¿Hemos llevado la agilidad demasiado lejos?
por Colin Bryar, Bill Carr

La idea del pensamiento o la innovación «ágiles», junto con su prima cercana «lean», se ha extendido mucho más allá de sus raíces en el desarrollo de productos y la fabricación. Ahora no es raro enterarse del enfoque ágil de presupuestación, gestión del talento, o incluso ejecutar un reunión familiar.
La agilidad es un proceso poderoso para el desarrollo de productos, pero muchas organizaciones lo van demasiado lejos y lo utilizan para evitar una planificación y una preparación cuidadosas. Obtendrán mejores resultados si lo combinan con un enfoque diferente al que aprendimos trabajando como ejecutivos en Amazon. «Trabajar hacia atrás» puede compensar las deficiencias de la agilidad en las primeras etapas cruciales.
Cómo las empresas ágiles se adelantan
La agilidad puede parecer perfecta para cuando una empresa desarrolla un producto o servicio que no existe y quiere actuar con rapidez. En estos casos, es difícil simplemente entrevistar a los clientes o verlos en acción, porque no pueden responder a un producto hipotético.
La solución consiste en desarrollar un prototipo o un producto mínimo viable. Mediante una serie de sprints, que normalmente duran dos semanas, un equipo de producto crea algo que sea lo suficientemente bueno como para mostrárselo a los clientes y conocer su reacción. Si la idea fracasa, bueno, al menos el equipo obtuvo esa información rápidamente y con solo una pequeña inversión, y tal vez descubran una idea mejor en el proceso. Si gana terreno, el equipo puede hacer pruebas rápidamente para crear un producto aún mejor.
Compare eso con el enfoque de trabajar al revés, que consiste en planificar. Trabajar al revés surgió en 2004: las estrategias de comercio electrónico de Amazon habían demostrado ser exitosas y la empresa buscaba agresivamente nuevas oportunidades con un gran mercado potencial. ¿Dónde debería buscar?
En lugar de lanzarse a desarrollar un producto plausible (lo que podría fomentar una mentalidad ágil), la empresa predicó ir despacio para ir rápido. El CEO Jeff Bezos se hacía llamar a sí mismo el «director de ralentización» y se involucró cuando pensaba que los equipos estaban pasando rápidamente a la programación sin definir claramente el problema del cliente ni una solución de producto elegante.
El enfoque retroactivo requiere una visión plenamente realizada del producto propuesto, plasmada en un comunicado de prensa escrito para el lanzamiento del producto. Esto les pareció mal, incluso antinatural, a los desarrolladores de software y directores de producto, que ya querían empezar a programar. Los equipos normalmente dedicaban semanas, si no meses, a analizar este comunicado de prensa, junto con preguntas frecuentes en las que se explicaba a sus colegas, clientes y altos directivos cómo Amazon podría crear esta magnífica oferta a un precio asequible y rentable. Solo cuando los ejecutivos estuvieran satisfechos con estos documentos, alguien podría empezar a escribir código y a montar el producto.
La práctica se ha mantenido: hasta el día de hoy, Amazon trabaja al revés de lo que cree que hará las delicias de los clientes, incluso si actualmente carece de las capacidades para fabricar ese producto. El lector de libros electrónicos Kindle, los servicios de computación en la nube de AWS y el asistente de voz Echo con Alexa provienen del trabajo al revés, en una época en la que Amazon tenía poca experiencia en la fabricación de dispositivos o en el alojamiento de las actividades de otras empresas en sus servidores. Sin embargo, estas tres ofertas se convirtieron en productos de éxito. Con el tiempo, cada uno de ellos ha atraído a la competencia, pero siguen siendo los que tienen la mayor cuota de mercado.
La velocidad no lo es todo
El problema fundamental de la agilidad, tal como la utilizan muchas empresas, es que su ritmo incesante sesga a los desarrolladores. Quieren sacar un producto mínimo viable en solo unas semanas, así que escatiman en determinar lo que debe lograr el producto. O lo que es peor, según nuestra experiencia, hacen dos tipos de concesiones.
En primer lugar, en lugar de tomarse el tiempo y la incertidumbre para desarrollar una nueva capacidad, optan por las habilidades que tienen actualmente. Aceptan las restricciones actuales, lo que limita automáticamente el potencial de una oferta de alto crecimiento.
En segundo lugar, reducen sus ambiciones con respecto al producto. En lugar de un gran avance, solo tienden a mejorar gradualmente las ofertas existentes. O si se atreven, su producto mínimo viable no es realmente viable en absoluto, por lo que los clientes no pueden dar comentarios realistas. Los desarrolladores no han tenido tiempo de hacer sus deberes y preparar algo que sea sostenible.
El equipo se dice a sí mismo que cualquier información que obtenga sigue siendo valiosa para algún producto innovador en el futuro. Pero ese futuro rara vez llega. Con demasiada frecuencia, el proceso de sprints de dos semanas se convierte en lo importante, y el equipo nunca tiene el tiempo ni el espacio para dar un paso atrás y obsesionarse con lo que se necesita para deleitar de verdad a los clientes. Los equipos piensan en partes pequeñas en función de los recursos de los que ya disponen; no hay tiempo para pensar detenidamente que requieren los avances.
A los defensores de la agilidad les preocupa que un enfoque retroactivo quite a los equipos la autoridad y la urgencia de lanzar un nuevo código, recibir comentarios de los clientes e iterarlo rápidamente. Pero la velocidad no lo es todo, especialmente cuando se trata de productos innovadores. No confunda escribir código con progresar per se. Si trabaja al revés, puede lanzar un producto exitoso al mercado más rápido.
Cómo hacer que la agilidad funcione mejor
No estamos diciendo que las empresas deban tirar la agilidad por la ventana. Sigue siendo una herramienta muy eficaz para el desarrollo de productos, especialmente para las ofertas basadas en software. Amazon y otras empresas han utilizado con éxito muchos de sus principios y procesos. Al fin y al cabo, la mayoría del desarrollo de productos solo implica cambios graduales. No necesita pensar mucho en estas mejoras. Simplemente prepare dos alternativas aproximadas y pruébelas en el mundo real, donde recibirá comentarios importantes.
Los equipos con productos innovadores también pueden beneficiarse de la agilidad, una vez que hayan realizado el tipo de trabajo avanzado que implica el enfoque de trabajar hacia atrás. Cuando se encuentra en la fase de programación y creación de productos, quiere actuar con rapidez y evitar quedarse atascado. Los sprints lo mantienen en el buen camino y garantizan que realmente consigue algo en el mercado.
La mejor solución, entonces, es combinar la agilidad con algo como trabajar hacia atrás. Amazon, por ejemplo, ha aprendido a utilizar el proceso retroactivo para el desarrollo de ideas, pero luego a seguir la agilidad para crear y enviar el producto. Si un gigante como Amazon puede cambiar de rumbo de esa manera, incluso las empresas emergentes pueden hacer lo mismo.
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