¿Tiene problemas con su estrategia? Entonces mapéelo

Imagine que es un general que lleva sus tropas a territorio extranjero. Obviamente, necesitará mapas detallados que muestren las ciudades y pueblos importantes, el paisaje circundante, las estructuras clave, como puentes y túneles, y las carreteras y autopistas que atraviesan la región. Sin esa información, no podría comunicar su estrategia de campaña a sus oficiales de campo y al resto de sus tropas.

Por desgracia, muchos altos ejecutivos están intentando hacer precisamente eso. Cuando intentan implementar sus estrategias empresariales, solo dan a los empleados descripciones limitadas de lo que deben hacer y por qué esas tareas son importantes. Sin una información más clara y detallada, no es de extrañar que muchas empresas no hayan podido ejecutar sus estrategias. Al fin y al cabo, ¿cómo pueden las personas llevar a cabo un plan que no entienden del todo? Las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto su estrategia como los procesos y sistemas que les ayudarán a implementarla.

Los mapas estratégicos son una herramienta de este tipo. Ofrecen a los empleados una visión clara de cómo sus trabajos están relacionados con los objetivos generales de la organización, lo que les permite trabajar de forma coordinada y colaborativa para lograr las metas deseadas por la empresa. Los mapas proporcionan una representación visual de los objetivos críticos de una empresa y de las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el rendimiento organizacional.

Los mapas estratégicos pueden mostrar los objetivos de crecimiento de los ingresos; los mercados de clientes específicos en los que se producirá un crecimiento rentable; las propuestas de valor que llevarán a los clientes a hacer más negocios y con márgenes más altos; el papel clave de la innovación y la excelencia en los productos, los servicios y los procesos; y las inversiones necesarias en personas y sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado.

Los mapas estratégicos muestran los vínculos de causa y efecto mediante los que las mejoras específicas crean los resultados deseados. Por ejemplo, cómo la rapidez de los ciclos de proceso y la mejora de las capacidades de los empleados aumentan la retención de los clientes y, por lo tanto, aumentan los ingresos de la empresa.

Desde una perspectiva más amplia, los mapas estratégicos muestran cómo una organización convierte sus iniciativas y recursos (incluidos los activos intangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento de los empleados) en resultados tangibles.

¿Por qué los mapas de estrategia?

En la era industrial, las empresas creaban valor transformando las materias primas en productos acabados. La economía se basaba principalmente en los activos tangibles (inventario, terrenos, fábricas y equipos) y una organización podía describir y documentar su estrategia empresarial mediante el uso de herramientas financieras como la contabilidad general, las cuentas de resultados y los balances.

En la era de la información, las empresas deben crear y desplegar cada vez más activos intangibles, por ejemplo, las relaciones con los clientes, las habilidades y los conocimientos de los empleados, las tecnologías de la información y una cultura corporativa que fomente la innovación, la resolución de problemas y las mejoras organizativas generales.

A pesar de que los activos intangibles se han convertido en las principales fuentes de ventaja competitiva, no existían herramientas para describirlos ni el valor que pueden crear. La principal dificultad es que el valor de los activos intangibles depende de su contexto organizativo y de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, una estrategia de ventas orientada al crecimiento puede requerir conocimientos sobre los clientes, formación adicional para los vendedores, nuevas bases de datos y sistemas de información, una estructura organizativa diferente y un programa de compensación basado en incentivos. Invertir solo en uno de esos artículos —o en algunos de ellos, pero no en todos— haría que la estrategia fracasara. El valor de un activo intangible, como una base de datos de clientes, no puede considerarse por separado de los procesos organizativos que lo transformarán y otros activos, tanto intangibles como tangibles, en resultados financieros y de clientes. El valor no reside en ningún activo intangible individual. Surge de todo el conjunto de activos y de la estrategia que los une.

Para entender cómo las organizaciones crean valor en la era de la información, desarrollamos el cuadro de mando integral, que mide el desempeño de la empresa desde cuatro perspectivas principales: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.1 En resumen, el cuadro de mando integral le indica los conocimientos, las habilidades y los sistemas que sus empleados necesitarán (su aprendizaje y crecimiento) para innovar y desarrollar las capacidades y eficiencias estratégicas adecuadas (los procesos internos) que ofrezcan un valor específico al mercado (los clientes), lo que eventualmente se traducirá en un mayor valor para los accionistas (las finanzas).

