Hardball: Cinco estrategias asesinas para apalanar a la competencia

Astraed

01 abr. 2004 — 28 min read

Resumen.

Reimpresión: R0404C

Los ganadores en los negocios juegan duro y no se disculpan por ello. Buscan con una sola mente la ventaja competitiva y los beneficios que ofrece: una cuota de mercado líder, grandes márgenes y un rápido crecimiento. Escogen sus tiros, buscan encuentros competitivos, marcan el ritmo de la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible.

Los jugadores de softbol, por el contrario, pueden verse bien —pueden reportar ganancias decentes e incluso obtener una cobertura favorable en la prensa de negocios— pero no lo son intensamente en serio acerca de ganar. No aceptan que a veces debas lastimar a tus rivales y arriesgarte a que te lastimen para conseguir lo que quieres. En lugar de correr, no asustados, sino inteligentes, los jugadores de softbol parecen estar casi parados y observando. No juegan para ganar; juegan para jugar.

Ese enfoque puede reflejar el enfoque reciente de la ciencia de la gestión, que en sí misma se ha suavizado. De hecho, el discurso sobre temas blandos como el liderazgo, la cultura corporativa, la gestión del conocimiento, la gestión del talento y el empoderamiento de los empleados ha alentado la creación de jugadores de softbol.

Si bien hay innumerables formas de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas son efectivas para generar ventaja competitiva. Empleadas mejor en ráfagas de intensidad despiadada, estas estrategias son: devastar los santuarios de ganancias de los rivales, plagiar con orgullo, engañar a la competencia, desatar una fuerza masiva y abrumadora y aumentar los costos de los competidores.

Pero la dureza no se trata solo de los movimientos que haces. También se trata de la actitud que les aportas. El libro de jugadas no te servirá de nada si te sientes apretado al usarlo. ¿Tienes lo que se necesita para jugar duro?

La idea en resumen

¿Tiene su empresa la columna vertebral estratégica para dominar sus mercados? Si no es así, jugadores de hardball puede adelantarte.

Los jugadores de hardball juegan para ganar. Se centran sin descanso en su ventaja competitiva, como hace Wal-Mart perfeccionando constantemente sus innovadores sistemas de distribución y gestión de inventarios. Al igual que Toyota con su sistema de producción inigualable, las empresas de hardball luchan por obtener una ventaja competitiva «extrema». Atacan indirectamente, como hace Southwest Airlines con su estrategia de evitar los principales aeropuertos. Al comunicar un sentido de urgencia: «Nuestros rivales han arriesgado nuestros empleos, salarios y precio de las acciones», los competidores más duros explotan la voluntad de ganar de los empleados. Y «juegan al límite», sondeando ese territorio estrecho donde la sociedad dice que puedes jugar legalmente.

¿Recompensa de jugadores de hardball? Cuota de mercado líder, grandes márgenes, rápido crecimiento y el placer de ver cómo sus competidores se retuercen.

La idea en la práctica

Utiliza estas estrategias duras para cambiar tu posición competitiva, consolidar las ganancias y preparar tu próximo ataque.

Devastar los santuarios de ganancias de los rivales

Identifica tus santuarios de beneficios y los de tus competidores, áreas de negocio que generan la mayor riqueza. Proteger tu santuarios de ganancias, mientras golpea a los rivales». Ejemplo:

Cuando el fabricante de aspiradoras SweepCo atacó el santuario de ganancias más gordo de la competencia VacuCorp al vender productos a sus cuentas minoristas nacionales, VacuCorp tomó represalias. Comenzó a vender una versión de bajo costo de la vaca de efectivo de SweepCo: su modelo de bote. Cada vez que SweepCo intentaba reducir una cuenta importante de VacuCorp, VacuCorp buscaba una cuenta importante de SweepCo con su envase más barato. SweepCo recibió el mensaje y se retiró.

