Haz que tus valores signifiquen algo

Eche un vistazo a esta lista de valores corporativos: Comunicación. Respeto. Integridad. Excelencia. Suenan bastante bien, ¿no? Fuerte, conciso, significativo. Tal vez incluso se asemejan a los valores de su propia empresa, los que pasó tanto tiempo escribiendo, debatiendo y revisando. Si es así, deberías estar nervioso. Estos son los valores corporativos de Enron, como se indica en el informe anual de 2000 de la compañía. Y como han demostrado los acontecimientos, no tienen sentido; no tienen sentido.

Enron, aunque es un caso extremo, no es la única empresa con un conjunto hueco de valores. He pasado los últimos diez años ayudando a las empresas a desarrollar y refinar sus valores corporativos, y lo que he visto no es bonito. La mayoría de las declaraciones de valores son sosas, sin dientes o simplemente deshonestas. Y lejos de ser inofensivos, como algunos ejecutivos asumen, a menudo son altamente destructivos. Las declaraciones de valores vacíos crean empleados cínicos y desanimados, alientan a los clientes y socavan la credibilidad administrativa.

¿Quieres pruebas? Esto es lo que sucedió en una reciente conferencia de gestión celebrada por una empresa de servicios financieros. El CEO comenzó anunciando con orgullo el importante papel que un nuevo conjunto de valores corporativos —trabajo en equipo, calidad e innovación— desempeñaría en la firma. Luego mostró a la asamblea, incluyendo docenas de altos ejecutivos de todo el mundo, un elegante video que ilustraba cada palabra con imágenes de stock de atletas de clase mundial, música hinchada y tomas de empleados agitando torpemente a la cámara. Todo el esfuerzo apestaba a falta de sinceridad. Cuando el CEO le preguntó alegremente a los miembros de la audiencia si querían verlo de nuevo, fue recibido por un fuerte coro de «¡No!» Estaba dolorosamente claro que su credibilidad fue disparada.

Dado el riesgo, ¿por qué los ejecutivos ponen tanto trabajo en desarrollar declaraciones de valores en primer lugar? Porque creen que tienen que hacerlo. Al menos así es como se han sentido desde 1994, cuando Jim Collins y Jerry Porras publicaron Construido para durar.. El libro hizo el caso de que muchas de las mejores empresas se adhirieron a un conjunto de principios llamados valores básicos, provocando a los gerentes a la estampida de reuniones fuera del sitio para conjurar algunos valores fundamentales propios. La moda de los valores barrió a través de los Estados Unidos corporativos como la varicela a través de una clase de jardín de infantes. Hoy, 80% de la Fortuna 100 tout públicamente sus valores, valores que con demasiada frecuencia no representan más que un deseo de ser au courant o, peor aún, políticamente correctos.

La degradación de los valores es una vergüenza, no sólo porque el cinismo resultante envenena bien la cultura, sino también porque desperdicia una gran oportunidad. Los valores pueden diferenciar a una empresa de la competencia aclarando su identidad y sirviendo como punto de encuentro para los empleados. Pero la creación de valores fuertes, y apegarse a ellos, requiere agallas reales. De hecho, una organización que considera una iniciativa de valores debe primero aceptar el hecho de que, cuando se practican adecuadamente, los valores causan dolor. Hacen que algunos empleados se sientan parias. Limitan la libertad estratégica y operativa de una organización y limitan el comportamiento de su gente. Dejan a los ejecutivos abiertos a fuertes críticas incluso por infracciones menores. Y exigen vigilancia constante.

Si no está dispuesto a aceptar el dolor que los valores reales incurren, no se moleste en tomarse la molestia de formular una declaración de valores.

Si no está dispuesto a aceptar el dolor que los valores reales incurren, no se moleste en tomarse la molestia de formular una declaración de valores. Estarás mejor sin uno. Pero si usted tiene la fortaleza para ver el esfuerzo a través, usted puede aprender algunas lecciones importantes de las pocas empresas que han adoptado valores corporativos significativos. Ya sea que sus valores provengan directamente de la visión y el carácter de sus fundadores o fueron desarrollados posteriormente a través de programas formales, todas estas empresas siguieron cuatro imperativos básicos en la creación e implementación de sus valores.

Comprender los diferentes tipos de valores

Una vez le pregunté al CEO de un Fortuna 500 compañía de networking para decirme uno de los valores centrales de su firma. «¡Una sensación de urgencia!» respondió sin dudarlo. «Entonces», pregunté, «¿sus empleados toman medidas rápidas y llegan a todos sus plazos?» «No», respondió, «son complacientes como el infierno, por lo que necesitamos hacer de la urgencia uno de nuestros valores fundamentales».

