Aprovechar la ciencia de la persuasión

Unos pocos afortunados lo tienen; la mayoría de nosotros no. Un puñado de talentosos «talentos naturales» simplemente saben cómo captar al público, convencer a los indecisos y convertir a la oposición. Ver a estos maestros de la persuasión hacer su magia es a la vez impresionante y frustrante. Lo impresionante no es solo la manera fácil en que utilizan el carisma y la elocuencia para convencer a los demás de que hagan lo que piden. También es el deseo de los demás por hacer lo que se les pide, como si la persuasión en sí misma fuera un favor que están ansiosos por devolver.

La parte frustrante de la experiencia es que estos persuasores natos a menudo no pueden explicar su notable habilidad ni transmitirla a los demás. Su manera con la gente es un arte, y los artistas, por regla general, son mucho mejores haciendo que explicando. La mayoría de ellos no pueden ofrecer mucha ayuda a aquellos de nosotros que no poseemos más que el cociente normal de carisma y elocuencia, pero que aún tenemos que luchar con el desafío fundamental del liderazgo: hacer las cosas a través de los demás. Ese desafío es muy familiar para los ejecutivos corporativos, que cada día tienen que averiguar cómo motivar y dirigir una fuerza laboral altamente individualista. Se acabó jugar a la carta de «Porque soy el jefe». Aunque no fuera degradante y desmoralizante para todos los interesados, estaría fuera de lugar en un mundo en el que los equipos interfuncionales, las empresas conjuntas y las asociaciones interempresariales han difuminado las líneas de autoridad. En un entorno así, las habilidades de persuasión ejercen una influencia mucho mayor en el comportamiento de los demás que las estructuras de poder formales.

Lo que nos hace volver al punto de partida. Puede que las habilidades de persuasión sean más necesarias que nunca, pero ¿cómo pueden adquirirlas los ejecutivos si los profesionales con más talento no pueden transmitirlas? Buscando la ciencia. Durante las últimas cinco décadas, los científicos del comportamiento han realizado experimentos que arrojan mucha luz sobre la forma en que ciertas interacciones llevan a las personas a conceder, cumplir o cambiar. Esta investigación demuestra que la persuasión funciona apelando a un conjunto limitado de impulsos y necesidades humanos profundamente arraigados, y lo hace de manera predecible. La persuasión, en otras palabras, se rige por principios básicos que se pueden enseñar, aprender y aplicar. Al dominar estos principios, los ejecutivos pueden aportar rigor científico al negocio de garantizar el consenso, cerrar acuerdos y obtener concesiones. En las páginas siguientes, describo los seis principios fundamentales de la persuasión y sugiero algunas formas en que los ejecutivos pueden aplicarlos en sus propias organizaciones.

El principio del gusto:

A la gente le gustan los que les gustan.

La solicitud:

Descubra las similitudes reales y ofrezca elogios genuinos.

El fenómeno minorista conocido como la fiesta de los Tupperware es un vívido ejemplo de este principio en acción. La fiesta de demostración de los productos de Tupperware la organiza una persona, casi siempre una mujer, que invita a su casa a varios amigos, vecinos y familiares. El afecto de los huéspedes por su anfitriona los predispone a comprarle, una dinámica que confirmó un estudio de 1990 sobre las decisiones de compra que se toman en las fiestas de demostración. Los investigadores, Jonathan Frenzen y Harry Davis, escriben en el Journal of Consumer Research, descubrió que el cariño de los huéspedes por su anfitriona pesaba el doble en sus decisiones de compra que el respeto por los productos que compraban. Así que cuando los invitados a una fiesta de Tupperware compran algo, no lo compran solo para darse el gusto. También están comprando para complacer a su anfitriona.