Plagiar con orgullo

Mejora descaradamente las buenas ideas de los demás. En la década de 1950, Toyota copió las técnicas de fabricación justo a tiempo de Ford, superando en última instancia a Nissan y luego se convirtió en una importante presencia en el mercado automotriz estadounidense. Y no limites tus «robos» a competidores directos. RyanAir, con sede en Europa, trasplantó con éxito el modelo de Southwest al extranjero.

Engañar a los competidores

Usa «falsificaciones» para desbalancear a tus rivales y evitar que se enfrenten a tu ataque. Ejemplo:

Cuando Wausau Paper decidió crear un negocio de alto margen ofreciendo a los distribuidores un servicio al día siguiente y productos personalizados, tuvo que encerrar a los clientes antes de que la competencia se diera cuenta. Ocultó su estrategia a la prensa comercial y arrulló a los competidores con una falsa sensación de seguridad al abandonar silenciosamente el mercado de rollos de papel grandes. Incluso compró rollos de papel de la competencia para utilizarlos como materia prima para sus propios productos especiales de alto margen.

De este modo, Wausau redujo su producción de rollos de papel grandes y, al mismo tiempo, reforzó aún más la dependencia de sus rivales en esos productos de bajo margen.

Desata una fuerza abrumadora

Dale un golpe rápido, directo y centrado: revisa tu negocio si es necesario. Ejemplo:

Cuando la cervecera Anheuser-Busch comenzó a consumir la posición de liderazgo de Frito-Lay en aperitivos salados con sus productos de la marca Eagle, Frito-Lay volvió a estar en forma de lucha. Aumentó la calidad, redujo los costos y contrató a un ejército de vendedores adicionales que trabajaban en los supermercados las 24 horas del día y reabastecían constantemente los estantes con productos Frito-Lay. El asalto obligó a los productos Eagle a abandonar el negocio.

Los ganadores en los negocios juegan duro y no se disculpan por ello.

Toyota ha atacado constantemente a los Tres Grandes, donde su voluntad de defender era más débil, pasando de autos compactos a vehículos medianos y grandes y a los últimos centros de ganancias restantes de Detroit, camionetas ligeras y SUV. Al mismo tiempo, Toyota se ha atrevido a sus rivales a duplicar un sistema de producción que le da a la empresa una productividad y calidad inigualables.

Dell es igualmente implacable e implacable al tratar con sus competidores. El verano pasado, el día después de que Hewlett-Packard anunciara resultados débiles debido a la competencia de precios en los PC, Dell anunció un nuevo recorte generalizado, lo que dio una rápida patada a un rival duro cuando estaba a la baja.

Wal-Mart es bien conocida por su postura inflexible hacia los proveedores. En 1996, Rubbermaid, una empresa de 2.000 millones de dólares que unos años antes había sido Fortuna la compañía más admirada, se aventuró a impugnar la presión de Wal-Mart sobre los proveedores para que bajaran sus precios, y Wal-Mart simplemente cortó a Rubbermaid. (Newell adquirió una Rubbermaid en 1999). Wal-Mart tampoco le da puñetazos a sus competidores. En los últimos años, mientras Kmart fracasaba en los procedimientos de quiebra, Wal-Mart implementó una imitación de la línea de productos Martha Stewart de Kmart, presionando a una de las pocas áreas de éxito del minorista tambaleante.

Casi nadie pondría en duda que Toyota, Dell y Wal-Mart han personificado el éxito corporativo durante la última década. Pero las cejas levantadas que provocan, recientes Semana Empresarial artículos de portada han incluido «¿Puede cualquier cosa detener a Toyota?» «¿Wal-Mart es demasiado poderoso?» y «Lo que no sabe sobre Dell»: sugieren que hay algo que no es del todo kosher en la forma en que logran ese éxito.

Esto se debe a que Toyota, Dell y Wal-Mart juegan duro. ¿Qué queremos decir con esto? Los jugadores de hardball buscan con un enfoque único la ventaja competitiva y los beneficios que ofrece: cuota de mercado líder, grandes márgenes, crecimiento rápido y todos los intangibles de estar al mando. Escogen sus tiros, buscan encuentros competitivos, marcan el ritmo de la innovación, prueban los límites de lo posible. Juegan para ganar. Y lo hacen.

