Haz que tu equipo virtual comience rápidamente

Tanto si eres un líder de equipo virtual como si eres un miembro del equipo, ya no hay periodo de luna de miel. La presión para ser productivo desde el primer día es enorme.

Sin duda, podemos hacer un mejor trabajo al incorporar a las personas a los equipos, especialmente cuando los equipos no están ubicados en una ubicación conjunta. Con demasiada frecuencia, los planes de incorporación consisten en una docena o más de documentos que los miembros del equipo deben leer y digerir por sí mismos.

Lo que falta en tantas empresas con las que trabajo es el momento de que los miembros del equipo virtual aprendan y establezcan relaciones con las personas que son más importantes para hacer su trabajo con éxito. Y, ciertamente, nadie debería tener que dar sentido a una organización en el vacío. Como un equipo de investigación de Harvard dirigido por J. Richard Hackman encontró, los hilos de información aparentemente desconectados solo tienen sentido cuando las personas tienen la oportunidad de interactuar con otros que pueden ayudarles a contextualizar la información.

¿Cuál es su plan de acción de relación?

Recomiendo que los clientes acorten la curva de aprendizaje ayudando a cada nuevo empleado a elaborar un Plan de Acción de Relación. En él, haz una lista de las 10 a 15 personas internas que son más importantes para hacer bien su trabajo y dile a tu nuevo miembro del equipo que construya una relación con cada una de ellas en sus primeras dos semanas. De manera abrumadora, quienes crean un RAP informan que fue lo más útil que hicieron en sus primeras semanas en un equipo de proyecto o trabajo.

Mi amigo Ritesh Irnani, fundador y CEO de una empresa emergente de salud Seamless Health, lo expresa de esta manera: «Es necesario que la gente comience con buen pie». Ritesh da a cada nuevo ejecutivo dos semanas para hablar con cada persona identificada en el plan como «importante saber», entrevistándola sobre todos los aspectos de la empresa y el trabajo. Luego revisa, y encuentra que el esfuerzo de ancho de banda completo durante las primeras semanas del nuevo empleado da sus frutos generosamente.

«Al cabo de dos semanas le pido a la persona que se siente conmigo y me diga lo que ha aprendido: sus observaciones», dice Idnani. No solo tienen una nueva conexión con el equipo: renuevas la tuya. «Acabas aprendiendo mucho de alguien que viene de afuera con un par de ojos nuevos».

Planificación de un gran evento de lanzamiento de equipo

Los equipos recién formados requieren más que un plan de proyecto y un conjunto de flujos de trabajo para tener un alto rendimiento.

Sin embargo, a menudo veo que los gerentes lanzan un equipo con una declaración desmotivadora de los desafíos a los que se enfrenta la empresa junto con un sentido de urgencia impulsor. La clave para poner en marcha un equipo no es impulsar a la gente a la acción a través del miedo, sino despertar su deseo de alcanzar tanto sus propios objetivos como los de la empresa. Aunque las personas no vienen a trabajar todos los días por el bien de la corporación, sus propósitos suelen coincidir. Ya sea que se trate de hacer un trabajo desafiante y estimulante, trabajar sinérgicamente con un equipo muy unido o estar asociado con un buen trabajo en una empresa conocida, ayuda a las personas a comprender ese motor unificador.

En nuestro trabajo con los clientes, planificar una excelente reunión inicial es fundamental para desarrollar un equipo de alto rendimiento. Mi consejo a los líderes para el inicio del partido es: no tengan miedo de mostrar su vulnerabilidad y humanidad. Es increíble lo fácil que responden los demás cuando permites que la gente te vea con empatía. Abre la porosidad de los empleados al mensaje más amplio que intentas transmitir: los objetivos que el equipo está tratando de alcanzar.

Igualmente importante es estructurar un primer desafío pequeño pero significativo que moverá a todos los miembros del equipo hacia el objetivo final. Tiene que ser algo en lo que todos los miembros del equipo puedan contribuir y que tengan una mano en el diseño. Y tiene que ser algo que se pueda lograr rápidamente, idealmente en 60-90 días.

En nuestro trabajo con un importante fabricante de automóviles, nos dimos cuenta rápidamente de que la relación entre los gerentes de distrito (DM) de la empresa y sus concesionarios se había roto, lo que limitaba su capacidad de mejorar la experiencia del cliente. Así que desafiamos a 300 DM a elegir un único distribuidor y cambiar la relación. Los resultados superaron incluso nuestras expectativas:

• Las calificaciones más altas de satisfacción de los propietarios de JD Powers de cualquier compañía automotriz estadounidense
• Las puntuaciones del índice de satisfacción del cliente (CSI) se duplicaron con creces hasta el 100% en ocho de cada 10 encuestas
• Cambios en la cuota de mercado en las regiones piloto

Otra parte importante del lanzamiento de un nuevo equipo es conseguir que los miembros del equipo hagan algo juntos que impulse la colaboración y la innovación. Un número de ejecutivos exitosos que conozco juran ir con algo que simplemente tranquiliza a todos. Por ejemplo, construir la torre más alta posible utilizando únicamente suministros fijos (sin sujetadores). Incluso tengo que admitir que es divertido e inspirador cuando un equipo virtual se encarga de la construcción de torres conectado solo por software de vídeo.

Mantener el impulso

Un gran lanzamiento de equipo virtual tiene el potencial de motivar a los miembros a dar lo mejor de sí mismos, pero se requiere más. Un estudio de OnPoint Consulting demostró que la excelente comunicación del líder es un buen indicador del rendimiento del equipo. Los estudios antropológicos demuestran que no somos los únicos primates que dependen en gran medida de esa comunicación: babuinos, chimpancés y gorilas miran al macho dominante cada 20-30 segundos en busca de señales.

Desafortunadamente, los altos directivos asumen con frecuencia que enviar actualizaciones por correo electrónico y realizar conferencias telefónicas semanales es suficiente para mantener el impulso generado por el lanzamiento. No lo es. En ausencia de señales visuales y del lenguaje corporal, a menudo surgen malinterpretaciones y malentendidos. Los miembros del equipo se sienten desconectados y reducen el nivel de compromiso y contribución al proyecto.

Aquí es donde el aprovechamiento de la tecnología puede ser un gran activo. Conozco una empresa que utiliza una pantalla de vídeo siempre activa y del tamaño de una pared para mantenerse en contacto con los miembros del equipo en Pekín, forjar relaciones de forma virtual y aumentar la frecuencia de colaboración.

Otra forma importante de mantener a un equipo virtual centrado en sus objetivos es celebrar las pequeñas victorias en el camino. Dan Ariely, profesor de psicología y economía del comportamiento en la Universidad de Duke, ha demostrado que el reconocimiento público es mucho más importante que los incentivos financieros en el lugar de trabajo. A pesar de ello, muchos directivos no reconocen bien a su gente. A veces me sorprende lo difícil que es persuadir a algunos ejecutivos de la importancia de celebrar públicamente a un empleado que ejemplifica los comportamientos que la alta dirección quiere hacer en cascada en toda la organización.

Tanto si estás incorporando nuevos ejecutivos como si estás lanzando un equipo virtual recién formado, las personas necesitan el tiempo y el permiso para desarrollar relaciones. Si bien puede parecer más rentable confiar en colecciones de material de lectura y organigramas para poner al día a la gente, su comprensión tanto del proyecto como de los objetivos de la empresa se verá afectada, lo que disminuirá su eficacia.

— Escrito por Keith Ferrazzi