Desde que introdujimos el concepto en 1992, hemos trabajado con cientos de equipos ejecutivos de varias organizaciones, tanto del sector público como privado. A partir de esta exhaustiva investigación, hemos observado ciertos patrones y los hemos incorporado a un marco visual común, un mapa estratégico, que incorpora los diferentes elementos del cuadro de mando integral de una organización en una cadena de causa y efecto, que conecta los resultados deseados con los factores que los impulsan.

Hemos desarrollado mapas estratégicos para empresas de varios sectores, incluidos los seguros, la banca, el comercio minorista, la salud, los productos químicos, la energía, las telecomunicaciones y el comercio electrónico. Los mapas también han sido útiles para organizaciones sin fines de lucro y unidades gubernamentales. A partir de esta experiencia, hemos desarrollado una plantilla estándar que los ejecutivos pueden utilizar para desarrollar sus propios mapas estratégicos. (Consulte la exposición «El mapa estratégico del cuadro de mando integral».) La plantilla contiene cuatro regiones distintas (financiera, de clientes, proceso interno y aprendizaje y crecimiento) que corresponden a las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

El mapa estratégico del cuadro de mando integral

Los mapas estratégicos muestran cómo una organización planea convertir sus diversos activos en los resultados deseados. Las empresas pueden utilizar la plantilla aquí para

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La plantilla proporciona un marco y un lenguaje comunes que se pueden utilizar para describir cualquier estrategia, del mismo modo que los estados financieros proporcionan una estructura generalmente aceptada para describir el rendimiento financiero. Un mapa estratégico permite a una organización describir e ilustrar, en un lenguaje claro y general, sus objetivos, iniciativas y metas; las medidas utilizadas para evaluar su desempeño (como las encuestas de cuota de mercado y de clientes) y los vínculos que son la base de la dirección estratégica.

Para entender cómo se construye un mapa estratégico, estudiaremos Mobil North American Marketing and Refining, que ejecutó una nueva estrategia para pasar de ser un fabricante de productos básicos controlado centralmente a una organización descentralizada e impulsada por los clientes. Como resultado, Mobil aumentó su flujo de caja operativo en más de mil millones de dólares al año y se convirtió en el líder de beneficios del sector.

De arriba hacia abajo

La mejor manera de crear mapas de estrategia es de arriba hacia abajo, empezando por el destino y, después, trazando las rutas que llevan hasta allí. Los ejecutivos corporativos deben revisar primero su declaración de misión y sus valores fundamentales: por qué existe su empresa y en qué cree. Con esa información, los gerentes pueden desarrollar una visión estratégica o lo que la empresa quiere convertirse. Esta visión debería crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo, convertirse en la líder de beneficios de un sector. Una estrategia debe entonces definir la lógica de cómo llegar a ese destino.

Perspectiva financiera.

La creación de un mapa estratégico normalmente empieza con una estrategia financiera para aumentar el valor para los accionistas. (Las unidades gubernamentales y sin fines de lucro suelen colocar a sus clientes o electores, no a las finanzas, en lo más alto de sus mapas estratégicos). Las empresas tienen dos palancas básicas para su estrategia financiera: el crecimiento de los ingresos y la productividad. El primero generalmente tiene dos componentes: construir la franquicia con los ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes; y aumentar el valor para los clientes actuales profundizando las relaciones con ellos mediante la expansión de las ventas, por ejemplo, la venta cruzada de productos o la oferta de productos combinados en lugar de productos individuales. La estrategia de productividad también suele tener dos partes: mejorar la estructura de costes de la empresa reduciendo los gastos directos e indirectos, y utilizar los activos de forma más eficiente al reducir el capital circulante y fijo necesario para apoyar un nivel de negocio determinado.

En general, la estrategia de productividad arroja resultados antes que la estrategia de crecimiento. Pero una de las principales contribuciones de un mapa estratégico es destacar las oportunidades de mejorar el rendimiento financiero mediante el aumento de los ingresos, no solo mediante la reducción de costes y la mejora de la utilización de los activos. Además, equilibrar las dos estrategias ayuda a garantizar que las reducciones de costes y activos no comprometan las oportunidades de crecimiento de la empresa con los clientes.

La visión estratégica declarada de Mobil era «ser la mejor comercializadora de refinerías integrada de los Estados Unidos ofreciendo de manera eficiente un valor sin precedentes a los clientes». El objetivo financiero de alto nivel de la empresa era aumentar su rentabilidad del capital empleado en más de seis puntos porcentuales en tres años. Para lograrlo, los ejecutivos utilizaron los cuatro impulsores de una estrategia financiera que analizamos en el mapa estratégico: dos para el crecimiento de los ingresos y dos para la productividad. (Consulte la parte financiera de la exposición «El mapa estratégico de Mobil».)