Los jugadores de softbol, por el contrario, pueden verse bien (pueden reportar ganancias decentes e incluso obtener tinta favorable en la prensa de negocios), pero no lo son intensamente en serio acerca de ganar. No aceptan que a veces debas lastimar a tus rivales y arriesgarte a hacerte daño para conseguir lo que quieres. En lugar de correr de forma inteligente y dura, parece que casi están parados y observando. Juegan para jugar. Y aunque no terminen perdedores, ciertamente no ganan.

Esto puede reflejar el énfasis reciente de la ciencia de la gestión, que en sí misma se ha suavizado. De hecho, el discurso en torno a una constelación de temas blandos (liderazgo, cultura corporativa, atención al cliente, gestión del conocimiento, gestión del talento, empoderamiento de los empleados y similares) ha alentado la formación de jugadores de softbol.

Mira los títulos de algunos libros de negocios recientes.¿Quién ha movido mi queso? (Vamos, ¿qué eres, hombre o ratón?) O ¡Pescado! Una forma notable de levantar la moral y mejorar los resultados. O Líder sirviente. O Abraza a tus clientes . Los libros de softbol representaron probablemente cuatro de los cinco títulos en la lista de best-sellers de negocios en los últimos diez años, e incluso más en los últimos cinco años. Esta tendencia no es buena para las personas de su organización que leen estas cosas o son enviadas a escuchar a los autores hablar.

Ahora, la palabra «bola dura» puede ser difícil de tragar para algunas personas. En los negocios, huele a magnates corporativos y barones ladrones: Andrew Carnegie envió hombres armados de Pinkerton y cañoneras a ciudades de molinos para luchar contra los sindicatos. Suena como el tipo de juego jugado por el ex CEO de Sunbeam «Chainsaw» Al Dunlap, cuyas memorias se titulaban Negocios significativos y que finalmente la SEC le prohibió volver a ser funcionario de una empresa pública.

Pero el hardball es no sobre jugar más allá de las líneas de la legalidad. Enron y WorldCom pueden haber parecido ser competidores de pelota dura, pero de hecho usaron una táctica clásica de softbol: manipular (legal o ilegalmente) los resultados para lucir mejor. Los jugadores de béisbol duro no hacen trampa.

Pero pueden causar molestias. En los deportes, después de todo, jugar duro significa hacer retroceder a un bateador agresivo con un lanzamiento de 100 millas por hora. Significa boxeo a nudillos desnudos, al estilo John L. Sullivan. Significa darle a alguien una cabeza falsa en un partido de baloncesto en una cancha de la ciudad llena de vidrios rotos, y dejarlo sentado en su espalda.

El hardball no solo es intenso, sino eficiente. Limpia el mercado. Hace que las empresas sean fuertes y vibrantes. El resultado es productos y servicios más asequibles, así como clientes más satisfechos. Hace sudar a los competidores. Los rivales flácidos a veces se quedarán sin aliento que los jugadores de hardball están jugando demasiado duro, que sus ventajas son «injustas» o «anticompetitivas». Los jugadores de softbol pueden exigir restricciones comerciales o llevar sus quejas a la prensa o a las canchas. Se posturarán y harán pechucha. Mientras tanto, dejarán que miles de millones de dólares de riqueza de accionistas gotee, gotee, caiga en el olvido.

Los jugadores de hardball son inmunes a este tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre para ello. Lo llaman lloriquear.

Los rivales flácidos se posturarán y harán puñetones. Los jugadores de hardball tienen un nombre para esto. Lo llaman lloriquear.

El manifiesto del hardball

Creemos que ha llegado el momento de reequilibrar lo duro y lo blando. Los jugadores de softbol que han sobrevivido hasta ahora —piensen en la mayoría de las aerolíneas, la industria automotriz estadounidense, la industria discográfica, por nombrar algunos ejemplos— están en serios problemas. Los jugadores de hardball están ocupando su lugar a un ritmo sin precedentes. Las empresas se unen y salen volando Fortuna Lista 100 veces más rápida que nunca. En este mundo de negocios más rápido y duro, jugar duro no es una opción; es un requisito para ganar.