Lo que es cierto en las fiestas de Tupperware es cierto para los negocios en general: si quiere influir en la gente, ganar amigos. ¿Cómo? La investigación controlada ha identificado varios factores que aumentan el gusto de forma fiable, pero dos destacan por ser especialmente convincentes: la similitud y los elogios. La similitud une literalmente a las personas. En un experimento, publicado en un artículo de 1968 publicado en el Diario de la personalidad, los participantes estuvieron más cerca unos de otros después de enterarse de que compartían creencias políticas y valores sociales. Y en un artículo de 1963 publicado Científicos del comportamiento estadounidenses, El investigador F. B. Evans utilizó los datos demográficos de los registros de las compañías de seguros para demostrar que los clientes potenciales estaban más dispuestos a comprar una póliza a un vendedor que tuviera la misma edad, religión, política o incluso hábitos de fumar cigarrillos.

Los gerentes pueden utilizar las similitudes para crear vínculos con una contratación reciente, el director de otro departamento o incluso con un nuevo jefe. Las conversaciones informales durante la jornada laboral crean una oportunidad ideal para descubrir al menos un área común de disfrute, ya sea una afición, un equipo de baloncesto universitario o repeticiones de Seinfeld. Lo importante es establecer la fianza pronto, ya que crea una presunción de buena voluntad y confiabilidad en cada encuentro posterior. Es mucho más fácil conseguir apoyo para un nuevo proyecto cuando las personas a las que intenta persuadir ya se inclinan a su favor.

El elogio, el otro generador confiable de afecto, encanta y desarma. A veces los elogios ni siquiera tienen que merecerse. Investigadores de la Universidad de Carolina del Norte que escriben en el Revista de psicología social experimental descubrió que los hombres sentían el mayor respeto por una persona que los halagaba sin descanso aunque los comentarios no fueran ciertos. Y en su libro Atracción interpersonal (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid y Elaine Hatfield Walster presentaron datos experimentales que muestran que los comentarios positivos sobre los rasgos, la actitud o el desempeño de otra persona generan de forma fiable un gusto a cambio, así como el cumplimiento voluntario de los deseos de la persona que elogia.

Además de cultivar una relación fructífera, los gerentes hábiles también pueden usar los elogios para reparar una que está dañada o improductiva. Imagine que es el director de una unidad de buen tamaño dentro de su organización. Su trabajo lo pone en contacto con frecuencia con otro gerente (llámalo Dan) que ha llegado a no gustarle. No importa cuánto haga por él, no es suficiente. Peor aún, parece que nunca cree que usted hace lo mejor que puede por él. Resentido por su actitud y por su evidente falta de confianza en sus habilidades y en su buena fe, no pasa tanto tiempo con él como sabe que debería; en consecuencia, el rendimiento tanto de su unidad como de la suya se deteriora.

La investigación sobre los elogios apunta a una estrategia para arreglar la relación. Puede que sea difícil de encontrar, pero tiene que haber algo en Dan que pueda admirar sinceramente, ya sea su preocupación por la gente de su departamento, su devoción por su familia o simplemente su ética laboral. En su próximo encuentro con él, haga un comentario de agradecimiento sobre ese rasgo. Deje claro que, al menos en este caso, usted valora lo que él valora. Predigo que Dan relajará su implacable negatividad y le dará la oportunidad de convencerlo de su competencia y buenas intenciones.

El principio de reciprocidad:

La gente paga en especie.

La solicitud:

Entregue lo que quiera recibir.

Es probable que los elogios tengan un efecto reconfortante y suavizante en Dan porque, por muy malhumorado que sea, sigue siendo humano y está sujeto a la tendencia humana universal a tratar a las personas como lo tratan a él. Si alguna vez se ha sorprendido sonriéndole a un compañero de trabajo solo porque él o ella sonrió primero, ya sabe cómo funciona este principio.

Las organizaciones benéficas dependen de la reciprocidad para recaudar fondos. Durante años, por ejemplo, la organización de Veteranos Americanos Discapacitados, utilizando únicamente una carta bien redactada para recaudar fondos, obtuvo un respetable 18% tasa de respuesta a sus apelaciones. Pero cuando el grupo empezó a meter un pequeño regalo en el sobre, el índice de respuesta casi se duplicó hasta el 35%. El regalo (etiquetas de dirección personalizadas) era extremadamente modesto, pero no fue lo que recibieron los posibles donantes lo que marcó la diferencia. Era que habían conseguido cualquier cosa.

