacientes antes llegaron al hospital qué esperar mientras estaban allí. Creó materiales impresos y un vídeo interactivo en línea para los pacientes que ingresan, en el que se describía el entorno y los procedimientos del hospital y se explicaba su razón de ser. También les enseñó el control del dolor y cómo comunicarse con los proveedores.

Además, Merlino se dio cuenta de que la clínica podía solicitar la ayuda de los pacientes para mejorar la experiencia en el hospital. Por ejemplo, empezó a pedir a los pacientes de habitaciones semiprivadas que limitaran el ruido nocturno. Empezó a depender más de los pacientes para identificar los problemas y mejorar los procesos. Ahora pide a los pacientes que denuncien las habitaciones que no se han limpiado adecuadamente y que pregunten de forma rutinaria a los cuidadores si se han lavado las manos.

Estas medidas pueden parecer menores, pero los efectos son importantes, tanto en términos de coste como de satisfacción de los pacientes. En 2012, los sueldos, salarios y prestaciones ascendieron a un total del 56% de los ingresos de explotación de la clínica (los suministros representaron solo el 10% y los productos farmacéuticos el 7%). Para reducir los costes, es evidente que los hospitales tendrán que aumentar la productividad de los empleados. Un enfoque que ha funcionado bien en los sectores minorista y de servicios consiste en animar a los clientes a realizar tareas que los empleados realizaban tradicionalmente, por ejemplo, reservar billetes de avión, salir de las tiendas y responder a las preguntas de otros clientes. Si un proceso de este tipo se diseña con empatía, puede mejorar la experiencia de los pacientes y, al mismo tiempo, reducir los costes. Los líderes de los hospitales pueden creer que no pueden justificar el tipo de programas que se describen aquí. La vinculación de los CMS entre el reembolso de Medicare y la satisfacción de los pacientes debería ayudar a convencerlos de lo contrario. También deberían recordar lo siguiente: cambiar la cultura y los procesos para mejorar la experiencia del paciente puede conducir a mejoras sustanciales en la seguridad y la calidad. Para decirlo sin rodeos, un enfoque de la atención centrado en el paciente, que incluya ofrecer a los pacientes una experiencia excepcional, no es una opción, es una necesidad.

A pesar del progreso de la Clínica, sus líderes saben muy bien que no pueden proclamar la victoria. Persisten algunos defectos obvios, como el aún modesto grado de compromiso de los empleados. Y a un nivel fundamental, dirigir una organización verdaderamente centrada en el paciente no es un programa, es una forma de vida. Hacer lo mejor para los pacientes significa analizar continuamente lo que se puede hacer mejor y, luego, averiguar cómo hacerlo. Siempre habrá algo.