¿Listo para volver a aprender los fundamentos de ganar y perder? Empieza con el Manifiesto Hardball. En él se establecen las claves para convertirse en un jugador de hardball eficaz.

Hardball

El manifiesto

Vuelve a aprender los comportamientos fundamentales de ganar:

Concéntrese sin descanso en la ventaja competitiva.
Busque una ventaja competitiva «extrema».
Evita atacar directamente.
Explota la voluntad de ganar de la gente.
Conozca la zona de precaución.

Las estrategias

Despliégales en ráfagas de intensidad despiadada:

Devastar los santuarios de ganancias de los rivales.
Plagia con orgullo.
Engaña a la competencia.
Desata una fuerza enorme y abrumadora.
Aumentar los costes de la competencia.

Concéntrese sin descanso en la ventaja competitiva.

La historia de los negocios está plagada de restos de empresas cuyas ventajas competitivas, una vez robustas, simplemente se marchitaron. Los jugadores de hardball, por el contrario, se esfuerzan por ampliar la brecha de rendimiento entre ellos y sus competidores. No están satisfechos con la ventaja competitiva actual; quieren la del mañana.

Aunque muchas empresas hablan de ventaja competitiva, pocas son capaces de poner un dedo en cuál es exactamente la suya y menos aún pueden cuantificarla. Los jugadores de hardball saben, empíricamente, lo que es suyo y lo explotan sin piedad.

Las empresas que buscan incansablemente una ventaja competitiva son maravillas de contemplar. Wal-Mart es ante todo una empresa de logística y estableció su ventaja competitiva en el comercio minorista con descuento en la década de 1970 con una red de almacenes «cross-docking». Las mercancías de los proveedores solo se aceptaron en cantidades completas de camiones. Luego fueron trasladados a través del muelle y cargados en otros camiones que más tarde partieron completamente cargados con una variedad de mercancías que iban a las tiendas.

Pero Wal-Mart no se detuvo con esta drástica reducción de sus costos de transporte. Se pasó a los «precios bajos cotidianos» para estabilizar la demanda y, por lo tanto, reducir aún más los costos. Se instalaron supercomputadoras para rastrear y analizar las compras de los consumidores, los precios de la competencia y otra información. Los satélites transmitieron los datos de las tiendas a los proveedores y a los almacenes, ayudando a mantener llenos los camiones de entrada y salida y los estantes abastecidos. A los proveedores se les indicó exactamente cuándo entregar los envíos a los almacenes; si se saltaban el plazo, sus envíos podrían devolverse hasta que se abriera la siguiente ventana o rechazarlos por completo. Wal-Mart también utilizó datos de ventas e inventario para indicar a empresas como Rubbermaid qué productos llevaría, sin importar lo que las empresas pensaran que era la comercialización adecuada de sus líneas.

Wal-Mart continúa apretando los tornillos de este sistema, hasta el momento sin signos de cizallamiento. En el intenso e implacable esfuerzo de Wal-Mart por aumentar aún más la eficiencia, se espera que los costos de los proveedores y los precios al consumidor disminuyan para siempre.

Busque una ventaja competitiva «extrema».

Para los jugadores duros, hay algo mucho más importante que la ventaja competitiva. Es, en efecto, una ventaja competitiva extrema, que es el final definitivo. A diferencia de la antigua ventaja competitiva, que puede ser fugaz, esto es algo que te pone fuera del alcance de tus competidores. Es probable que llore porque esa ventaja es injusta, no porque sea injusta, sino porque no importa cuánto lo intenten, no pueden igualarla. A menudo, el competidor duro tiene un sistema económico que es inatacable. O una relación con un cliente o un proveedor que no está disponible para sus competidores. O capacidades como un rápido desarrollo de productos o un conocimiento superior del cliente que otros no pueden replicar.

