Caso práctico de HBR: ¿Es hora de una campaña unificada?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Barceló Hotels and Resorts» (número de caso 511108), de John T. Gourville y Marco Bertini. Está disponible en hbr.org.

Bienvenido, bienvenido». Beatriz Soto saludó a Fernando Ruiz, director de operaciones de Alegre Hotels, cuando se bajaba de su taxi bajo el sol de Cozumel. Sonrió, extendió una mano y la besó en ambas mejillas. «El primer mes de Palma Cay», dijo. «¿Cómo va todo?»

«Operacionalmente, sin problemas», respondió Beatriz. Entraron en el lujoso vestíbulo. «Algunos problemas eléctricos en el spa y el centro de conferencias, pero no hay de qué preocuparse».

Los ojos de Fernando pasaron rápidamente de los suelos de mármol a los tragaluces, al mostrador de recepción de caoba y a las puertas de cristal que enmarcaban la piscina infinita y el océano que había más allá. En una esquina del vestíbulo, dos mujeres sentadas bajo una palmera en maceta, bebiendo sangría mientras los niños jugaban a sus pies. En otro, un conserje vio un vídeo de buceo con un hombre y su hijo adolescente. El hotel tenía un aspecto fabuloso, de cinco estrellas, tal como pretendían.

«¿Se han recogido las reservas?» Preguntó Fernando.

«Sinceramente, no mucho», dijo Beatriz. «¿Podemos ir a mi oficina para hablar antes de dar la vuelta?»

Lo llevó por un largo pasillo hasta una puerta que decía «Director del hotel». Más allá, había una habitación pequeña con una vista parcial del elaborado jardín. Beatriz cogió unos papeles de su escritorio, un memorando con membrete de Palma Cay recortado en varias hojas de cálculo de Excel.

«Sé que este hotel tenía mucho sentido en 2007, cuando Alegre inició la construcción», comenzó. «Y creo que todavía tiene sentido. La economía tiene que volver a tener toda su fuerza en algún momento. Pero nuestras reservas para temporada alta tienen mala pinta. Tendré suerte de llenar la mitad de nuestras 1000 habitaciones».

Fernando sabía que las reservas eran lentas, pero esperaba recibir mejores noticias. Beatriz continuó: «Ya conoce mi trayectoria. He lidiado con momentos difíciles antes. Palma Cay es el nuevo buque insignia de Alegre y creo que puedo hacerlo funcionar bajando los precios de las principales agencias de viajes, operadores turísticos y portales de Internet. Pero no puedo hacerlo con mi presupuesto actual. Necesito ayuda».

«¿Qué tipo de ayuda?» dijo.

«Deme 700 000 dólares de fondos corporativos. Elaboraré un plan para encarrilar este hotel».

«Beatriz, ya sabe cómo funciona Alegre. Usted es responsable de sus propias pérdidas y ganancias, al igual que todos los demás directores del hotel, y eso incluye los gastos de promoción de cualquier tipo. De hecho, apenas tenemos un presupuesto de marketing a nivel corporativo. ¿Cómo podría justificar dar lo poco que hay a un hotel cuando muchos otros también tienen dificultades? Ciudad de México, Cancún, Caracas: las reservas han bajado en todas partes. Muy pronto todo el mundo pediría fondos especiales».

«Pero mi capacidad es el doble que la del siguiente hotel más grande de Alegre. Y ahora esta es nuestra propiedad insignia. Nuestro complejo de lujo más nuevo. Puedo ver los titulares si Palma Cay está vacío el primer invierno: «La última apuesta de Alegre fracasa». Puede que nunca nos recuperemos».

«Puedo ver los titulares si Palma Cay está vacía el primer invierno: ‘La última apuesta de Alegre fracasa. ‘»

«Así que asegúrese de que eso no suceda».

«Quiero, pero necesito ayuda. Por favor, eche un vistazo a mi propuesta».

«Por supuesto que lo tendré en cuenta». Tuvo la tentación de hablarle de la idea sobre la que había estado reflexionando —una campaña de promoción a nivel corporativo—, pero se lo pensó mejor. «Ahora veamos el centro de conferencias. ¿Cuáles eran los problemas eléctricos?»