Lo que funciona en esa carta también funciona en la oficina. Es más que una efusión de alcohol de temporada, por supuesto, lo que impulsa a los proveedores a regalar regalos en los departamentos de compras durante las fiestas. En 1996, los gerentes de compras admitieron a un entrevistador de Inc. revista que, tras aceptar un regalo de un proveedor, estaban dispuestos a comprar productos y servicios que, de otro modo, habrían rechazado. Los regalos también tienen un efecto sorprendente en la retención. He animado a los lectores de mi libro a que me envíen ejemplos de los principios de la influencia que actúan en sus propias vidas. Una lectora, empleada del estado de Oregón, envió una carta en la que explicaba los motivos de su compromiso con su supervisor:

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Cambie la forma en que convence

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• Gary A. Williams y Robert B. Miller

¿Quién es el principal responsable de la toma de decisiones entre los ejecutivos a los que intenta persuadir?

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Nos da regalos a mi hijo y a mí para Navidad y me da regalos el día de mi cumpleaños. No hay ningún ascenso para el tipo de trabajo que tengo y mi única opción es cambiarme a otro departamento. Pero me resisto a intentar moverme. Mi jefe está llegando a la edad de jubilación y estoy pensando en poder mudarme cuando se jubile… Por ahora, me siento obligado a quedarme, ya que ha sido tan amable conmigo.

Sin embargo, en última instancia, regalar es una de las aplicaciones más crudas de la regla de la reciprocidad. En sus usos más sofisticados, confiere una verdadera ventaja a cualquier gerente que intente fomentar actitudes positivas y relaciones personales productivas en la oficina: los gerentes pueden provocar el comportamiento deseado de sus compañeros de trabajo y empleados mostrándolo primero. Ya sea por un sentido de confianza, un espíritu de cooperación o un comportamiento agradable, los líderes deben modelar el comportamiento que quieren ver de los demás.

Lo mismo ocurre con los gerentes que se enfrentan a problemas de entrega de información y asignación de recursos. Si presta un miembro de su personal a un colega que tiene poco personal y se enfrenta a una fecha límite que se acerca rápidamente, aumentará significativamente sus posibilidades de obtener ayuda cuando la necesite. Sus probabilidades mejorarán aún más si, cuando su colega le dé las gracias por la ayuda, dice algo así como: «Claro, me alegro de ayudar. Sé lo importante que es para mí contar con su ayuda cuando la necesito».

El principio de la prueba social:

La gente sigue el ejemplo de otras personas similares.

La solicitud:

Utilice el poder de sus compañeros siempre que esté disponible.

Como criaturas sociales que son, los seres humanos dependen en gran medida de las personas que los rodean como señales sobre cómo pensar, sentir y actuar. Lo sabemos de forma intuitiva, pero la intuición también se ha visto confirmada por experimentos, como el que se describió por primera vez en 1982 en Revista de Psicología Aplicada. Un grupo de investigadores fue puerta en puerta en Columbia, Carolina del Sur, solicitando donaciones para una campaña de caridad y mostrando una lista de residentes del vecindario que ya habían hecho donaciones a la causa. Los investigadores descubrieron que cuanto más larga fuera la lista de donantes, más probabilidades había de que los solicitantes donaran también.

Para las personas solicitadas, los nombres de amigos y vecinos de la lista eran una forma de prueba social sobre cómo debían responder. Pero las pruebas no habrían sido ni de lejos tan convincentes si los nombres hubieran sido los de desconocidos al azar. En un experimento de la década de 1960, descrito por primera vez en Revista de personalidad y psicología social, A los residentes de la ciudad de Nueva York se les pidió que devolvieran una cartera perdida a su propietario. Era muy probable que intentaran devolver la cartera cuando se enteraron de que otro neoyorquino había intentado hacerlo anteriormente. Pero enterarse de que alguien de un país extranjero había intentado devolver la cartera no influyó en su decisión de una forma u otra.