Esa respuesta revela la confusión que subyace a muchas iniciativas de valores. Lejos de ser un valor central, ni siquiera existía un sentido de urgencia en la organización. Era sólo una aspiración, una meta para el futuro. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos confunden otros tipos de valores con valores fundamentales. La mezcolanza resultante confunde a los empleados y hace que la dirección parezca fuera de contacto.

Por lo tanto, las empresas deben establecer algunas definiciones básicas para asegurar que las personas sepan de lo que están hablando y lo que están tratando de lograr. Me ha parecido útil organizar los valores en cuatro categorías.

Valores básicos son los principios profundamente arraigados que guían todas las acciones de una empresa; sirven como piedra angular cultural. Collins y Porras definen sucintamente los valores básicos como inherentes y sacrosantos; nunca se pueden comprometer, ni por conveniencia ni por ganancia económica a corto plazo. Los valores básicos a menudo reflejan los valores de los fundadores de la empresa: el célebre «HP Way» de Hewlett-Packard es un ejemplo. Son la fuente de la distinción de una empresa y deben mantenerse a toda costa.

Valores de aspiración son aquellas que una empresa necesita para tener éxito en el futuro pero que actualmente carece. Una empresa puede necesitar desarrollar un nuevo valor para apoyar una nueva estrategia, por ejemplo, o para satisfacer los requisitos de un mercado o industria cambiante. El CEO que afirmó que el valor básico de su empresa era una sensación de urgencia, por ejemplo, estaba sustituyendo un valor de aspiración por uno de núcleo.

Los valores aspiracionales deben gestionarse cuidadosamente para garantizar que no diluyan el núcleo. Una empresa con la que trabajé valoró el trabajo extremadamente duro y la dedicación; sus empleados eran conocidos por trabajar hasta altas horas de la noche y los fines de semana. En algún momento, el equipo ejecutivo se sintió obligado a añadir «equilibrio entre la vida laboral y la vida» como un valor aspiracional, pero finalmente decidieron en contra de ello porque de hacerlo confundiría a los empleados acerca de lo que más importaba a la empresa.

Valores de permiso para reproducir simplemente reflejan las normas mínimas de comportamiento y sociales exigidas a cualquier empleado. Tienden a no variar mucho entre las empresas, en particular las que trabajan en la misma región o industria, lo que significa que, por definición, nunca ayudan realmente a distinguir a una empresa de sus competidores.

Un CEO trabajé con valores básicos confusos con valores de permiso para jugar cuando insistió en que la integridad era un valor central de su empresa. Cuando le pregunté por qué, dijo: «Porque nos negamos a contratar a personas que se tergiversan a sí mismas en sus currículos o que proporcionan información inexacta sobre la experiencia laboral anterior». Señalé que, si bien su declaración era indudablemente cierta, la mayoría de las organizaciones tenían políticas similares. A menos que su empresa esté dispuesta a adoptar medidas inusualmente difíciles para demostrar que tiene un nivel de integridad más alto que la mayoría de las empresas, la integridad debe clasificarse como un valor de permiso para jugar, no como un valor básico.

Valores accidentales surgen espontáneamente sin ser cultivados por el liderazgo y se apoderan del tiempo. Por lo general, reflejan los intereses comunes o las personalidades de los empleados de la organización. Los valores accidentales pueden ser buenos para una empresa, como cuando crean una atmósfera de inclusión. Pero también pueden ser fuerzas negativas, excluyendo nuevas oportunidades. Los gerentes siempre necesitan distinguir los valores básicos de los meramente accidentales, ya que la confusión aquí puede ser desastrosa.

Una compañía de ropa de moda, el Sak Elliot Lucca, inicialmente luchó para distinguir sus valores accidentales de su núcleo. Ubicados en el distrito sureño de Market de San Francisco, sus primeros empleados eran adultos solteros que se dividían las noches de semana y poseían una cantidad desproporcionada de ropa negra; en consecuencia, la compañía fue accidentalmente imbuida de los valores de estos empleados: moda, juvenil y cool.

Pero a medida que la empresa crecía, dos cosas se hicieron evidentes para los ejecutivos: No habría manera de dotar adecuadamente a la empresa si sólo se contratara a personas jóvenes, modernas y con apariencia de Sak-looking. Y los trabajadores mayores y casados que podrían hacer grandes contribuciones podrían ser ignorados inadvertidamente. Así que la empresa trabajó activamente para ayudar a los empleados a entender que contratar sólo personas de moda no tenía nada que ver con los valores básicos de Sak de confianza (ser honesto y creíble), acción (tomar decisiones independientes) y propiedad (tratar a la empresa como si uno fuera un fundador). Incluso las personas «unhip» deben ser reclutadas, siempre y cuando compartan los valores fundamentales de la compañía. Hoy en día, el Sak es una organización verdaderamente diversa, y ha ampliado su línea de productos para atraer a un mercado mucho más amplio.

