¿Se ha quedado sin gasolina el sector de tecnología sanitaria de EE. UU.?

Peter Drucker dijo una vez que a quien los dioses destruyeran, primero le dio treinta años de prosperidad. Esa máxima se aplica con cierta fuerza a la industria de la tecnología médica estadounidense, que ha dominado los mercados mundiales durante casi dos generaciones. Hoy en día, nuestro sector de la tecnología médica parece haberse visto sumido en un período cada vez mayor de menopausia creativa, lo que no solo amenaza sus bases económicas, sino también su posición de liderazgo mundial.

La innovación tecnológica —en la industria farmacéutica, la biotecnología, los dispositivos médicos, incluidas las imágenes, y la TI empresarial— se disparó en el período de treinta años, de 1970 a 2000. Muchas de estas nuevas tecnologías resolvieron problemas diagnósticos o terapéuticos que se convirtieron en los principales impulsores del crecimiento de los costes de la salud. La comunidad de políticas de salud se esforzó continuamente y sin éxito por encontrar la forma de gestionar la adopción y el pago de estas tecnologías.

Luego, hace aproximadamente una década, el sector de la tecnología médica estadounidense entró en una prolongada sequía de innovación. En el sector farmacéutico, la introducción de nuevos fármacos disminuyó casi dos tercios, mientras que los medicamentos patentados en la última parte del período de auge perdieron protección, a pesar de que casi se triplicaron los desembolsos en I+D. (La introducción de nuevos fármacos se recuperó modestamente en 2008 y 2009, pero aún no ha recuperado sus niveles de 2004). Incluso las empresas biotecnológicas bien gestionadas, como Amgen y Genentech encontraron burbujas grandes en sus oleoductos de I+D. Conceptos prometedores como la medicina personalizada, la terapia génica, la inmunoterapia, etc., aún no han logrado generar un flujo de productos fiable.

La sequía no se limitó a los productos farmacéuticos y la biotecnología. Imaging, una deslumbrante historia de éxito durante tres décadas, parece que se ha quedado sin gasolina. Las ventas de equipos de imagen se desplomaron precipitadamente en los EE. UU., aproximadamente un 40%, tras los cambios en los pagos de Medicare en 2006. Las principales modalidades de obtención de imágenes (tomografía computarizada, resonancia magnética, PET y ecografía), si bien están sujetas a mejoras continuas, se inventaron hace más de treinta años. Desde entonces, no se han utilizado tecnologías de imagen importantes que «cambien las reglas del juego». La promesa de las «imágenes moleculares», tanto para el diagnóstico como para el tratamiento, sigue siendo esa promesa.

La tecnología de la información clínica empresarial parece haber chocado contra un punto plano similar. Las principales plataformas de TI comerciales para hospitales y sistemas de salud tienen más de una década. Algunas de las plataformas más antiguas están escritas en lenguajes de ordenador antiguos, como COBOL y MUMPS, que son 20 años anteriores a Internet. A pesar de una inversión social de más de 100 000 millones de dólares, estas herramientas aún no han demostrado que puedan reducir los costes o mejorar la eficiencia de la atención a los pacientes. Siguen siendo engorrosos y caros de instalar, mantener y operar. Las interfaces de usuario se parecen mucho a Windows 95 en la era del iPhone.

¿Qué pasó con el campo de la tecnología médica? Desde luego, no ha faltado dinero ni inversiones en investigación. Parece que el proceso de comercialización de la innovación médica se ha estropeado. Los factores que contribuyen incluyen:

Administraciones reacias al riesgo
La dirección ha sucumbido a un estilo de gestión legal y reacio al riesgo. Las firmas que antes estaban dirigidas por científicos e ingenieros ahora están dirigidas por abogados y ejecutivos de marketing. Las decisiones grandes y pequeñas llevan una eternidad, y la asignación de recursos (personas y capital) se ha vuelto menos estratégica y se basa más en fórmulas. Las empresas de tecnología médica han perdido la capacidad de correr riesgos que «cambian las reglas del juego»: adquirir ideas prometedoras ha demostrado ser mucho más fácil que hacerlas crecer.

La talla es en realidad un hándicap
El enorme tamaño de muchas de las firmas de tecnología médica dominantes no cabe duda de que ha influido. Su capacidad para fomentar la innovación ha sucumbido a una cultura de gestión burocrática. Puede que haya «deseconomías culturales» en las grandes empresas que inhiban su capacidad de forma constante de fomentar a los trabajadores del conocimiento y crear propiedad intelectual. Los científicos e ingenieros no son soldados que trabajen mejor organizados en divisiones. Es inútil e improductivo burocratizar el trabajo de conocimiento.

Algunas firmas como Pfizer han abordado esta cuestión de frente intentando reorganizar sus operaciones de I+D en unidades de negocio más pequeñas y coherentes que se centran en los principales problemas clínicos. Podría pasar una década o más antes de que sepamos si esta estrategia ha tenido éxito.

Perder la competencia por el talento mundial
Las principales firmas estadounidenses corren el peligro de perder —o no atraer en primer lugar— a científicos e ingenieros con talento, una tarea que se ve dificultada por el actual cuello de botella en la política de inmigración. Jóvenes y brillantes graduados extranjeros en ciencia y tecnología regresan a la India o China en lugar de quedarse aquí y crear nuevos productos o empresas. Si tienen más libertad para innovar en sus países de origen, ahí es adonde irán.

Las empresas de tecnología médica deben crear entornos en los que las mentes más brillantes de todo el mundo quieran venir a trabajar, una alternativa viable a las empresas emergentes respaldadas por empresas o al mundo académico. Deben crear una cultura corporativa que responda, busque riesgos y que fracase rápidamente, pero también que triunfe rápidamente y se comercialice rápidamente. No es el perfeccionamiento continuo de las plataformas tecnológicas maduras lo que hará el trabajo. Para crear soluciones definitivas a problemas de enfermedades complejos, vamos a necesitar una nueva generación de ejecutivos impulsados por el conocimiento que busquen y controlen activamente los riesgos.

Jeff Goldsmith, Ph.D., es profesor asociado de Ciencias de la Salud Pública en la Universidad de Virginia y presidente de Health Futures, Inc. Únase a la conversación: Goldsmith emitirá en directo un seminario web gratuito de HBR el lunes 26 de abril a las 12 p.m. EST. Haga clic aquí para obtener información sobre el registro.