El mapa estratégico de Mobil

Aquí se muestra un mapa de la estrategia que Mobil North American Marketing and Refining utilizó para pasar de ser un fabricante de productos básicos con control centralizado a

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La estrategia de crecimiento de los ingresos consistía en que Mobil ampliara las ventas fuera de la gasolina ofreciendo productos y servicios de tiendas de conveniencia, servicios auxiliares de automoción (lavado de coches, cambios de aceite y reparaciones menores), productos de automoción (aceite, anticongelante y líquido limpiaparabrisas) y piezas de recambio comunes (neumáticos y limpiaparabrisas). Además, la empresa vendería más marcas de primera calidad a los clientes y aumentaría las ventas más rápido que la media del sector. En términos de productividad, Mobil quería reducir los gastos de explotación por galón vendido al nivel más bajo del sector y extraer más de los activos existentes, por ejemplo, reduciendo el tiempo de inactividad en sus refinerías de petróleo y aumentando sus rendimientos.

Perspectiva del cliente.

El núcleo de cualquier estrategia empresarial es la propuesta de valor para el cliente, que describe la combinación única de atributos del producto y el servicio, las relaciones con los clientes y la imagen corporativa que ofrece una empresa. Define cómo la organización se diferenciará de la competencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes objetivo. La propuesta de valor es crucial porque ayuda a la organización a conectar sus procesos internos con la mejora de los resultados con sus clientes.

Por lo general, la propuesta de valor se elige entre tres factores diferenciadores: la excelencia operativa (por ejemplo, McDonald’s y Dell Computer), la intimidad con el cliente (por ejemplo, Home Depot e IBM en las décadas de 1960 y 1970) y liderazgo de producto (por ejemplo, Intel y Sony).2 Las empresas se esfuerzan por sobresalir en una de las tres áreas y, al mismo tiempo, mantener los estándares mínimos en las otras dos. Al identificar su propuesta de valor para el cliente, la empresa sabrá entonces a qué clases y tipos de clientes dirigirse. En nuestra investigación, hemos descubierto que, aunque una definición clara de la propuesta de valor es el paso más importante para desarrollar una estrategia, aproximadamente las tres cuartas partes de los equipos ejecutivos no están de acuerdo sobre esta información básica.

El recuadro de la exposición «El mapa estratégico del cuadro de mando integral» destaca los diferentes objetivos de los tres conceptos estratégicos genéricos: excelencia operativa, intimidad con el cliente y liderazgo de producto. En concreto, las empresas que siguen una estrategia de excelencia operativa tienen que sobresalir en cuanto a precios competitivos, calidad y selección de los productos, rapidez en la tramitación de los pedidos y entrega puntual. Para mantener la intimidad con los clientes, la organización debe hacer hincapié en la calidad de sus relaciones con los clientes, incluido un servicio excepcional y la integridad de las soluciones que ofrece. Y las empresas que siguen una estrategia de liderazgo de productos deben concentrarse en la funcionalidad, las características y el rendimiento general de sus productos o servicios.

En el pasado, Mobil había intentado vender una gama completa de productos y servicios a todos los consumidores, sin dejar de igualar los bajos precios de las estaciones de descuento cercanas. Pero esta estrategia desenfocada había fracasado, lo que llevó a un mal desempeño financiero a principios de los 90. Mediante un estudio de mercado, Mobil descubrió que los consumidores sensibles a los precios representan solo alrededor del 20% de los compradores de gasolina, mientras que los segmentos de consumidores que representan casi el 60% del mercado podrían estar dispuestos a pagar importantes primas de precio por la gasolina si pudieran comprar en estaciones rápidas, cómodas y equipadas con excelentes tiendas de conveniencia. Con esta información, Mobil tomó la crucial decisión de adoptar una «propuesta de valor diferenciada». La empresa se dirigiría a los segmentos de clientes premium ofreciéndoles acceso inmediato a surtidores de gasolina, cada uno equipado con un mecanismo de autopago; estaciones seguras y bien iluminadas; baños limpios; tiendas de conveniencia con productos frescos y de alta calidad; y empleados amables.