La lección para los ejecutivos de estos dos experimentos es que la persuasión puede ser extremadamente eficaz cuando viene de sus compañeros. La ciencia apoya lo que la mayoría de los profesionales de ventas ya saben: los testimonios de clientes satisfechos funcionan mejor cuando el cliente satisfecho y el posible cliente comparten circunstancias similares. Esa lección puede ayudar a un gerente a enfrentarse a la tarea de vender una nueva iniciativa corporativa. Imagine que está intentando agilizar los procesos de trabajo de su departamento. Un grupo de empleados veteranos se resiste. En lugar de intentar convencer a los empleados de los méritos de la mudanza, pídale a un veterano que apoye la iniciativa que la defienda en una reunión de equipo. El testimonio del compatriota tiene muchas más posibilidades de convencer al grupo que otro discurso del jefe. En pocas palabras, la influencia suele ejercerse mejor de forma horizontal que vertical.

El principio de coherencia:

La gente se alinea con sus compromisos claros.

La solicitud:

Haga que sus compromisos sean activos, públicos y voluntarios.

El gusto es una fuerza poderosa, pero el trabajo de persuasión implica algo más que hacer que la gente sienta cariño por usted, su idea o su producto. No solo tiene que gustarle a la gente, sino que se comprometa con lo que quiere que hagan. Los buenos giros son una forma fiable de hacer que la gente se sienta obligada con usted. Otra es ganarse un compromiso público por su parte.

Mi propia investigación ha demostrado que la mayoría de las personas, una vez que toman una posición o declaran oficialmente a favor de un puesto, prefieren mantenerlo. Otros estudios refuerzan esa conclusión y muestran cómo incluso un compromiso pequeño y aparentemente trivial puede tener un efecto poderoso en las acciones futuras. Investigadores israelíes escribieron en 1983 en el Boletín de personalidad y psicología social relató cómo pidieron a la mitad de los residentes de un gran complejo de apartamentos que firmaran una petición a favor de la creación de un centro recreativo para discapacitados. La causa era buena y la solicitud era pequeña, por lo que casi todos los que se les preguntó accedieron a firmar. Dos semanas después, el Día Nacional de Recogida para Discapacitados, se acercó a todos los residentes del complejo en su casa y les pidieron que donaran a la causa. Un poco más de la mitad de los que no se les pidió que firmaran la petición hicieron una contribución. Pero un asombroso 92% de los que sí firmaron donaron dinero. Los residentes del complejo de apartamentos se sintieron obligados a cumplir sus compromisos porque esos compromisos eran activos, públicos y voluntarios. Vale la pena considerar estas tres funciones por separado.

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Hay pruebas empíricas sólidas que demuestran que una elección que se toma de forma activa —una que se pronuncia en voz alta, se escribe o se hace explícita de otro modo— tiene muchas más probabilidades de dirigir la conducta futura de una persona que la misma elección no se ha dicho. Escribiendo en 1996 en el Boletín de personalidad y psicología social, Delia Cioffi y Randy Garner describieron un experimento en el que se pedía a los estudiantes universitarios de un grupo que rellenaran un formulario impreso en el que decían que querían ser voluntarios en un proyecto educativo sobre el SIDA en las escuelas públicas. Los estudiantes de otro grupo se ofrecieron como voluntarios para el mismo proyecto dejando en blanco un formulario en el que decían que no querían participar. Unos días después, cuando los voluntarios se presentaron al servicio, 74% de los que se presentaron fueron estudiantes del grupo que demostraron su compromiso rellenando el formulario.

Las implicaciones están claras para un gerente que quiere persuadir a un subordinado de que siga un curso de acción en particular: hágalo por escrito. Supongamos que quiere que su empleado presente los informes más puntualmente. Cuando crea que ha llegado a un acuerdo, pídale que resuma la decisión en una nota y se la envíe. Al hacerlo, habrá aumentado considerablemente las probabilidades de que cumpla el compromiso, ya que, por regla general, las personas están a la altura de lo que han escrito.