Personalidades distintas

Fernando se sentó en el aeropuerto pensando en Palma Cay. Después de tres años y 500 millones de dólares en costes de desarrollo, era un hotel precioso, el mejor diseñado y mejor ubicado de la cartera de la empresa. Su éxito era fundamental para la salud de Alegre; su directora ejecutiva, Carmen Fiera, lo había dejado claro. Pero los operadores turísticos y las agencias de viajes en los que Alegre siempre había confiado para llenar habitaciones tenían problemas para vender cualquier complejo turístico y las reservas en el Cayo de Palma eran particularmente lentas.

Está claro que Beatriz creía que podía solucionar el problema. Fernando confiaba en su intuición y pensaba que su plan tenía mérito. Desde 2001, cuando llegó a la empresa, había cambiado dos hoteles. La primera fue una antigua propiedad de playa que había tenido problemas durante los meses de invierno. Beatriz se había dado cuenta de cuántos atletas aficionados y profesionales entrenaban fuera de temporada en la zona y decidió cortejarlos invirtiendo el dinero que tenía en un gimnasio de última generación. Ahora el hotel estaba casi siempre lleno. El segundo fue un hotel urbano que había transformado de anticuado a moderno simplemente contratando a un decorador barato para que lo cambiara, abriendo un nuevo restaurante que atraía a gente nocturna y de fin de semana y dirigiéndose a operadores de viajes aptos para jóvenes.

Pero Fernando no pudo dejar de pensar que la lenta salida en Palma Cay era sintomático de un problema mucho más amplio, que requeriría una solución mayor. Alegre fue el tercer grupo hotelero más grande de Latinoamérica, con 206 populares propiedades de alta gama en ciudades y pueblos turísticos, desde el Caribe hasta Argentina. Sin embargo, pocos viajeros pensaban que su hotel era un «hotel alegre», como podrían pensar en un Marriott o un Four Seasons, porque la empresa siempre había preferido hacer hincapié en las distintas personalidades de sus propiedades, cada una de las cuales se adaptaba a su ubicación. Las operaciones estaban muy descentralizadas: cada hotel conservaba su propia identidad, gestionaba su propio negocio con toda la responsabilidad de beneficios y pérdidas, dirigía sus propios programas de incentivos y gestionaba sus relaciones con los principales intermediarios. La ventaja era la diversidad (si las propiedades de playa aptas para familias no funcionaban, los hoteles boutique urbanos o los retiros de golf interior podían hacerse cargo) y la flexibilidad (el personal local podía modificar las operaciones para adaptarlas a sus circunstancias). La desventaja era que los huéspedes podían volver una y otra vez a un hotel y, sin embargo, desconocían por completo a la gran familia Alegre. La empresa no tenía forma de estimular la demanda en toda su cartera; ni siquiera tenía un programa de recompensas por fidelización, que ahora era una práctica habitual en el sector. En un año en el que los pronosticadores pronosticaban una caída del 20 al 30% en la ocupación hotelera, eso supuso una gran desventaja competitiva.

Desde que lo contrataron para la empresa, en 2008, Fernando había pensado en cambiar esta situación. Bien, dada la terrible situación en Palma Cay, puede que tenga la munición para hacerlo. El comité ejecutivo probablemente estaría de acuerdo en invertir en una promoción de precios locales para impulsar la suerte del hotel. Pero, ¿debería la empresa gastar ese dinero en una iniciativa más amplia y atrevida? ¿Debería aprovechar esta oportunidad para lanzar su primera campaña para toda la cartera dirigida a los consumidores, una promoción de precios de marca que se paga con recursos corporativos y contribuciones de todos los hoteles individuales?

El tono de llamada de su BlackBerry interrumpió su línea de pensamiento. Era Hans Edelman, un holandés que dirigía el hotel más rentable de Alegre, en Buenos Aires. «Hola, Hans», dijo.

«Fernando, hola. Solo quería confirmar que aún tiene previsto visitarlo la semana que viene. Uno de nuestros huéspedes habituales ha solicitado la suite en la que se hospeda habitualmente. ¿Puedo trasladarlo al quinto piso en su lugar?»

«Por supuesto, por supuesto».

«Excelente. Ya que lo tengo al teléfono, ¿puedo hablar con usted de otra cosa?»