Sé agresivamente auténtico

Muchas empresas ven una iniciativa de valores de la misma manera que ven un lanzamiento de marketing: un evento único medido por la atención inicial que recibe, no por la autenticidad de su contenido. Esto puede socavar la credibilidad de los líderes de una organización, como descubrió rápidamente el CEO de la compañía de servicios financieros que mostró un video poco sincero.

Incluso los ejecutivos que toman en serio iniciativas de valores pueden sabotearlos adoptando ideales claramente agradables que no diferencian a su empresa de los competidores. Considere los valores de la madre y el pastel de manzana que aparecen en las declaraciones de valores de tantas empresas: integridad, trabajo en equipo, ética, calidad, satisfacción del cliente e innovación. De hecho, 55% de todos Fortuna 100 empresas afirman que la integridad es un valor básico, 49% se adhieren a la satisfacción del cliente, y 40% Tout trabajo en equipo. Si bien estas son indiscutiblemente buenas cualidades, tales términos difícilmente proporcionan un plan distinto para el comportamiento de los empleados. Los valores del cortador de galletas no distinguen a una empresa de los competidores; hacen que se desvanezca entre la multitud.

Para que una declaración de valores sea auténtica, no tiene que sonar como si perteneciera a una tarjeta Hallmark. De hecho, algunas de las empresas más impulsadas por los valores se adhieren a valores duros, si no francamente controvertidos. Siebel Systems, por ejemplo, se adhiere a un conjunto de valores auténticos que contravienen flagrantemente la cultura de Silicon Valley, donde tiene su sede. El profesionalismo, que encabeza la lista de valores de Siebel, la diferencia de las culturas frívolas de muchas empresas tecnológicas donde las cajas de pizza, las mesas de futbolín y las sandalias son de rigeur. Los empleados de Siebel no pueden comer en sus escritorios o decorar sus paredes con más de una o dos fotografías. Por inaceptable que esto pueda parecer dentro de los corredores de juegos de Silicon Valley, distingue a Siebel de los competidores y da a los empleados potenciales y actuales una clara comprensión de que para tener éxito, deben actuar profesionalmente en todo momento.

Intel, igualmente, se enorgullece de los aspectos más espinosos de su cultura. Los empleados son empujados a aceptar el valor de la toma de riesgos desafiando el statu quo y participando en una confrontación constructiva. Durante la orientación, por ejemplo, a los nuevos empleados se les enseña el arte de las justas verbales sin aferrarse a los resentimientos. Y el fundador Andy Grove es legendario por su disposición a desafiar, incluso reprender, ejecutivos durante las reuniones. Uno de los informes directos anteriores de Grove recuerda con cariño haber sido castigado por el ex CEO durante una presentación. A pocos minutos de la charla del ejecutivo, Grove lo interrumpió diciendo: «Si esto no va a ser más interesante, es posible que desee detenerse allí y volver la próxima semana con una historia mejor».

La adhesión agresiva a los valores propios también puede ayudar a una empresa a tomar decisiones estratégicas. Por ejemplo, Webcor Builders, una empresa líder en gestión de la construcción en el área de la Bahía de San Francisco, utilizó su valor básico de innovación como brújula estratégica el año pasado cuando decidió comprar uno de sus proveedores, una consultora que conectó a las empresas de construcción con tecnología de alto ancho de banda. La adquisición podría haber parecido una tontería para una empresa de ladrillos y mortero en la industria de la construcción tensa, pero funcionó. Gracias al nuevo negocio de Webcor, los arquitectos e ingenieros que antes dependían de teléfonos y planos difíciles de manejar ahora pueden colaborar electrónicamente, ahorrando tiempo y dinero. Según el CEO Andy Ball, la medida fue «motivada tanto por nuestro compromiso cultural con la innovación como por las oportunidades de mercado».

Posear el proceso

¿Qué es lo primero que hacen muchos ejecutivos después de que deciden embarcarse en una iniciativa de valores? Entregan el esfuerzo al departamento de Recursos Humanos, que utiliza la iniciativa como excusa para un esfuerzo inclusivo para sentirse bien. Para involucrar a los empleados, RRHH realiza encuestas a los empleados y organiza un montón de reuniones de la ciudad para reunir información y crear consenso.