Mobil decidió que la experiencia de compra del consumidor era tan importante para su estrategia que invirtió en un nuevo sistema para medir su progreso en este ámbito. Cada mes, la empresa enviaba a «compradores misteriosos» a comprar combustible y un aperitivo en todas las estaciones de Mobil del país y, a continuación, les pedía que evaluaran su experiencia de compra basándose en 23 criterios específicos. Por lo tanto, a Mobil le vendría bien un conjunto de métricas bastante simple (participación de los segmentos de clientes objetivo y una puntuación resumida de los compradores misteriosos) para sus objetivos de consumo.

Pero Mobil no vende directamente a los consumidores. Los clientes inmediatos de la empresa son los propietarios independientes de las gasolineras. Estos minoristas franquiciados compran gasolina y otros productos de Mobil y los venden a los consumidores en las gasolineras de la marca Mobile. Como los concesionarios eran una parte fundamental de la nueva estrategia, Mobil incluyó dos parámetros adicionales en su perspectiva de cliente: la rentabilidad del concesionario y la satisfacción del concesionario.

Por lo tanto, la estrategia completa de clientes de Mobil motivó a los concesionarios independientes a ofrecer una excelente experiencia de compra que atrajera a un porcentaje cada vez mayor de consumidores objetivo. Estos consumidores comprarían productos y servicios a precios superiores, lo que aumentaría los beneficios tanto para Mobil como para sus concesionarios, quienes seguirían motivados para ofrecer una excelente experiencia de compra. Y este círculo virtuoso generaría el crecimiento de los ingresos para la estrategia financiera de Mobil. Tenga en cuenta que los objetivos de la parte de perspectiva del cliente del mapa estratégico de Mobil no eran elementos genéricos e indiferenciados, como la «satisfacción del cliente». En cambio, eran específicos y se centraban en la estrategia de la empresa.

Perspectiva del proceso interno.

Una vez que la organización tenga una visión clara de sus perspectivas financieras y de clientes, podrá determinar los medios con los que logrará la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad necesarias para alcanzar sus objetivos financieros. La perspectiva de los procesos internos capta estas actividades organizativas críticas, que se dividen en cuatro procesos de alto nivel: construir la franquicia innovando con nuevos productos y servicios y penetrando en nuevos mercados y segmentos de clientes; aumentar el valor del cliente profundizando las relaciones con los clientes existentes; lograr la excelencia operativa mediante la mejora de la gestión de la cadena de suministro, el coste, la calidad y el tiempo de ciclo de los procesos internos, la utilización de los activos y la gestión de la capacidad; y convertirse en un buen ciudadano corporativo mediante el establecimiento de relaciones eficaces con partes interesadas externas.

Una salvedad importante que debe recordar es que, si bien muchas empresas adoptan una estrategia que exige la innovación o el desarrollo de relaciones con los clientes que añadan valor, por error optan por medir únicamente el coste y la calidad de sus operaciones, y no sus innovaciones ni sus procesos de gestión de clientes. Estas empresas tienen una desconexión total entre su estrategia y la forma en que la miden. No es sorprendente que estas organizaciones tengan normalmente grandes dificultades para implementar sus estrategias de crecimiento.

Los beneficios financieros de la mejora de los procesos empresariales suelen revelarse por etapas. El ahorro de costes derivado del aumento de la eficiencia operativa y las mejoras de los procesos crean beneficios a corto plazo. El crecimiento de los ingresos por la mejora de las relaciones con los clientes se acumula a medio plazo. Y el aumento de la innovación puede producir mejoras a largo plazo en los ingresos y los márgenes.

Por lo tanto, una estrategia completa debería implicar generar devoluciones a partir de estos tres procesos internos. (Consulte la parte del proceso interno de la exposición «El mapa estratégico de Mobil».)

Los objetivos del proceso interno de Mobil incluían construir la franquicia mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, como las ventas en tiendas de conveniencia, y mejorar el valor de los clientes capacitando a los concesionarios para que se convirtieran en mejores gerentes y ayudándolos a generar beneficios a partir de productos y servicios que no fueran gasolina. El plan era que si los concesionarios podían captar más ingresos y beneficios de productos distintos de la gasolina, podían confiar menos en la venta de gasolina, lo que permitiría a Mobil hacerse con una mayor participación en los beneficios de sus ventas de gasolina a los concesionarios.

Para su estrategia de intimidad con el cliente, Mobil tenía que sobresalir en la comprensión de sus segmentos de consumidores. Y como Mobil no vende directamente a los consumidores, la empresa también tuvo que concentrarse en crear los mejores equipos de franquicias de su clase.