«Claro».

«Tengo entendido que Palma Cay ha solicitado fondos promocionales adicionales y que está pensando en hacerlo».

Hans había trabajado durante 12 años con el actual diputado de Beatriz, guiándolo en las filas de Alegre, y los dos hombres seguían siendo amigos. Fernando supuso que así era como la información había viajado tan rápido. «Sí», dijo.

«También entiendo que esté pensando en lanzar una campaña corporativa con importantes descuentos para los huéspedes».

Esta vez la fuente debe haber sido Ana Montoya, la directora de marketing de la empresa. Fernando le había presentado brevemente la idea la semana anterior, justo antes de que se fuera a Buenos Aires. «De nuevo, sí», dijo.

«Con el debido respeto, no estaría satisfecho con ninguna de las dos opciones y sé que muchos otros directivos también pensarían lo mismo. Todos tenemos la misma economía y a algunos de nosotros nos va mejor que a otros. Estaría tomando de los hoteles ricos para dárselo a los pobres. Y no puede anunciar un hotel urbano exclusivo como el mío al mismo tiempo que los centros turísticos familiares, con sus piscinas infantiles y fiestas de pizza gourmet. Socavaría por completo lo que hemos creado aquí».

Fernando siempre había apreciado el estilo directo de Hans, pero esto era exagerar. «Hans, no es su decisión».

«Por supuesto que no. Pido disculpas. Pero todos los principales directores de hoteles de Alegre eligieron trabajar aquí por la autonomía, la oportunidad de gestionar una propiedad única y hacerla suya. Por eso nos quedamos». Hans había rechazado una oferta de una importante cadena hotelera mundial el mes anterior, como sabía Fernando. «Pensé que querría esa entrada».

«Gracias, Hans. Lo tendré en cuenta. Y nos vemos la semana que viene».

«Sí, señor».

Fernando estaba molesto, no con Hans (su reacción era de esperar) sino con Ana, por mencionar la posibilidad de un ascenso corporativo antes de que la idea se formara por completo. Estaba a punto de llamarla cuando oyó el anuncio de embarque de su vuelo. Cuando se acomodó en su asiento, ya se había calmado. Esperaría para hablar con ella en persona.

Una batalla cuesta arriba

Ana llamó suavemente a la puerta de la oficina de Fernando. «¿Quería verme?»

«Sí, entre», dijo. «Ayer recibí una llamada interesante de Hans».

Ana hizo una mueca. «Lo siento. Hablaba de sus competidores en Argentina y le mencioné de manera muy casual algunas de nuestras ideas para impulsar la demanda. Eso fue todo y seguimos adelante. Pero me di cuenta de que lo estaba archivando. Fue un error mío».

«Estamos en una fase muy temprana con esto, Ana, y sería un cambio importante para la empresa. A los directores les gusta mantener las operaciones descentralizadas; todos hacen hincapié en el «enfoque local» y en cómo esto nos ha llevado a donde estamos hoy. ¡Siguen hablando del gimnasio de Beatriz! Conseguir que todo el mundo acepte una campaña corporativa, especialmente una dirigida directamente a los huéspedes, sería una batalla cuesta arriba, y no podemos empezar con rumores y nuestros directores estrella asumiendo lo peor. Tenemos que desarrollar un plan claro e incluir a todos: Hans, Beatriz, todos».

«Tiene razón, por supuesto. ¿Qué tal Palma Cay?»

«El hotel tiene muy buena pinta, pero las reservas en temporada alta son pésimas. Beatriz quiere más dinero para un ascenso».

«De hecho, acabo de recibir una solicitud similar de Peter en Cancún».

«¿Cuánto quiere?»

“$200,000.”

Fernando suspiró. «Es solo cuestión de tiempo que otros empiecen a llamar. Bueno, probablemente podamos aumentar las reservas con intervenciones locales como esa, pero ¿qué tal algo más grande y mejor coordinado? ¿Por qué no compartimos datos, establecemos las mejores prácticas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes ni hacemos que nuestra marca sea reconocida? ¿Qué hay de la estrategia a largo plazo? Esta economía es un problema que afecta a toda la empresa, no a un hotel específico».

«¿Por qué no establecemos las mejores prácticas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes ni hacemos que nuestra marca sea reconocida? ¿Qué hay de la estrategia a largo plazo?»