Ese es precisamente el enfoque equivocado. Las iniciativas de valores no tienen nada que ver con la construcción de consenso: se trata de imponer un conjunto de creencias fundamentales y estratégicamente sólidas a un amplio grupo de personas. La mayoría de los ejecutivos entienden el peligro de tomar decisiones basadas en el consenso cuando se trata de estrategias, finanzas y otros asuntos de negocios, pero parecen ajenos al problema cuando se trata de desarrollar valores. Encuestar a todos los empleados sobre los valores que creen que la empresa debe adoptar es una mala idea por dos razones. En primer lugar, integra sugerencias de muchos empleados que probablemente no pertenecen a la empresa en primer lugar. Y en segundo lugar, crea la falsa impresión de que todas las entradas son igualmente valiosas.

Las iniciativas de valores no tienen nada que ver con la construcción de consenso: se trata de imponer un conjunto de creencias fundamentales y estratégicamente sólidas a un amplio grupo de personas.

Considere lo que sucedió cuando un CEO de una compañía de tecnología accedió a dejar que el departamento de recursos humanos encabezara una campaña de valores. Cuando RRHH sugirió, después de muchas reuniones y encuestas, que la colaboración debería ser uno de los valores centrales de la empresa, estuvo de acuerdo sin pensarlo mucho. Pero sólo unas semanas después, mientras presidía una reunión abierta con los gerentes, desacreditó completamente este valor diciendo: «Realmente no creo en los equipos; creo que el logro ocurre cuando las personas trabajan de forma independiente». No es de extrañar que los gerentes se sintieran desconcertados y decepcionados. Como explica un ejecutivo senior que finalmente dejó la organización: «La brecha entre lo que estábamos diciendo y lo que estábamos haciendo era demasiado grande».

Los esfuerzos de los mejores valores son impulsados por pequeños equipos que incluyen al CEO, cualquier fundador que todavía esté con la compañía y un puñado de empleados clave. Tony Wild, el CEO de la compañía farmacéutica MedPointe, quería que su negocio tuviera una cultura única, por lo que sabía mejor que hacer de la discusión de valores un proceso democrático. Trabajando con siete altos directivos, muchos de los cuales habían ayudado a lanzar la compañía, Wild se centró en dos valores fundamentales: una actitud de «hacer» y la búsqueda incansable de resultados. El grupo eligió esos valores basándose en un análisis de unos pocos empleados que personificaron cualidades que los ejecutivos más deseaban ver adoptadas a lo largo de la cultura de MedPointe. En cuanto a aquellos empleados que no pueden abrazar o encarnar estos valores, Wild explica: «Está bien. Podrían ser un mejor ajuste en otra empresa».

Los altos directivos también necesitan entender que un programa de buenos valores es como un buen vino; nunca se precipita. Es mucho más importante para un equipo de valores llegar a una declaración que funcione que llegar a una decisión que pueda lamentar más tarde. Los ejecutivos deben discutir los valores a lo largo de varios meses; deben considerar y reconsiderar cómo se desempeñarán las normas dentro de sus corredores.

Dejar tiempo para la reflexión resultó útil para una compañía farmacéutica internacional que quería establecer una cultura común después de una serie de adquisiciones. El equipo ejecutivo, impaciente después de sólo unas horas de discusión para seleccionar los valores de la empresa y pasar a otros temas, casi aprobó una lista que incluía la palabra «transparente». El CEO presentó sabiamente la propuesta con el fin de permitir que el equipo rumiara sobre ella y la revisara con los empleados clave. Descubrieron que el término tenía una connotación muy diferente en Europa de la que tenía en los Estados Unidos. El equipo realizó una importante modificación, cambiando «transparente» a «colaborativo», con el resultado de que los valores elegidos eran mucho más compatibles con la cultura global de la empresa.

Tejer valores fundamentales en todo

Así que digamos que has clavado los valores correctos. ¿Y ahora qué? Si realmente van a arraigarse en su organización, sus valores fundamentales deben integrarse en todos los procesos relacionados con los empleados: métodos de contratación, sistemas de gestión del rendimiento, criterios para promociones y recompensas e incluso políticas de despido. Desde la primera entrevista hasta el último día de trabajo, se debe recordar constantemente a los empleados que los valores fundamentales constituyen la base de cada decisión que toma la empresa.

Comergent, una joven empresa de negocios electrónicos, ha creado con éxito una fuerte cultura en torno a la fiabilidad, la dedicación y la automotivación integrando estos valores fundamentales en cada sistema que afecta directamente a los empleados. Los candidatos a puestos de trabajo, desde recepcionistas hasta vicepresidentes, una re examinados no sólo por sus habilidades y experiencias, sino también por su adaptación a los valores de la empresa. Durante las entrevistas, el CEO Jean Kovacs y su personal hacen preguntas francas sobre las expectativas de carga de trabajo y los logros del pasado. Para poner a prueba su automotivación y dedicación, por ejemplo, Kovacs pide a los candidatos que describan algo que han logrado que otras personas pensaban que sería imposible.