La investigación sobre las dimensiones sociales del compromiso sugiere que las declaraciones escritas adquieren aún más fuerza cuando se hacen públicas. En un experimento clásico, descrito en 1955 en el Revista de psicología anormal y social, Se pidió a los estudiantes universitarios que estimaran la longitud de las líneas proyectadas en una pantalla. A algunos estudiantes se les pidió que escribieran sus elecciones en una hoja de papel, la firmaran y se la entregaran al experimentador. Otros escribieron sus elecciones en una pizarra borrable y la borraron inmediatamente. Otros recibieron instrucciones de guardar sus decisiones para sí mismos.

Los experimentadores presentaron entonces a los tres grupos pruebas de que sus elecciones iniciales podían haber sido incorrectas. Los que se limitaban a mantener sus decisiones en la cabeza eran los que tenían más probabilidades de reconsiderar sus estimaciones originales. Más leales a sus primeras conjeturas fueron los estudiantes del grupo que las anotaron y las borraron inmediatamente. Pero por un amplio margen, los más reacios a cambiar sus opciones originales fueron los que las firmaron y se las entregaron al investigador.

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El altavoz kinestésico: Poner la acción en palabras

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• Nick Morgan

La mayoría de los ponentes no crean la fuerte conexión con el público necesaria para inspirar confianza y acción.

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Este experimento pone de relieve lo mucho que la mayoría de la gente desea parecer coherente ante los demás. Vuelva a considerar el asunto del empleado que ha presentado informes tardíos. Reconociendo el poder de este deseo, una vez que lo haya convencido de la necesidad de llegar más a tiempo, debería reforzar el compromiso asegurándose de que se emite al público. Una forma de hacerlo sería enviar al empleado un correo electrónico que dijera: «Creo que su plan es justo lo que necesitamos. Se lo mostré a Diane en la fabricación y a Phil en el transporte marítimo, y también pensaron que iba bien». Sea cual sea la forma en que se formalicen esos compromisos, nunca deberían ser como los propósitos de Año Nuevo que la gente hace en privado y luego abandona sin que nadie se dé cuenta. Deberían hacerse públicas y publicarse de forma visible.

Hace más de 300 años, Samuel Butler escribió un pareado en el que explicaba sucintamente por qué los compromisos deben ser voluntarios para que sean duraderos y eficaces: «El que cumple en contra de su voluntad sigue opinando». Si un compromiso es forzado, coaccionado o impuesto desde fuera, no es un compromiso, es una carga no deseada. Piense cómo reaccionaría si su jefe lo presionara para que donara a la campaña de un candidato político. ¿Eso lo haría más propenso a optar por ese candidato en la privacidad de una cabina de votación? No es probable. De hecho, en su libro de 1981 Reactancia psicológica (Academic Press), Sharon S. Brehm y Jack W. Brehm presentan datos que sugieren que votaría en sentido contrario solo para expresar su resentimiento por la coerción del jefe.

Este tipo de reacciones violentas también pueden producirse en la oficina. Volvamos a ese empleado tardío. Si quiere producir un cambio duradero en su comportamiento, debe evitar el uso de amenazas o tácticas de presión para lograr que cumpla. Probablemente vea cualquier cambio en su comportamiento como resultado de la intimidación más que como un compromiso personal con el cambio. Un enfoque mejor sería identificar algo que el empleado valore genuinamente en el lugar de trabajo (mano de obra de alta calidad, quizás, o espíritu de equipo) y, a continuación, describir cómo los informes puntuales son coherentes con esos valores. Eso le da al empleado motivos de mejora que puede reconocer. Y como es el propietario, seguirán guiando su comportamiento incluso cuando no esté viendo.

El principio de autoridad:

La gente se aferra a los expertos.

La solicitud:

Exponga su experiencia; no asuma que es evidente.

