Aprovechar las redes informales de su personal

Si sus empleados más inteligentes se reúnen para resolver problemas y desarrollar nuevas ideas por sí mismos, lo mejor que puede hacer es apartarse de su camino, ¿verdad? Los trabajadores pueden compartir fácilmente sus ideas de forma electrónica y, a menudo, no quieren ni aprecian la supervisión ejecutiva. Bueno, piénselo de nuevo. Si bien las redes internas de expertos (o «comunidades de práctica») antes eran totalmente extraoficiales, hoy en día se integran cada vez más en las estructuras de gestión formales de las empresas.

Las comunidades independientes y alejadas de la red han proliferado en los últimos años, y muchas empresas han contado con ellas para ofrecer soluciones creativas a los desafíos que colman las brechas funcionales. Sin embargo, en los últimos años, fuerzas externas (los avances tecnológicos, la globalización, el aumento de la demanda de tiempo de los empleados) han empezado a socavar el éxito de las comunidades. Pensemos en el ascenso y la caída de un grupo informal de expertos en una gran empresa de ingeniería hidráulica ubicada en las afueras de Londres. A principios de la década de 1990, empezaron a reunirse semanalmente para analizar las estrategias de diseño de nuevas instalaciones de tratamiento de agua. Las reuniones fueron tan animadas e informativas que, de hecho, atrajeron a multitudes de espectadores. (No se puede nombrar a la empresa por motivos de confidencialidad).

Al principio, la comunidad prosperó porque operaba de manera muy informal. Unidos por una pasión profesional común, los participantes se reunían alrededor de mesas de conferencias y comparaban datos, intercambiaban información y discutían qué diseños funcionarían mejor con los sistemas de agua locales. Y la comunidad obtuvo resultados: los participantes encontraron formas de reducir significativamente el tiempo y los costes que implicaba el diseño del sistema aumentando la cantidad de experiencias en las que podían basarse, aprovechando los conocimientos de diferentes disciplinas y reciclando las ideas de diseño de otros proyectos.

Demasiada atención por parte de la dirección, se pensaba, aplastaría la naturaleza colaborativa del grupo. Pero la propia informalidad de esta comunidad acabó por convertirla en obsoleta. Lo que le pasaba era típico: los miembros tenían acceso a herramientas de diseño más sofisticadas y a enormes cantidades de datos a través de Internet. El aumento de la conectividad global atrajo a más personas a la comunidad y a proyectos individuales. Pronto los ingenieros pasaron más tiempo en sus escritorios, recopilando y organizando datos, clasificando varias versiones de diseños y gestionando los contactos remotos. La comunidad empezó a sentirse menos íntima y sus miembros, menos obligados con sus compañeros. Empantanados, a los ingenieros les resultaba difícil justificar el tiempo para las reuniones voluntarias. Hoy en día, la comunidad, de hecho, se ha disuelto, junto con la esperanza de seguir generando ideas de gran impacto.

Nuestra investigación ha demostrado que muchas otras comunidades fracasaron por razones similares. Sin embargo, las comunidades de práctica no están muertas. Muchos están prosperando; los encontrará desarrollando procesos globales, resolviendo problemas de implementación y guiando las iniciativas operativas. Pero se diferencian de sus antepasados en algunos aspectos importantes. Hoy en día son una parte de la organización gestionada activamente, con objetivos específicos, responsabilidades explícitas y una supervisión ejecutiva clara. Para que los expertos les dediquen tiempo, las empresas tienen que asegurarse de que las comunidades contribuyen de manera significativa a la organización y funcionan de manera eficiente.

Hemos observado este cambio en nuestra labor de consultoría y en nuestra investigación. Esta investigación se llevó a cabo con la Red de Conocimiento e Innovación de la Escuela de Negocios de Warwick y fue financiada por el Centro de Investigación sobre Fabricación Innovadora de Warwick y por Schlumberger, una empresa de servicios petroleros. Para examinar la salud y el impacto de las comunidades, realizamos un estudio cuantitativo en 52 comunidades de 10 industrias y una evaluación cualitativa de más de 140 comunidades de una docena de organizaciones, que consistió en entrevistas con el personal de apoyo, los líderes, los miembros de la comunidad y la alta dirección.