El sistema de producción de Toyota, por ejemplo, es mucho mejor que el de cualquier otro fabricante de automóviles que la compañía prácticamente lo hace alarde. El sistema permite a Toyota producir, tanto a volúmenes altos como bajos, una gran variedad de vehículos de alta calidad a muy bajo costo. Toyota confía tanto en que su sistema no se puede replicar que ha dado la bienvenida a sus competidores en sus fábricas. «Estudianos todo lo que quieras», ha dicho la compañía. A pesar de décadas de intentarlo, ningún rival ha igualado el sistema de Toyota. Toyota continúa ampliando los límites de su ventaja con un nuevo tipo de línea de montaje flexible, denominada Global Body Line, que cuesta un 50% menos de instalar y que se puede cambiar para adaptarse a un nuevo modelo por un 70% menos que el sistema de producción anterior de Toyota.

Las recompensas para Toyota han sido espectaculares. Su cuota de mercado mundial ha aumentado constantemente del 5% en 1980 a más del 10% en la actualidad, y cada punto de cuota de mercado asciende a unos 10.000 millones de dólares en ingresos. Toyota, que recientemente superó a Ford como el segundo fabricante de automóviles más grande del mundo (en términos de volumen), dice que su objetivo de cuota de mercado global es del 15% para 2010. ¿Alguien quiere apostar en contra?

Evita atacar directamente.

Quizás paradójicamente, los jugadores de hardball evitan la confrontación directa. Eso es porque son inteligentes. La historia muestra que para que una fuerza militar tenga una garantía razonable de éxito en un ataque directo, su fuerza debe ser varias veces mayor que la de su oponente, lo que no es algo que les guste a los jugadores de hardball. Incluso si tienen la fuerza, prefieren las economías de fuerza inherentes al ataque indirecto.

La inusual pero exitosa estrategia de ruta de Southwest Airlines es un clásico ataque indirecto. Las aerolíneas tradicionales desarrollaron enormes fortalezas competitivas en sus centros; por ejemplo, United tiene casi 1.000 vuelos que llegan y salen del aeropuerto O'Hare de Chicago todos los días. Southwest decidió no atacar a las principales aerolíneas en su territorio bien defendido. En cambio, abrió operaciones en aeropuertos pequeños y distantes. Por ejemplo, sin pasar por Boston, ofrecía servicio desde Manchester, New Hampshire y Providence, Rhode Island. En lugar de intentar conseguir espacios en O'Hare o en el aeropuerto LaGuardia de Nueva York, estableció operaciones en el aeropuerto Midway de Chicago y en Islip en Long Island. No es de extrañar que no haya habido batallas sangrientas con las principales aerolíneas por el control de estas ubicaciones.

Una vez que Southwest se estableció en los aeropuertos más pequeños, las principales aerolíneas se enfrentaron a un dilema. ¿Cómo podrían responder al éxito de los aeropuertos pequeños de Southwest sin salir de sus trincheras bien protegidas en los principales aeropuertos? ¿Deberían competir directamente con Southwest en aeropuertos más pequeños donde Southwest había creado una ventaja competitiva? ¿O deberían crear sus propias aerolíneas no basadas en centros de conexiones para competir con Southwest? Con cualquiera de las dos respuestas, los principales portaaviones estarían jugando en el juego de Southwest. Y, de hecho, ninguna compañía importante ha resuelto todavía este dilema. Numerosos intentos de enfrentarse directamente a Southwest —por ejemplo, Continental Lite—han fracasado. Mientras tanto, Southwest continúa empujando hacia las ciudades pequeñas. Su éxito bien documentado como otras compañías aéreas se tambaleó después de la tragedia del 11 de septiembre de 2001, solo confirma lo inteligente que era Southwest.

Explota la voluntad de ganar de la gente.

El hardball requiere agallas e inteligencia. La victoria a menudo pertenece a quienes más la quieren. El fundador de Southwest, Herb Kelleher, a pesar de su personalidad aw-shucks, es un jugador duro, y Southwest es un equipo duro. No te dejes engañar por su imagen sensible en los medios de comunicación, o por su símbolo de cotización bursátil, LUV. Claro, en un video de formación almibarado, un personaje animado dice a los empleados: «El espíritu está haciendo que nuestras mentes, nuestros corazones y nuestras almas hagan lo correcto. El espíritu del suroeste eres tú». Pero en un anuncio para que todo el mundo lo vea, incluidos los empleados, Southwest cantó una vez: «Vinimos. Lo vimos. Nos pateamos la cola».