Hace dos mil años, el poeta romano Virgilio dio este sencillo consejo a quienes querían elegir correctamente: «Cree en un experto». Puede que sea un buen consejo o no, pero como descripción de lo que la gente realmente hace, es inmejorable. Por ejemplo, cuando los medios de comunicación presentan la opinión de un experto reconocido sobre un tema, el efecto en la opinión pública es dramático. Una sola noticia con la opinión de un experto en el New York Times está asociado a un 2% cambio en la opinión pública en todo el país, según un estudio de 1993 descrito en el Opinión pública trimestral. Y los investigadores escriben en el American Political Science Review en 1987 descubrió que cuando la opinión del experto salió al aire en la televisión nacional, la opinión pública cambió hasta un 4%. Un cínico podría argumentar que estas conclusiones solo ilustran la dócil sumisión del público. Pero una explicación más justa es que, en medio de la enorme complejidad de la vida contemporánea, un experto bien seleccionado ofrece un atajo valioso y eficaz para tomar buenas decisiones. De hecho, algunas preguntas, ya sean legales, financieras, médicas o tecnológicas, requieren tantos conocimientos especializados para responderlas, que no tenemos más opción que confiar en los expertos.

Ya que hay buenas razones para ceñirse a los expertos, los ejecutivos deberían esforzarse por garantizar que establecen su propia experiencia antes de intentar ejercer su influencia. Sorprendentemente, la gente asume erróneamente que los demás reconocen y aprecian su experiencia. Eso es lo que ocurrió en un hospital donde unos compañeros y yo hacíamos consultas. El personal de fisioterapia estaba frustrado porque muchos de sus pacientes con ictus abandonaron sus rutinas de ejercicio tan pronto como salieron del hospital. No importaba la frecuencia con la que el personal hiciera hincapié en la importancia de hacer ejercicio en casa con regularidad (de hecho, es crucial para el proceso de recuperación de la función independiente), el mensaje simplemente no se transmitió.

Sorprendentemente, la gente asume erróneamente que los demás reconocen y aprecian su experiencia.

Las entrevistas con algunos de los pacientes nos ayudaron a identificar el problema. Conocían los antecedentes y la formación de sus médicos, pero los pacientes sabían poco sobre las credenciales de los fisioterapeutas que los instaban a hacer ejercicio. Era una cuestión sencilla para subsanar esa falta de información: simplemente le pedimos a la directora del tratamiento que mostrara todos los premios, diplomas y certificaciones de su personal en las paredes de las salas de terapia. El resultado fue sorprendente: el cumplimiento del ejercicio aumentó un 34%% y nunca ha caído desde entonces.

Lo que nos pareció inmensamente gratificante no fue solo cuánto aumentamos el cumplimiento, sino cómo. No engañamos ni intimidamos a ninguno de los pacientes. Nosotros informado ellos en cumplimiento. No había que inventar nada; no había que gastar tiempo ni recursos en el proceso. La experiencia del personal era real, lo único que teníamos que hacer era hacerla más visible.

La tarea para los gerentes que quieren establecer sus pretensiones de pericia es algo más difícil. No pueden simplemente clavar sus diplomas en la pared y esperar a que todos se den cuenta. Se necesita un poco de sutileza. Fuera de los Estados Unidos, es habitual que la gente dedique tiempo a interactuar socialmente antes de ponerse manos a la obra por primera vez. Con frecuencia se reúnen para cenar la noche anterior a su reunión o negociación. Estas reuniones pueden facilitar las discusiones y ayudar a atenuar los desacuerdos (recordar las conclusiones sobre el gusto y la similitud) y también pueden brindar la oportunidad de establecer experiencia. Quizás se trate de contar una anécdota sobre la resolución exitosa de un problema similar al que figura en el orden del día de la reunión del día siguiente. O quizás cenar sea el momento de describir los años dedicados a dominar una disciplina compleja, no de una manera jactanciosa, sino como parte de una conversación de dar y recibir.