Las comunidades del gigante de la construcción y la ingeniería Fluor ilustran el alcance del cambio. Las comunidades globales han sustituido la estructura funcional distribuida de la empresa. Si bien los equipos de proyectos siguen siendo la principal unidad organizativa, 44 comunidades centradas en las disciplinas y el sector, con 24 000 miembros activos, apoyan a los equipos. Las comunidades ofrecen todos los servicios funcionales: crean directrices para las prácticas y los procedimientos laborales, publican documentos técnicos y ofrecen desarrollo profesional, acceso a consejos de expertos y ayuda con cuestiones técnicas. Son la primera y mejor fuente de conocimientos técnicos de Fluor.

En Fluor, las comunidades globales han sustituido la estructura funcional de la empresa.

He aquí un ejemplo de cómo funciona: no hace mucho, un equipo de un proyecto de limpieza nuclear de Fluor tuvo que instalar una barrera de suelo sobre un campo de drenaje que alguna vez se utilizó para eliminar las aguas residuales radiactivas. Pero los reguladores ambientales ordenaron que Fluor primero localizara y sellara un pozo de 30 años de antigüedad, ahora cubierto, para evitar la contaminación del nivel freático. Los datos históricos deficientes impidieron saber si el pozo existía realmente, y el radar que penetra en tierra tampoco lo descubrió. El simple hecho de quitar la tierra contaminada para encontrar el pozo habría sido costoso y arriesgado para los trabajadores.

Cuando el equipo publicó una solicitud en las comunidades de conocimiento de Fluor, uno de los expertos le sugirió utilizar una tecnología alternativa de otro sector. El equipo lo probó y encontró el pozo. De hecho, en dos meses, Fluor utilizó el mismo método para localizar (o demostrar la inexistencia) de más de 100 pozos y pozos sospechosos. Sin la ayuda de la comunidad, es posible que los equipos del proyecto hayan tenido que emplear métodos caros, peligrosos y, posiblemente, ineficaces. Cualquier ingeniero puede consultar a sus colegas, pero las comunidades de Fluor ofrecen a sus ingenieros una red mundial de conocimientos y conexiones que una sola persona podría crear o mantener.

Configurar las comunidades estratégicamente

A diferencia de los organismos independientes y autoorganizados que vimos hace años, las comunidades actuales requieren una estructura real. Aunque alguna vez imaginamos pocas reglas, desde entonces hemos identificado cuatro principios que rigen el diseño y la integración de comunidades eficaces.

Céntrese en los temas importantes para la organización.

Las comunidades sostenibles abordan problemas reales que han sido definidos por la alta dirección. En la empresa farmacéutica Pfizer, una de esas cuestiones es la seguridad de los medicamentos. La empresa tiene unos 200 proyectos de desarrollo de fármacos activos, todos en diferentes etapas, en diferentes países, que se centran en diferentes áreas de la enfermedad y utilizan diferentes procesos. Para asesorar a los equipos en materia de seguridad, dos tipos de comunidades trabajan en estos proyectos: los ayuntamientos y las redes. Alrededor del 20% del personal de seguridad de Pfizer participa en una u otra.

Los nueve consejos de seguridad se centran en los órganos principales del cuerpo, como el hígado o el corazón, o en cuestiones clave como la seguridad pediátrica. De media, cada uno tiene una docena de miembros, que representan áreas de especialización individuales, con un profundo conocimiento de la toxicología, el desarrollo clínico, la química y las categorías de enfermedades. Los ayuntamientos son responsables de ayudar a los equipos de proyectos de desarrollo a tomar decisiones difíciles sobre posibles problemas de seguridad. Sus miembros pueden ser voluntarios o nombrados por la dirección. Como nos dijo Tim Anderson, director de I+D sobre seguridad de los medicamentos de Pfizer, «la forma más elevada de organismo que da consejos sobre seguridad». Ser miembro de un consejo es un importante reconocimiento a la experiencia.

Las aproximadamente doce redes tienen una membresía voluntaria y abierta y se centran en disciplinas o prácticas, como las funciones o técnicas de laboratorio, o en las tecnologías emergentes, como la nanotecnología. Cuando la demanda de consejos aumenta lo suficiente, se puede elevar una red a la categoría de consejo.