Este es un gran mantra para los jugadores de béisbol duro. Para lograr una ventaja competitiva e impulsar hacia una ventaja competitiva extrema, los jugadores de hardball deben estar orientados a la acción, impacientes constantemente con el status quo. Afortunadamente, uno puede fomentar esta voluntad de ganar y convertir a los jugadores de softbol en jugadores de béisbol duro.

Una forma de hacerlo es mediante la adopción de estrategias duras del tipo que describimos a continuación. Estos por sí solos pueden ayudar a liberar el deseo natural de ganar de la gente. Pero para convertir realmente a los jugadores de softbol en jugadores de béisbol duro, necesitas crear y mantener en la gente una actitud dura. Esto se vuelve más difícil a medida que aumenta tu ventaja sobre los competidores y la gente se vuelve complaciente. Como dijo Kelleher en una carta a todos los empleados a principios de la década de 1990: «La amenaza número uno somos nosotros». Y agregó: «No debemos dejar que el éxito genere complacencia; arrogancia; codicia; pereza; indiferencia; preocupación por lo no esencial; burocracia; jerarquía; disputa; u olvido a las amenazas que plantea el mundo exterior».

Para evitar tal complacencia, es necesario fomentar un sentido de urgencia. Una vez, en respuesta al lanzamiento por parte de United de un servicio de la competencia en varias ciudades de California a las que prestaba servicio Southwest, Kelleher envió una carta a los empleados con el título «Comienzo de las hostilidades». Señalando que United tenía más de 100 aviones que podrían ser «lanzados contra nosotros» en las rutas disputadas, advirtió que «nuestro precio de las acciones, nuestros salarios, nuestros beneficios, nuestra seguridad laboral, nuestras oportunidades de expansión... están todos en juego». En varias ciudades donde la competencia era más feroz, los empleados de Southwest vinieron a trabajar con trajes de camuflaje y cascos de batalla.

Conozca la zona de precaución.

El hardball implica jugar al límite, sondear esa estrecha franja de territorio —tan rica en posibilidades— entre los lugares donde la sociedad dice claramente que se puede jugar al juego de los negocios y aquellos en los que la sociedad claramente dice que no se puede. o convenciones sociales, de lo que los competidores se atreverían jamás.

El jugador de pelota dura se aventura más cerca de la frontera, establecidas por la ley o por convenciones sociales, de lo que los competidores se atreverían a atreverse.

Pero para tocar los bordes, tienes que saber dónde están los bordes. Este es quizás el aspecto más complejo y desalentador del hardball. Así que los jugadores rudos hacen sus deberes. Conocen sus industrias a la frialdad. Tienen el asesoramiento legal y contable para ayudarles a determinar qué pueden y qué no pueden hacer. Pero las respuestas a menudo distan mucho de ser claras.

Algunas pautas pueden ayudarte a navegar por la zona de precaución al considerar una acción:

¿Rompe alguna ley existente? No hace falta decir que el hardball no se trata de jugar sucio: cepillas a un bateador hacia atrás pero no apuntas a su cabeza; lanzas duro pero no doctor la pelota con saliva. Sin embargo, tenga en cuenta que una norma legal suele ser menos que clara como el cristal. Al superar agresivamente los límites de las regulaciones existentes, un jugador de pelota dura a veces puede ganar enormes ventajas competitivas.
¿La acción es buena para el cliente? De ser así, los tribunales o los legisladores pueden considerar aceptable una medida de otro modo sujeta a impugnación. Si no lo es, es posible que estés creando un ejército de descontenidos deseosos de ayudar en tu caída.
¿Los competidores se verán perjudicados directamente por ello? Poner a los competidores en situaciones en las que se inflijan daños a sí mismos es aceptable, por ejemplo, hacer que un rival invierta en un área en la que no tiene ninguna esperanza de ganar. Perjudicar abiertamente a un competidor al, por ejemplo, comprar un proveedor clave y luego cortar a tu rival puede hacerte ganar la ira de otras personas con las que haces negocios, incluso si la mudanza es legal.
¿La acción tocará un nervio en los grupos de intereses especiales? Las organizaciones de personas que no quieren ser clientes pero quieren imponer su punto de vista a aquellos que podrían ser clientes —piense, por ejemplo, en los ecoterroristas que han incendiado Hummers y otros vehículos utilitarios deportivos— pueden crear costosos desastres de relaciones públicas para las empresas.