Expertos en persuasión, por fin a salvo

Gracias a varias décadas de rigurosa investigación empírica por parte de científicos del comportamiento, nuestra comprensión del cómo y el por qué de la persuasión nunca ha sido

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Por supuesto, no siempre hay tiempo para largas sesiones de introducción. Pero incluso durante la conversación preliminar que precede a la mayoría de las reuniones, casi siempre hay una oportunidad de abordar a la ligera sus antecedentes y experiencia pertinentes como parte natural de un intercambio sociable. Esta divulgación inicial de información personal le da la oportunidad de adquirir experiencia desde el principio del juego, de modo que cuando la discusión pase al asunto en cuestión, lo que tiene que decir reciba el respeto que se merece.

El principio de escasez:

La gente quiere más de lo que puede tener menos.

La solicitud:

Resalte las ventajas únicas y la información exclusiva.

Un estudio tras otro demuestra que los artículos y las oportunidades se consideran más valiosos a medida que están menos disponibles. Es un dato tremendamente útil para los gerentes. Pueden aprovechar el principio de escasez con los equivalentes organizativos de ofertas por tiempo limitado, oferta limitada y únicas. Sinceramente, informar a una compañera de trabajo de una oportunidad que se cierra —la oportunidad de que el jefe la escuche antes de que se vaya de vacaciones prolongadas, quizás— puede movilizar la acción de manera espectacular.

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Los gerentes pueden aprender de los minoristas a encuadrar sus ofertas no en términos de lo que las personas pueden ganar sino en términos de lo que pueden perder si no actúan en función de la información. El poder del «lenguaje de la pérdida» se demostró en un estudio de 1988 sobre propietarios de viviendas de California publicado en el Revista de Psicología Aplicada. A la mitad le dijeron que si aislaban completamente sus casas, ahorrarían una cantidad determinada de dinero cada día. A la otra mitad le dijeron que si no aislaban, perderían esa cantidad cada día. Muchas más personas aislaron sus hogares cuando se expusieron al lenguaje de la pérdida. El mismo fenómeno ocurre en los negocios. Según un estudio de 1994 publicado en la revista Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, las posibles pérdidas ocupan un lugar mucho más importante en la toma de decisiones de los directivos que las posibles ganancias.

Al elaborar sus ofertas, los ejecutivos también deben recordar que la información exclusiva es más persuasiva que los datos ampliamente disponibles. Un estudiante de doctorado mío, Amram Knishinsky, escribió su tesis de 1982 sobre las decisiones de compra de los compradores mayoristas de carne de vacuno. Observó que duplicaron con creces sus pedidos cuando les dijeron que, debido a ciertas condiciones meteorológicas en el extranjero, era probable que hubiera escasez de carne de vacuno extranjera en un futuro próximo. Pero sus pedidos aumentaron 600% cuando se les informó de que nadie más tenía esa información aún.

El poder persuasivo de la exclusividad lo puede aprovechar cualquier gerente que entre en posesión de información que no esté ampliamente disponible y que apoye una idea o iniciativa que le gustaría que adoptara la organización. La próxima vez que ese tipo de información llegue a su escritorio, resuma a los principales actores de su organización. La información en sí misma puede parecer aburrida, pero la exclusividad le dará un brillo especial. Colóquelo en su escritorio y diga: «Acabo de recibir este informe hoy. No se distribuirá hasta la semana que viene, pero quiero darle un vistazo anticipado de lo que muestra». Entonces vea a sus oyentes inclinarse hacia adelante.

Permítame recalcar aquí un punto que debería ser obvio. No se debe hacer ninguna oferta de información exclusiva ni exhortación a actuar ahora o perder esta oportunidad para siempre a menos que sea genuina. Engañar a los colegas para que cumplan con las normas no solo es objetable desde el punto de vista ético, sino también temerario. Si se detecta el engaño, y sin duda lo será, acabará con cualquier entusiasmo que la oferta haya despertado originalmente. También incitará a la deshonestidad hacia el engañador. Recuerde la regla de la reciprocidad.