Cuando su voz se elevó, Ana hizo un movimiento para cerrar la puerta. «Créame, yo también quiero todo eso», dijo. «Llevo cinco años jugando con folletos y uniformes. Pero no estoy seguro de que podamos encontrar un mensaje de talle único que funcione. Es decir, estamos en 21 países. Tenemos hoteles urbanos, de playa, de golf y de montaña. Spas, centros de conferencias, piscinas, casinos. Familias, parejas, solteros, gente de negocios. Histórico, moderno. Viejo, joven. ¿Cómo se crea un mensaje en torno a todo eso? ¿Y cómo funcionaría una promoción de precio único cuando los hoteles están acostumbrados a fijar sus propias tarifas y descuentos? ¿Se aplicaría a todo el mundo?»

«Estoy de acuerdo en que sería difícil», dijo Fernando. «Pero puede que valga la pena correr el riesgo. Podríamos organizar la logística en función del precio; creo que querríamos incluir todos los hoteles y centrarnos en la reserva anticipada. Y el mensaje podría tener que ver con el lujo, la personalización o…» Se fue pensando en todos los lemas con los que había soñado en los últimos meses y que luego descartó por ser demasiado limitados, sosos o predecibles.

«¿Le ha mencionado la idea a Carmen?»

«Aún no. Pero mañana regresa de Nueva York. Y querrá saber cómo vamos a alcanzar nuestros números este año».

«¿En Palma Cay o en toda la empresa?»

«Ambos».

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Estar cerca de los clientes de cada propiedad tiene ventajas obvias. Pero también se necesita una marca corporativa. El eslogan actual de Best Western es «La familia hotelera más

…

¿Qué estrategia de promoción debe seguir Fernando?

Raul Gonzalez es el CEO de Barceló Hotels & Resorts para Europa, Oriente Medio y África.

Es comprensible que Fernando desee hacer una campaña en toda la empresa, pero como él dice, puede que Alegre no esté preparado. Debería empezar por permitir a Beatriz crear una campaña para Palma Cay, que luego podrían utilizar otros hoteles de Alegre de la misma clase. Podría aceptar su solicitud de financiación con la condición de que trabaje en estrecha colaboración con ella para desarrollar promociones y mensajes que sean relevantes para otros hoteles de Alegre.

Por supuesto, Fernando se enfrentará a la resistencia de los directores del hotel, que creen que Beatriz está recibiendo un trato especial en la estructura de Alegre, por lo demás descentralizada. Tiene que dejar claro que esto no es un precedente para rescatar a los hoteles cuando sus reservas son bajas. Más bien, se trata de una inversión en la marca: la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera. Las apelaciones similares de otros hoteles deberían considerarse caso por caso y aprobarse únicamente si van a ofrecer ventajas más amplias a la marca Alegre.

Fernando tiene que dejar claro que la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera.

Al crear la campaña, Fernando y Beatriz tienen que abordar dos cuestiones subyacentes: cómo aliviar la presión sobre la gestión del inventario provocada por las reservas de última hora y cómo acabar con la dependencia de Alegre de los intermediarios. Estos son problemas comunes para los grupos hoteleros de toda Europa, incluidos Barceló Hotels & Resorts.

Para abordar lo primero, yo recomendaría que Alegre siguiera el modelo del sector aéreo: incentiva a los clientes a reservar con antelación ofreciendo precios más bajos a cambio de compra anticipada y pago por adelantado, con tasas de cancelación. Lo hemos probado en varios de nuestros hoteles con mucho éxito.

La dependencia de los intermediarios debe gestionarse con más delicadeza, porque Alegre necesita mantener relaciones sólidas con los operadores turísticos, las agencias de viajes y los portales en línea que desde hace mucho tiempo generan la mayor parte de sus reservas. Pero Fernando debe averiguar cómo comunicarse directamente con los clientes y tomar el control de su marca. Una campaña en Palma Cay le daría la oportunidad de empezar a posicionar a Alegre en el mercado objetivo y, al mismo tiempo, aumentar las reservas en su buque insignia.