Curiosamente, Mobil hizo mucho hincapié en los objetivos de mejorar sus operaciones básicas de refinación y distribución, como reducir los costes operativos, reducir el tiempo de inactividad de los equipos y mejorar la calidad de los productos y el número de entregas puntuales.

Cuando una empresa como Mobil adopta una estrategia de intimidad con el cliente, normalmente se centra en sus procesos de gestión de clientes. Pero la diferenciación de Mobil se produjo en las concesionarias, no en sus propias instalaciones, que básicamente producían productos básicos (gasolina, combustible para calefacción y combustible para aviones). Por lo tanto, Mobil no podía cobrar a sus concesionarios precios más altos para compensar los costes más altos incurridos en sus operaciones básicas de fabricación y distribución. En consecuencia, la empresa tuvo que centrarse en gran medida en lograr la excelencia operativa en toda su cadena de valor de operaciones.

Por último, como parte de sus temas de excelencia operativa y de ciudadanía empresarial, Mobil quería eliminar los accidentes medioambientales y de seguridad. Los ejecutivos creían que si había lesiones y otros problemas en el trabajo, probablemente los empleados no prestaban suficiente atención a su trabajo.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La base de cualquier mapa estratégico es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que define las competencias y habilidades principales, las tecnologías y la cultura corporativa necesarias para apoyar la estrategia de una organización. Estos objetivos permiten a la empresa alinear sus recursos humanos y su tecnología de la información con su estrategia. En concreto, la organización debe determinar cómo va a satisfacer los requisitos de los procesos internos críticos, la propuesta de valor diferenciada y las relaciones con los clientes. Aunque los equipos ejecutivos reconocen fácilmente la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, por lo general tienen problemas para definir los objetivos correspondientes.

Mobil identificó que sus empleados necesitaban obtener una comprensión más amplia del negocio del marketing y la refinación de principio a fin. Además, la empresa sabía que tenía que fomentar las habilidades de liderazgo que eran necesarias para que sus directivos articularan la visión de la empresa y desarrollaran a los empleados. Mobil identificó las tecnologías clave que tuvo que desarrollar, incluidos equipos automatizados para supervisar los procesos de refinación y amplias bases de datos y herramientas para analizar las experiencias de compra de los consumidores.

Al completar su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil tenía ahora un mapa estratégico completo vinculado a las cuatro perspectivas principales, a partir del cual las diferentes unidades de negocio y departamentos de servicio de Mobil podían desarrollar sus propios mapas detallados para sus respectivas operaciones. Este proceso ayudó a la empresa a detectar y cubrir las principales lagunas en las estrategias que se están implementando en los niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, la alta dirección se dio cuenta de que una unidad de negocio no tenía objetivos ni métricas para los concesionarios (consulte la exposición «¿Qué falta?»). ¿Había descubierto esta unidad cómo eludir a los concesionarios y vender gasolina directamente a los consumidores? ¿Las relaciones con los concesionarios ya no eran estratégicas para esta unidad? Otra unidad de negocio no tenía ningún indicador de calidad. ¿La unidad había alcanzado la perfección? Los mapas estratégicos pueden ayudar a descubrir y corregir esas omisiones.

¿Qué falta?

Los mapas estratégicos también ayudan a identificar cuándo los cuadros de mando no son realmente estratégicos. Muchas organizaciones han creado cuadros de mando para las partes interesadas, no cuadros de mando estratégicos, mediante el desarrollo de un sistema de medición aparentemente equilibrado en torno a tres grupos dominantes de componentes: empleados, clientes y accionistas. Sin embargo, una estrategia debe describir cómo una empresa logrará el resultado deseado de satisfacer a sus empleados, clientes y accionistas. El «cómo» debe incluir la propuesta de valor desde la perspectiva del cliente; la innovación, la gestión de clientes y los procesos operativos desde la perspectiva de los procesos internos; y las habilidades de los empleados y las capacidades de tecnología de la información desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Estos elementos son tan fundamentales para la estrategia como el resultado previsto de la estrategia.