Microsoft juega regularmente en la zona de precaución, en su beneficio y en detrimento. El aparente desprecio de la empresa por el daño que puede infligir a los competidores al negarse a compartir la propiedad del escritorio de la PC lo ha sumido en demandas judiciales. Al mismo tiempo, su afirmación de que los clientes se benefician de su enfoque, una opinión compartida por muchos, ha reducido sin duda el impacto de los numerosos ataques legales cometidos por competidores y reguladores.

A riesgo de repetición, recalquemos una vez más que el dudoso no consiste en romper o incluso doblegar la ley. No se trata de contabilidad torcida, incumplimiento de contratos, robo de secretos comerciales o precios abusivos. No se trata de ser cruel.

Bueno, no demasiado mala. La mejor parte de jugar duro es ver a tus competidores retorcerse.

La mejor parte de jugar duro es viendo a tus competidores retorcerse.

5 estrategias de hardball

¿Cómo te conviertes en un jugador duro? Si bien hay innumerables formas de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas son atemporalmente efectivas para generar ventaja competitiva. Estos métodos se emplean mejor en ráfagas de intensidad despiadada. El objetivo: un cambio drástico en tu posición competitiva, seguido de la consolidación de las ganancias y la preparación para el próximo ataque.

Devastar los santuarios de ganancias de los rivales.

Los santuarios de ganancias son las partes de un negocio en las que una empresa gana más dinero, donde puede acumular riqueza silenciosamente, como un oso que almacena grasa para el invierno. Si un rival empieza a empujar hacia uno de tus territorios, respondes atacando su regordeta barriga. Debería recibir el mensaje, rápido.

Hay muchas formas de devastar el santuario de beneficios de un competidor, por ejemplo, inundar el mercado con publicidad o hacer recortes generales de precios, pero las huelgas más efectivas son las quirúrgicas. Algunos de estos pueden llevarte a lo más profundo de la zona de precaución, y hay que considerar la legalidad de cada uno. Dada la sensibilidad competitiva de esta estrategia, las empresas que la han empleado con éxito rara vez están dispuestas a describirla en detalle. El siguiente ejemplo disfrazado es uno de esos casos.

Hace unos años, el fabricante de aspiradoras VacuCorp tenía un problema con un rival. SweepCo estaba entrando en el santuario de ganancias más gordo de VacuCorp —su gama de productos vendida a cuentas minoristas nacionales— al reducir sus productos a los mismos compradores.

VacuCorp realizó una deconstrucción competitiva del negocio de SweepCo. Los gerentes de la empresa analizaron todo (productos, precios, diseño, distribución) y finalmente encontraron lo que buscaban en una planta de SweepCo en Iowa. Aquí, SweepCo fabricó el tipo de aspiradora tipo bote, del tipo que descansa horizontalmente sobre ruedas y tiene una manguera larga y un cable que siempre parece estar enredado. La mayoría de los fabricantes habían dejado de fabricar botes. Como resultado, fueron un rico santuario de ganancias para SweepCo. VacuCorp estimó que las latas, que representaban solo el 25% de los ingresos de SweepCo, producían el 80% de los beneficios de la empresa.

