¿Las empresas se han especializado demasiado?

A partir de finales de la década de 1980, un ola de desdiversificación se extendió por las empresas estadounidenses, con la premisa de que los conglomerados y las empresas altamente diversificadas obtendrían un mejor desempeño si se centraran en sus negocios principales.

Al principio, este cambio estratégico trajo beneficios: investigación académica realizado en ese momento descubrió que todo este reenfoque se debía, en general, beneficioso para las empresas. La razón de ello estaba bastante clara: en las economías desarrolladas donde los mercados financieros son bastante eficientes, los inversores no necesitan que las empresas diversifiquen los riesgos por sí mismos, porque ellos mismos pueden hacerlo de manera más fácil y eficiente. Y eso, por supuesto, es cierto: los inversores pueden crear sus propias carteras y desinvertir y redistribuir sus recursos financieros a su antojo.

Pero con el paso del tiempo, la reorientación empresarial empezó a mostrar las características de un moda de gestión, y posiblemente incluso un dañino uno: las empresas se centran en la reorientación porque eso es lo que hace todo el mundo. El hecho de que a los analistas les resulte más fácil analizar y valorar las empresas unipersonales que las diversificadas ejerció aún más presión para recentrarse.

¿Es hora de replantearse los argumentos a favor de la diversificación?

El problema es que la desdiversificación se ha extendido a las empresas que, desde un punto de vista estratégico, ya están bastante centradas, aunque estén en diferentes líneas de negocio. Por ejemplo, el gigante holandés de la electrónica Philips se dedicaba a negocios como la televisión, el audio, la electrónica de consumo, la iluminación, la tecnología médica, los semiconductores y las máquinas de impresión de semiconductores. Una cartera diversa de negocios, sin duda, pero todos ellos conectados por una tecnología común: la electrónica. Sin embargo, Philips también sintió la presión de desdiversificar y hoy en día se centra firmemente en la tecnología de la salud. Muchas otras empresas prácticamente se han convertido en firmas unipersonales.

Lo que los analistas y consultores parecen haber subestimado es que el capital no es el único recurso que se puede redistribuir y reconfigurar en una empresa diversificada. Los académicos de las escuelas de negocios han argumentado durante mucho tiempo que la lógica de la diversificación no se basa únicamente en la reducción del riesgo: las empresas se diversifican en nuevos mercados para aprovechar los activos o las competencias infrautilizados de otra empresa que no pueden vender o explotar fácilmente en el mercado abierto.

Investigación sobre los «vacíos institucionales», por ejemplo, ha demostrado cómo los recursos intangibles, como la reputación, se pueden aprovechar y explotar mejor dentro de los límites de una corporación multidivisional que a través de un mecanismo de mercado. La innovación también se beneficia: los gerentes pueden reconocer y poner en mayúsculas más fácilmente sobre las oportunidades de negocio cuando están dentro de los límites de una empresa diversificada que cuando se producen en el mercado abierto. Dicho de otra manera, el mercados de ideas, las tecnologías y los recursos intangibles a menudo fallan y pueden ser ineficientes en comparación con el intercambio y la coordinación dentro de una organización, incluso si la empresa se compone de varias divisiones autónomas.

Pensemos, por ejemplo, en la empresa Euronet (divulgación: uno de nosotros ha trabajado con ellos). La empresa tiene tres divisiones: una división de transferencias electrónicas de fondos (EFT), que se centra principalmente en la operación de cajeros automáticos; una división de pagos electrónicos, que se centra en ofrecer transacciones de pago a minoristas, como códigos de pago, vales y carteras digitales; y una empresa de transferencias de dinero, que permite los pagos transfronterizos. Estas tres divisiones funcionan de forma autónoma y la alta dirección de Euronet tiene sabiamente se abstuvo desde la formulación y emisión de una declaración de estrategia conjunta.

Sin embargo, la industria internacional de transferencias de dinero ha estado pasando cambio enorme en los últimos años, con más esperado: los nuevos participantes y las aplicaciones de empresas como Wise, OFX y Moneycorp han atraído a un gran número de clientes a sus plataformas fáciles de usar; las criptomonedas se utilizan cada vez más para las transferencias internacionales de dinero entre pares; y el uso de pagos electrónicos ha aumentado considerablemente, especialmente en las economías emergentes.

Sin embargo, el negocio de transferencias de dinero de Euronet ha podido innovar y responder a estos cambios de formas que no habría podido hacer si no hubiera tenido acceso a las capacidades y los recursos de las divisiones de EFT y epay de la cartera de Euronet. Hace poco lanzó una nueva plataforma, llamada Diente de león, que no solo transfiere dinero al extranjero (como hacen todos los demás actores del sector), sino que también puede hacerlo en tiempo real porque utiliza la red y el marco regulador de la división de EFT de su matriz, incluidas las funciones de crédito, débito y entrega de efectivo. Además, al combinar Dandelion con los productos y la tecnología de su división de pago electrónico, Euronet ofrece a los clientes la oportunidad de vincularlo directamente a sus carteras digitales y realizar pagos, recargar teléfonos móviles y pagar facturas.

Lo que permitió a Euronet responder con éxito a los importantes cambios que se estaban produciendo en su industria fue su capacidad de reunir rápidamente a personas y tecnología de diferentes partes de la empresa e innovar. Esa transferencia y recombinación de conocimientos habría sido casi imposible si las tres divisiones se hubieran escindido como sociedades independientes.