Como afectan a toda la organización de desarrollo, los consejos y redes de seguridad pueden adoptar un enfoque «de cartera» ante los posibles problemas de seguridad, comparando los datos, las pruebas y los resultados de compuestos similares que se están desarrollando en diferentes áreas terapéuticas. A veces utilizan las pruebas y los datos de un equipo para respaldar las decisiones de otro, lo que ahorra meses de tiempo de desarrollo. El Consejo de Seguridad Renal, por ejemplo, sugirió que las nuevas pruebas de biomarcadores podrían ayudar a evaluar si un hallazgo reciente de seguridad en un modelo animal era relevante para los seres humanos, lo que permitió a un proyecto pasar a los ensayos clínicos iniciales con mucha más rapidez. Como el reloj de las patentes comienza al principio del desarrollo, reducir el tiempo de desarrollo tiene un impacto significativo en la vida útil del producto y en los resultados empresariales.

En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, las Naciones Unidas han creado un conjunto de 12 comunidades que abordan los graves problemas sociales y económicos de la India. Intercambio de soluciones está compuesto por personas de agencias gubernamentales y de desarrollo y de organizaciones no gubernamentales (ONG). Estas comunidades de profesionales, que abordan temas como la nutrición, la educación y la prevención del VIH/SIDA, cuentan ahora con entre 3000 y 4000 miembros cada una. Permiten a los trabajadores de base compartir lo que han aprendido sobre la implementación de programas con las agencias gubernamentales, los responsables políticos y otros implementadores de programas. Los conocimientos prácticos de los miembros influyen cada vez más en el diseño de las políticas y ayudan a crear programas más eficaces. «Llegamos a más personas a través de Solution Exchange que ningún otro programa, ya que supera las barreras institucionales y permite a las personas conectarse sin importar la fuente de financiación, la organización o la ubicación», señala Maxine Olson, excoordinadora residente del equipo de ONU India.

Las comunidades también funcionan como un servicio de investigación, que recopila y extrae sugerencias oportunas para encontrar soluciones a problemas importantes. En un caso, miembros del Comunidad de seguridad alimentaria y nutricional ayudó a un programa de comidas de mediodía en las escuelas del país al trabajar con los productores locales para suministrar un flujo constante de verduras. En la zona rural del sur, una ONG creó huertos escolares, donde se enseñaba a los niños a cultivar verduras por sí mismos. La comunidad difundió estas ideas exitosas a los profesionales de todo el país. Como la dieta india típica proporciona solo el 10% de las vitaminas y minerales mínimos necesarios, la adición de verduras en los almuerzos escolares ha supuesto una mejora real en la salud de los niños.

Establezca las metas y los resultados de la comunidad.

En lugar de inhibir el intercambio de ideas e información, las metas y los resultados formales dan energía a las comunidades. Ofrecen un enfoque, un motivo para reunirse y participar. Más importante aún, establecen la contribución de las comunidades a la organización.

En ConocoPhillips, las comunidades dependen de los equipos funcionales, que se encargan de gestionar las mejoras en áreas específicas, como la producción de petróleo y gas. Los equipos funcionales, que normalmente cuentan con una plantilla de ocho a 10 altos directivos, tienen objetivos agresivos y mensurables, como reducir el número de barriles de petróleo sin recuperar. Cada comunidad es propietaria de una parte del objetivo general y hace un seguimiento de su progreso para alcanzarlo. Por ejemplo, cuando la empresa buscó mejorar el rendimiento de sus operaciones de pozos a nivel mundial, el equipo funcional formó una comunidad de optimización de pozos, que luego descubrió cómo reducir las pérdidas no planificadas relacionadas con el deterioro del equipo en un 10% anual.

Los objetivos explícitos hacen que las comunidades funcionen más como equipos en el día a día, pero los objetivos de la comunidad generalmente se diferencian de los objetivos del equipo en que están relacionados con las necesidades a largo plazo. Los consejos de seguridad de Pfizer asumen objetivos para toda la organización, que los equipos del proyecto, al centrarse en resultados específicos, nunca podrían cumplir. Los objetivos del consejo renal de Pfizer incluyen desarrollar una estrategia de alto nivel y largo plazo para la investigación relacionada con la toxicidad renal; encontrar formas de compartir los recursos entre los proyectos de investigación renal; y evaluar las oportunidades externas en la investigación renal, como las alianzas estratégicas.

En qué se diferencian las comunidades de los equipos

Las comunidades de práctica son diferentes a las de los equipos, aunque menos de lo que pensábamos originalmente. Al igual que los equipos exitosos, las comunidades exitosas

…

Proporcione un gobierno real.

Para integrarse bien en la organización, las comunidades, como los equipos, necesitan relaciones sólidas y formales con los principales líderes de la organización.