Después de que los empleados llegan a Comergent, se les recuerda una y otra vez que los valores de la empresa son algo más que palabras. Las personas son evaluadas con respecto a los valores fundamentales, y cuando llega el momento de otorgar acciones, bonificaciones y aumentos, Kovacs y su equipo vuelven a utilizar la declaración de valores como una métrica. Incluso la decisión de dejar ir a alguien está impulsada por valores. «Puedo trabajar con alguien que necesita más entrenamiento o entrenamiento, pero cuando se trata de nuestros valores fundamentales, tengo que ser intolerante», explica Kovacs. «Eso es lo que asegura la fuerza de nuestra cultura». De hecho, las empresas con culturas fuertes como Comergent evitan tener que despedir a mucha gente.

Otra empresa que efectivamente teje sus valores en su tejido organizacional es Siebel. Es imposible que un nuevo empleado pase una semana allí sin darse cuenta de que la satisfacción del cliente es un valor central. Todas las obras de arte en las paredes provienen de los informes anuales de los clientes, y todas las salas de conferencias llevan el nombre de los clientes. Incluso las bonificaciones y los paquetes de compensación se otorgan sobre la base de encuestas de satisfacción del cliente realizadas por un auditor externo.

Una vez que una empresa ha incorporado sus valores en sus sistemas, debe promover esos valores en cada momento. Se ha dicho que los empleados no creerán un mensaje hasta que hayan escuchado repetirlo siete veces por los ejecutivos. Dado el cinismo que rodea los valores en estos días, los ejecutivos harían bien en repetirlos cada vez que tengan oportunidad.

Muchas empresas publicitan sus valores en camisetas y tazas de café, pero los mecanismos más efectivos son mucho más simples y menos costosos. Considere cómo Nordstrom, un conocido ejemplo de una organización basada en valores, recuerda constantemente a los empleados su valor central del servicio al cliente. Durante la orientación, en lugar de recibir un manual detallado que describe cómo ofrecer un gran servicio a los clientes, a los nuevos empleados se les cuentan historias elaboradas que relatan hasta dónde han ido sus compañeros para sorprender a la clientela. La historia del representante que recogió la blusa de dos años de edad de un cliente sin hacer preguntas, contadas una y otra vez, refuerza la creencia de los empleados de que trabajan para una empresa extraordinaria. Y durante las horas fuera de la tienda, los gerentes leen los comentarios de los clientes, tanto positivos como negativos, a través del intercomunicador para que los empleados puedan escuchar de primera mano cómo están haciendo.

Otra empresa que continuamente comunica sus valores, a menudo de una manera que se acerca a la cursi, es Wal-Mart. Desde los aplausos de la empresa hasta la formación basada en computadoras, el gigante minorista destaca constantemente sus valores fundamentales de excelencia, servicio al cliente y respeto a los empleados. «Vengo de Europa, donde encontramos cosas como vítores que son típicas de la superficialidad estadounidense», me dijo un aprendiz de gestión. «Pero debo admitir que los carteles en las paredes de la sala de descanso y las citas de Sam Walton que leemos no son tontos en absoluto». Esto se debe a que la administración refuerza los valores fundamentales con la acción. Históricamente, cuando los empleados han encontrado nuevas formas de proporcionar un servicio excelente a los clientes, por ejemplo, han sido recompensados con dinero en efectivo y otras formas de reconocimiento público.• • •

Dado todo el trabajo duro que se lleva a desarrollar e implementar un sistema de valores sólidos, la mayoría de las empresas probablemente preferirían no molestarse. Y de hecho no deberían, porque los valores mal implementados pueden envenenar la cultura de una empresa.

No se equivoquen: Vivir según los valores corporativos declarados es difícil. Después de todo, es mucho más difícil ser claro y sin disculparse por lo que se representan que ceder ante presiones políticamente correctas. Y para las organizaciones que intentan reparar el daño causado por programas de malos valores, el trabajo es aún más difícil. Pero si usted está dispuesto a dedicar su tiempo y energía a crear una declaración de valores auténticos, hay una buena posibilidad de que los valores resultantes pongan a su empresa en una posición mucho mejor que la de Enron.

A version of this article appeared in the July 2002 issue of Harvard Business Review. — Patrick M. Lencioni Via HBR.org