Del mismo modo, antes de que Philips dividiera la mayoría de sus divisiones para centrarse únicamente en la tecnología de la salud, había desarrollado varias innovaciones revolucionarias al combinar los conocimientos y la tecnología de sus diferentes divisiones. Por ejemplo, el» experiencia ambiental» La innovación en su división de tecnología de la salud, algo que llevó a una reducción muy significativa de la ansiedad de los pacientes (y, en consecuencia, a una reducción del 80% en el uso de sedantes y a una reducción del 70% en la necesidad de volver a escanearlas), se originó en su división de iluminación (ahora derivada). Del mismo modo, la tecnología Ambilight en su división de televisión (ahora vendida): una innovación y un elemento diferenciador importantes en un mercado que, por lo demás, estaría muy mercantilizado, también vino de la división de iluminación. Además, gran parte de la tecnología necesaria para las funciones de monitorización de su gama Health Watch, que ofrece dispositivos portátiles para consumidores, se basó en los conocimientos y los desarrolladores de su división de tecnología de salud B2B.

No es solo la tecnología la que se aprovecha en todas las divisiones: Philips ha descubierto que su marca y su posición en el sector profesional mejoraron la imagen y la reputación de sus productos en su división de productos de consumo (ahora parcialmente vendida).

Los ejemplos de Euronet y Philips muestran que tener varios negocios, incluso cuando son en gran medida independientes, crea una calidad superior opciones para redistribuir los recursos no financieros con rapidez cuando los entornos cambien, o recombinar los convierten en soluciones novedosas e innovadoras.

Tener opciones es especialmente importante en situaciones de incertidumbre y crearlas no es algo que el mercado, y mucho menos los inversores individuales, puedan hacer fácilmente. Tampoco podemos esperar que las empresas emergentes y las unidades de riesgo corporativo llenen el vacío. Las empresas emergentes no pueden aprovechar fácilmente una variedad de tecnologías y fuentes de conocimiento existentes en otras empresas, mientras que las unidades de aventura corporativa y exploración a menudo se esfuerza para aplicar las tecnologías externas en las que han invertido. En consecuencia, la excesiva concentración de las empresas se ha traducido en una lamentable disminución de la capacidad de cambio y adaptación de la empresa, lo que la propiedad de un conjunto de empresas puede suponer. El continuo énfasis en centrarse es particularmente lamentable, ya que los cambios en el contexto externo han hecho que la diversificación sea aún más relevante que antes.

Lo digital ha hecho que la diversificación sea más relevante.

Por supuesto, esa diversificación y la gestión de una empresa diversificada tienen costes: si la empresa busca explotar el recurso intangible de la reputación, por ejemplo, también tendrá que adquirir los recursos complementarios necesarios para gestionar la nueva línea de negocio. Esto puede incluir tecnología, mano de obra o nuevas cadenas de suministro. Entonces, podría tener una oficina central en la que estén presentes todos esos conocimientos.

Sin embargo, estos costes han ido disminuyendo en la última década, sobre todo debido al aumento del uso de las asociaciones y ecosistemas empresariales para ayudar a implementar una estrategia de diversificación. Por ejemplo, Vodafone puede diversificarse hacia la banca, para aprovechar sus capacidades en la telefonía móvil, sin tener que crear productos bancarios por sí misma, ya que opera con una constelación de socios. Por supuesto, la opción de trabajar con otras empresas también estaba disponible en el pasado, pero la coordinación con otras organizaciones se ha vuelto más fácil y se ha generalizado, debido a la tecnología digital, que ha llevado a un aumento de la tecnología de la comunicación y los estándares tecnológicos, entre otros.

Si bien la digitalización ha reducido los costes de la diversificación, al mismo tiempo, parece que ha aumentado los beneficios de la diversificación, sobre todo gracias a la creciente importancia de los datos como recurso estratégico. Tradicionalmente, los recursos infrautilizados se hacen más difíciles de explotar cuanto más se aleja una empresa de su actividad principal. No cabe duda de que este es el caso de los recursos físicos o el conocimiento tecnológico, pero incluso los beneficios de un recurso intangible, como la reputación, tienen efectos indirectos limitados si se despliegan en un sector muy diferente al de su creación original.

Y luego están los datos, que a menudo se pueden aprovechar en empresas muy diferentes a las de donde se originaron. Por ejemplo, Alibaba ha tenido éxito se mudó al cine, utilizando datos de comportamiento generados a través de su plataforma de comercio electrónico. Apple puede recopilar datos de comportamiento de los usuarios del Apple Watch, que puede analizar y utilizar para obtener información sobre su nutrición, compras, entretenimiento o salud.

La conclusión es la siguiente: a medida que sus costes disminuyen y sus beneficios aumentan gracias a las tecnologías digitales, el nivel óptimo de diversificación está aumentando. Por lo tanto, la desdiversificación de las empresas en la última década se ha llevado a cabo en un contexto en el que se justifica una mayor diversificación.

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El enfoque de muchas empresas en la última década, a menudo bajo la presión de los consejos de administración, los analistas y los consultores, ha ido demasiado lejos. Las constelaciones innovadoras de empresas pueden ser difícil de analizar o valor, pero también ofrecen opciones para el futuro, de recombinación y adaptación en tiempos de incertidumbre. La concentración forzada de las empresas en las últimas décadas las ha privado de una capacidad crucial, y es ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los cambios impredecibles. Esto, en última instancia, afecta a sus posibilidades de éxito y supervivencia.