Otra limitación se produce cuando las empresas crean tarjetas de mando con indicadores clave de rendimiento (KPI). Por ejemplo, una organización de servicios financieros identificó las cuatro P en su cuadro de mando integral: beneficios, cartera (el volumen de los préstamos), proceso (el porcentaje de procesos que cuentan con la certificación ISO) y personas (la diversidad de nuevos empleados). Aunque este enfoque era más equilibrado que utilizar únicamente medidas financieras, la comparación de las cuatro P con un mapa estratégico reveló que faltaban varios componentes: no había medidas de los clientes, solo una métrica del proceso interno (que se centraba en una iniciativa, no en un resultado) y no había una función definida para la tecnología de la información, una extraña omisión para una organización de servicios financieros. En realidad, las tarjetas de puntuación de los KPI son un conjunto ad hoc de medidas, una lista de control o quizás elementos de un plan de compensación, pero no describen una estrategia coherente. A menos que la relación con la estrategia esté bien pensada, una tarjeta de puntuación de los KPI puede ser una peligrosa ilusión.

Quizás la mayor ventaja de los mapas estratégicos sea su capacidad para comunicar la estrategia a toda la organización. El poder de hacerlo queda ampliamente demostrado en la historia de cómo Mobil desarrolló el Speedpass, un pequeño dispositivo que lleva en un llavero que, cuando se agita delante de una fotocélula de una gasolinera, identifica al consumidor y carga la compra en la tarjeta de crédito o débito correspondiente. La idea de Speedpass surgió de un director de planificación del grupo de tecnología de marketing que aprendió del cuadro de mando integral de Mobil la importancia de la rapidez en la transacción de compra. Se le ocurrió el concepto de un dispositivo que pudiera gestionar automáticamente toda la transacción de compra. Trabajó con un fabricante de bombas de gasolina y una empresa de semiconductores para convertir esa idea en realidad. Tras su introducción, Speedpass pronto se convirtió en un fuerte diferenciador para la propuesta de valor de Mobil: un servicio rápido y amable. A partir de 1997, los ejecutivos modificaron el cuadro de mando integral de Mobil para incluir nuevos objetivos en cuanto al número de consumidores y concesionarios que adoptaron Speedpass.

Ahora que todos sus empleados están alineados con la nueva estrategia, Mobil North American Marketing and Refining realizó un cambio notable en menos de dos años hasta convertirse en líder de beneficios del sector desde 1995 hasta su fusión con Exxon a finales de 1999. La división aumentó su rentabilidad del capital empleado del 6 al 16%; el crecimiento de las ventas superó la media del sector en más de un 2% anual; los gastos de caja disminuyeron un 20% y, en 1998, el flujo de caja operativo de la división superó en más de mil millones de dólares al año al lanzar la nueva estrategia.

Estos impresionantes resultados financieros se debieron a las mejoras en todo el mapa estratégico de Mobil: las puntuaciones de los compradores misteriosos y la calidad de los concesionarios aumentaban cada año; el número de consumidores que utilizaban Speedpass crecía en un millón al año; los accidentes medioambientales y de seguridad se desplomaban entre un 60 y un 80%; la pérdida de rendimiento en las refinerías de petróleo debido al tiempo de inactividad de los sistemas se redujo un 70%; y el conocimiento y el compromiso de los empleados con la estrategia se cuadruplicaron con creces.

No es una forma de arte

No pretendemos haber hecho una ciencia de la estrategia; la formulación de grandes estrategias es un arte y siempre lo seguirá siendo. Pero la descripción de la estrategia no debe ser un arte. Si las personas pueden describir la estrategia de una manera más disciplinada, aumentarán las probabilidades de que se implemente con éxito. Los mapas estratégicos ayudarán a las organizaciones a ver sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática. A menudo exponen las brechas en las estrategias, lo que permite a los ejecutivos tomar medidas correctivas anticipadas. Los ejecutivos también pueden utilizar los mapas como base de un sistema de gestión que pueda ayudar a una organización a implementar sus iniciativas de crecimiento de forma eficaz y rápida.

La estrategia implica el paso de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta. Como la organización nunca ha estado en este lugar futuro, el camino hacia él consiste en una serie de hipótesis vinculadas. Un mapa estratégico especifica estas relaciones de causa y efecto, lo que las hace explícitas y comprobables. La clave, entonces, para implementar la estrategia es que todos los miembros de la organización entiendan claramente las hipótesis subyacentes, alinear todas las unidades organizativas y los recursos con esas hipótesis, poner a prueba las hipótesis de forma continua y utilizar esos resultados para adaptarse según sea necesario.

1. Véase la de Robert S. Kaplan y David P. Norton, El cuadro de mando integral: traducir la estrategia en acción (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1996).

2. Estas tres propuestas de valor genéricas se articularon inicialmente en Michael Treacy y Fred Wiersema La disciplina de los líderes del mercado (Addison-Wesley, 1995).