Las empresas suelen identificar a un directivo sénior para que patrocine a cada comunidad. Esto puede convertirse en una pésima forma de gobierno si los elegidos para el puesto no entienden el propósito y el valor de la comunidad y no tienen el ancho de banda necesario para apoyar a sus líderes. Pero si los altos directivos guían a las comunidades de una manera que se ajuste a su perspectiva a largo plazo, pueden ser muy eficaces.

Las comunidades de Pfizer cuentan con el patrocinio de dos altos directivos, los directores de I+D sobre seguridad de los medicamentos y gestión de seguridad y riesgos, las dos organizaciones más grandes que abarcan los consejos de seguridad. Ambos ejecutivos están muy comprometidos y se reúnen semestralmente con los líderes de la comunidad para revisar los objetivos, dar su opinión y entender el impacto y las necesidades de las comunidades. Por ejemplo, cuando un consejo propuso desarrollar hojas de cálculo para extraer 10 años de datos de pacientes que pudieran revelar los patrones de las respuestas de los biomarcadores en las subpoblaciones clínicas, los patrocinadores sugirieron un enfoque más riguroso: crear una base de datos relacional interactiva. Los patrocinadores también se aseguraron de que los ayuntamientos contaran con los recursos operativos que necesitaban, al proporcionarles dos directores de proyectos que ayudarían a programar las reuniones, hacer un seguimiento de las medidas, mantener un sitio web y desarrollar materiales de comunicación y programas de formación.

Establezca expectativas altas de la dirección.

Por muy intangibles que sean, las expectativas de la dirección tienen una fuerte influencia en las comunidades, al igual que en los equipos. El patrocinio de los altos directivos es inútil si no están realmente comprometidos con las comunidades. En la India, donde cada comunidad de Solution Exchange cuenta con el patrocinio de una oficina local de una agencia de la ONU, la participación disminuyó cuando los directores de las agencias comprometidos fueron sustituidos por otros menos comprometidos. Las comunidades siguieron prosperando solo cuando los nuevos directores de agencias se comprometieron con ellas.

En Schlumberger, un proveedor de servicios petroleros con 77 000 empleados en 80 países, cada comunidad cuenta con un patrocinador directivo. La mayoría de los patrocinadores están muy comprometidos con los líderes y las actividades de su comunidad. El patrocinador de una comunidad de geociencias, por ejemplo, le fijó seis desafíos en función de los objetivos empresariales de la división. Una consistía en publicar una serie de artículos sobre la investigación de Schlumberger en revistas externas, centrándose en temas que no se habían cubierto adecuadamente en la literatura, una tarea importante para la comunidad. En Fluor, la dirección espera que las comunidades sean el recurso técnico para la organización y crear sus normas y procedimientos. En palabras de John McQuary, vicepresidente de gestión del conocimiento, «El líder de la comunidad es la máxima autoridad técnica de la empresa».

Maximizar el impacto en las comunidades

Tradicionalmente, las organizaciones prestaban poca atención a las operaciones de las comunidades porque consideraban que la participación en ellas era una actividad marginal, destinada a beneficiar a los miembros y no necesariamente a la empresa. Sin embargo, nuestra investigación revela que las empresas pueden aumentar la eficacia operativa de las comunidades de cuatro maneras.

Reserve tiempo real para la participación de la comunidad.

La principal queja de los líderes comunitarios es que no tienen tiempo suficiente para cumplir con sus funciones. Cuando el liderazgo comunitario es una actividad de «tiempo libre», prioridades más apremiantes pueden excluirlo fácilmente. Muchas empresas han hecho del liderazgo comunitario un componente formal de las descripciones de los puestos y las evaluaciones del desempeño. En nuestra investigación, descubrimos que los líderes comunitarios dedican de medio día a un día a la semana a la gestión comunitaria, o alrededor del 17% de su tiempo de media. En algunas organizaciones, el liderazgo comunitario es un trabajo a tiempo completo. Cada una de las comunidades de intercambio de soluciones de la ONU tiene un facilitador y un investigador asociado a tiempo completo.

Algunas empresas vinculan las bonificaciones discrecionales a las contribuciones de la comunidad; otras hacen del liderazgo comunitario un paso necesario hacia el ascenso. En Schlumberger, el liderazgo comunitario a tiempo parcial es uno de los objetivos laborales de los empleados, que se revisa trimestralmente con sus gerentes.

Capacite a los líderes comunitarios en su función.