Juntándolo todo

Estos seis principios de la persuasión no tienen nada de abstruso ni oscuro. De hecho, codifican perfectamente nuestra comprensión intuitiva de las formas en que las personas evalúan la información y toman decisiones. Como resultado, los principios son fáciles de entender para la mayoría de las personas, incluso para las que no tienen educación formal en psicología. Pero en los seminarios y talleres que imparto, he aprendido que hay dos puntos en los que se hace hincapié repetidamente.

En primer lugar, aunque los seis principios y sus aplicaciones pueden analizarse por separado para mayor claridad, deben aplicarse en combinación para aumentar su impacto. Por ejemplo, al hablar de la importancia de la experiencia, sugerí que los gerentes utilizaran conversaciones sociales informales para establecer sus credenciales. Pero esa conversación brinda la oportunidad de obtener información y de transmitirla. Mientras demuestre a su acompañante de cena que tiene las habilidades y la experiencia que su problema empresarial exige, también puede obtener información sobre los antecedentes, lo que le gusta y lo que no le gusta de su acompañante, información que le ayudará a encontrar similitudes genuinas y a hacer elogios sinceros. Al dejar que su experiencia salga a la luz y también establecer una buena relación, duplica su poder de persuasión. Y si logra incorporar a su pareja para cenar, puede animar a otras personas a que se apunten también, gracias al poder persuasivo de la evidencia social.

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Cómo presentar una idea brillante

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• Kimberly D. Elsbach

Tener ideas creativas es fácil; venderlas a desconocidos es difícil.

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El otro punto que quiero recalcar es que las normas éticas se aplican a la ciencia de la influencia social igual que a cualquier otra tecnología. No solo es éticamente incorrecto engañar o atrapar a otros para que den su consentimiento, sino que es desacertado en términos prácticos. Las tácticas deshonestas o de alta presión solo funcionan a corto plazo, si es que lo hacen. Sus efectos a largo plazo son malignos, especialmente dentro de una organización que no puede funcionar correctamente sin un nivel básico de confianza y cooperación.

Ese punto se expone claramente en el siguiente relato, que el jefe de departamento de un gran fabricante textil relató en un taller de formación que impartí. Describió a una vicepresidenta de su empresa que se robaba los compromisos públicos de los jefes de departamento de una manera muy manipuladora. En lugar de dar tiempo a sus subordinados para hablar o analizar detenidamente sus propuestas, las abordaba de forma individual en el momento más ajetreado de su jornada laboral y describía los beneficios de su plan con un detalle exhaustivo y agotador de paciencia. Entonces se mudaría para matar. «Para mí es muy importante verlo como parte de mi equipo en esto», decía. «¿Puedo contar con su apoyo?» Intimidados, agotados, ansiosos por echar al hombre de sus oficinas para que pudiera volver a trabajar, los jefes de departamento siempre aceptaban su petición. Pero como los compromisos nunca parecieron voluntarios, los jefes de departamento nunca los cumplieron y, como resultado, todas las iniciativas del vicepresidente fracasaron o se agotaron.

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Esta historia tuvo un profundo impacto en los demás participantes del taller. Algunos se quedaron boquiabiertos al reconocer su propio comportamiento manipulador. Pero lo que hizo que todos se quedaran fríos fue la expresión del rostro de la directora del departamento al relatar el perjudicial fracaso de las propuestas de su superior. Estaba sonriendo.

Nada de lo que pueda decir demostraría de manera más eficaz que el uso engañoso o coercitivo de los principios de la influencia social es éticamente incorrecto y pragmáticamente erróneo. Sin embargo, los mismos principios, si se aplican adecuadamente, pueden guiar las decisiones correctamente. La experiencia legítima, las obligaciones genuinas, las similitudes auténticas, las pruebas sociales reales, las noticias exclusivas y los compromisos asumidos libremente pueden producir decisiones que probablemente beneficien a ambas partes. Y cualquier enfoque que funcione en beneficio mutuo de todos es un buen negocio, ¿no cree? Por supuesto, no quiero presionarlo para que lo haga, pero si está de acuerdo, me encantaría que me enviara una nota en ese sentido.