Este estudio de caso se basa en la experiencia de Barceló en España. En 2008, como muchos otros grupos hoteleros, nos enfrentamos a una disminución de la ocupación. Hasta ese momento, todas las actividades de marketing y promoción se financiaban y gestionaban a nivel hotelero. Los directivos de la región acudieron a la sede en busca de ayuda para combatir la crisis y aumentar las reservas. Aprovechamos la oportunidad para desarrollar un mensaje más amplio que fuera relevante para todos nuestros hoteles, pero nos centramos en los consumidores de España.

Muchos miembros de la empresa temían que ninguna campaña que sirviera para todos los casos pudiera satisfacer las necesidades y la personalidad individual de cada propiedad, por lo que elegimos un eslogan para una campaña de comunicación regional que destacara la diversidad de nuestras ofertas: «Más de lo que puede imaginar». El eslogan se utilizó en el sitio web corporativo y en los folletos, directorios y un vídeo promocional.

Fernando podría adoptar este enfoque y utilizar Palma Cay como punto de partida para afinar e incluso poner a prueba el mensaje de Alegre antes de lanzar una campaña en toda la empresa.

Kevin Lane Keller es el profesor de marketing E.B. Osborn en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth.

Fernando debería seguir sus instintos y aprovechar la marca Alegre de forma creativa para beneficiar a toda la cartera. Este conjunto de hoteles tiene que ser mayor que la suma de sus partes. Debería encontrar formas de ayudar a los consumidores a establecer las conexiones adecuadas entre los hoteles y aumentar las probabilidades de que visiten otros hoteles de Alegre.

Sin embargo, será difícil implementar una campaña en toda la empresa si no está claro qué significa Alegre como marca. ¿Qué hace que cada propiedad sea un hotel de Alegre? ¿Todos los hoteles son de la misma calidad? ¿Ofrecen la misma experiencia? ¿Cuál es el hilo que los mantiene unidos? El punto de partida de Fernando debe ser entender lo que significa desde la perspectiva del cliente alojarse en un hotel de Alegre.

Entonces, esa cualidad distintiva hay que expresarla a los consumidores, probablemente a través de un respaldo suave más que de una marca corporativa. Como las propiedades de Alegre, a diferencia de los Hilton y los Marriott, no llevan el nombre de la empresa, tienen que establecer el enlace para los consumidores. Cada hotel podría conservar su identidad única, pero ser etiquetado o promocionado como «un establecimiento de Alegre», en la línea de lo que Starwood ha hecho con sus numerosas marcas y The Leading Hotels of the World ha hecho de forma más explícita con sus propiedades singulares. Para disipar los temores de Hans de diluir la marca, Fernando podría considerar la posibilidad de desarrollar dos o tres conceptos de submarca que ayuden a clasificar los hoteles de forma lógica, como «centro urbano de lujo» y «resort familiar de lujo».

Con el respaldo corporativo, Alegre podría realizar ventas cruzadas de los hoteles de su cartera de forma más eficaz. Por ejemplo, un programa de fidelización que dé a los clientes la oportunidad de conseguir premios de viaje en cualquier establecimiento de Alegre podría aumentar las reservas en general.

Fernando debería entonces diseñar una campaña de promoción que los hoteles individuales puedan adaptar. No debería ser torpe. De hecho, debe tener cuidado de preservar la autonomía de los directores del hotel y, al mismo tiempo, darles las herramientas que necesitan para comercializar sus propiedades de forma eficaz. Si tuvieran un mensaje promocional más amplio sobre las ventajas de la marca Alegre, podrían centrarse en explicar a los consumidores, así como a las agencias de viajes y los operadores turísticos, cómo sus hoteles en particular ofrecen esas ventajas.

El tipo de enfoque de marca de abajo hacia arriba que defiende Beatriz rara vez tiene éxito.

Decir no a la petición de Beatriz puede resultar difícil para Fernando, especialmente si eso implicó aceptar reservas bajas para el buque insignia en su primer invierno. Pero el tipo de enfoque de marca de abajo hacia arriba que defiende Beatriz rara vez tiene éxito. Fernando podría acabar gastando mucho dinero corporativo en financiar los presupuestos individuales y perder la oportunidad de construir la reputación de toda la cartera de Alegre. Sacará mucho más provecho a su dinero si invierte de manera inteligente en la marca corporativa.