Dirigir una comunidad es diferente a liderar un equipo. Según nuestras investigaciones, las comunidades ofrecen más valor cuando las empresas capacitan sistemáticamente a sus líderes. En las comunidades de Schlumberger, los líderes son elegidos por los miembros una vez al año. Los nuevos líderes asisten a un curso de un día que cubre los aspectos de las comunidades que son diferentes a los de los equipos, como entender cómo encontrar bolsas de conocimiento y experiencia, cómo involucrar a los voluntarios en las actividades, cómo aumentar el número de miembros, cómo trabajar con miembros ajenos a la empresa y cómo influir en los grupos operativos cuando no se tiene autoridad directa.

ConocoPhillips exige que todos los nuevos líderes comunitarios asistan a un campo de entrenamiento en el que se describa lo que la dirección espera de ellos. La formación comienza explicando cómo las contribuciones de la comunidad se relacionan con los objetivos empresariales. Luego, los talleres analizan la gobernanza de la comunidad, el apoyo y los resultados esperados y lo que la empresa considera factores fundamentales de éxito, como establecer metas, involucrar a los miembros y establecer métricas de resultados.

ConocoPhillips exige que todos los líderes de la comunidad asistan a un campo de entrenamiento en el que se describa lo que la dirección espera de ellos.

Organice eventos presenciales.

Hace una década, muchas organizaciones pensaban que las comunidades eran una forma gratuita de desarrollar el conocimiento. Todo lo que tenía que hacer el personal era participar en una reunión ocasional. Pero hoy en día, la mayoría de las comunidades de práctica incluyen a empleados en ubicaciones remotas. Si bien suelen utilizar software colaborativo para vincular al personal remoto, las comunidades más eficaces también celebran reuniones cara a cara, que normalmente se centran en objetivos específicos. El contacto cara a cara fomenta la confianza y la relación que los miembros necesitan para pedir ayuda, admitir los errores y aprender unos de otros.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la colaboración

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Schlumberger anima sus reuniones comunitarias anuales con concursos para encontrar los mejores ejemplos de cómo las herramientas de la empresa mejoraron el rendimiento de los clientes. Los jueces provienen del ámbito de la comunidad y los criterios para ganar se conocen claramente: profundidad técnica, relevancia empresarial, enfoque innovador e impresión general. Los ganadores de los concursos locales participan en los concursos regionales y los ganadores de los regionales compiten en un concurso mundial, para el que también escriben un artículo. El año pasado, 36 representantes de la comunidad presentaron ideas en un pequeño evento mundial de unas 100 personas. Los presentadores ganadores recibieron un premio en metálico y un premio del CEO y el director de tecnología.

Utilice herramientas de TI sencillas.

La mayoría de las comunidades no necesitan herramientas complejas. Por lo general, solo utilizan unas pocas funciones, como foros de debate, bibliotecas de documentos, localizadores de expertos, teleconferencias a pedido y espacios de reuniones en línea donde los miembros pueden editar los documentos a medida que hablan de ellos. Descubrimos que la sencillez, la facilidad de uso y la familiaridad son mucho más importantes que la sofisticación funcional.

Cuando las comunidades de práctica empezaron a aparecer, las aclamamos como una forma muy barata de distribuir los conocimientos y compartir las mejores prácticas. Pensamos que se organizarían y automantendrían relativamente, y pasarían desapercibidos para la jerarquía organizacional. Pensamos que prosperarían con poca supervisión ejecutiva, una idea que pareció funcionar bien en ese momento. Pero a medida que la vida y los negocios se hacen más complejos, empezamos a darnos cuenta de que, para marcar la diferencia a largo plazo, las comunidades necesitaban mucha más estructura y supervisión.

A pesar de ello, las comunidades siguen siendo más eficientes y baratas que otros recursos de la organización y exigen menos supervisión. En tiempos en que los presupuestos se han reducido y los directivos se ven abrumados ante la recesión, las comunidades pueden ser un recurso valioso para coordinar el trabajo más allá de las fronteras de la organización, ya sea en todos los ámbitos geográficos, como en Schlumberger y Fluor; entre los grupos operativos, como en el caso de Pfizer y ConocoPhillips; o a lo largo de la cadena de valores, como en la ONU en la India. Pero las comunidades no son tan informales como se pensaba antes, ni son libres. Si bien los sistemas de TI hacen posible la colaboración global, las comunidades exitosas necesitan más. Necesitan los sistemas humanos (enfoque, objetivos y atención de la dirección) que los integren en la organización. Y tienen que funcionar con la suficiente eficiencia como para respetar el escaso tiempo de los expertos.