Eso es todo lo que VacuCorp necesitaba saber. VacuCorp diseñó un recipiente con menos piezas y componentes menos costosos que los de SweepCo. VacuCorp fijó el precio del nuevo cartucho por debajo del de Sweepco y esperó. Cada vez que SweepCo intentaba reducir una de las cuentas nacionales de VacuCorp, VacuCorp perseguía una de las principales cuentas de SweepCo con su propia lata de bajo precio. Después de varias de estas escaramuzas, SweepCo descubrió lo que estaba pasando. SweepCo dejó de rebajarse a los clientes de VacuCorp. La paz se estableció en la industria de las aspiradoras.

El conocimiento es la clave para devastar el santuario de beneficios de un competidor. Debe conocer, entre otras cosas, los costos y la rentabilidad propios y los de su competidor, por categoría, por geografía y por cuenta. Esto te permitirá perfeccionar tu estrategia de ataque, ajustando los precios para infligir el mayor dolor.

También debes estar atento a los límites legales de las estrategias de precios. Hay una línea fina pero real entre precios agresivos y abusivos. Sobre todo, reconoce que un ataque al santuario de ganancias de tu competidor puede provocar una respuesta contundente. Por lo tanto, esté hipervigilante ante las señales de alerta temprana de fracaso o éxito. Su competidor puede atacar sus santuarios de ganancias en respuesta. Puede que tenga mayores recursos financieros de los que pensabas o un «papi dulce» para protegerlo. Cuando decidas destripar al oso, no seas imprudente.

Plagia con orgullo.

A los competidores de softbol les gusta pensar que sus ideas brillantes son sagradas. Pero los jugadores duros lo saben mejor. Están dispuestos a robar cualquier buena idea que vean, siempre y cuando no esté fijada por una patente sólida, y usarla para sí mismos. Ray Kroc no inventó McDonald's; tomó la idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald cuando compró su pequeña cadena de hamburgueserías. Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie Marcus, no inventaron la primera cadena de hardware de almacén; obtuvieron el concepto de «caja grande» de su empleador anterior, Handy Dan Home Improvement.

Pero el plagio duro implica mucho más que apropiarse de una buena idea. Tienes que mejorarlo. Como se informa que Harry Cunningham, el fundador de Kmart, concedió, Sam Walton «no solo copió nuestros conceptos, los fortaleció».

También es importante que hagas tuya la idea, la injertes en tu organización y que tu gente la crea. No basta con replicar los detalles. Pregúntele a las aerolíneas que han intentado copiar a Southwest (y no lo han hecho). Todo esto significa que plagiar no es tan fácil como parece.

A finales de la década de 1990, los concesionarios Ford estaban perdiendo negocio en sus puestos de servicio. Ford, que gozaba de márgenes particularmente altos en las piezas de repuesto instaladas por los técnicos de servicio de los concesionarios, no podía entender por qué. Así que envió un equipo a mirar a la competencia. El equipo descubrió que un fabricante de automóviles, Honda, había creado un negocio de servicios particularmente sólido. El secreto de Honda tenía dos partes: atar la compra de un vehículo nuevo a su servicio posventa y reducir las cientos de necesidades de mantenimiento del automóvil en un menú sencillo y fácil de usar. Según sus preferencias y kilometraje, los clientes de Honda podían elegir un paquete de tareas de mantenimiento tan fácilmente como podían pedir un Happy Meal en McDonald's. Ford decidió hacer lo mismo.

El problema, sin embargo, era que los concesionarios e ingenieros de Ford eran grupos arraigados. Algunos ingenieros poderosos consideraron que si una pieza necesitaba mantenimiento a 33.603 millas, eso era todo. ¡No se agrumen los intervalos de servicio en un menú de programas de Happy Meal para ellos! Mientras tanto, los concesionarios, un lote igualmente independiente, tenían un enfoque único en la venta de automóviles nuevos y, por lo tanto, en general descuidaban su negocio de servicios. Al final, Ford copió el programa de Honda y lo mejoró, comercializándolo agresivamente entre los compradores de automóviles nuevos. Pero no fueron los detalles del programa los que lo hicieron exitoso. Fue el esfuerzo de Ford por conquistar a sus ingenieros y, lo que es más importante, a su enorme red de 5.000 concesionarios.

Algunas personas pueden retroceder cuando los competidores o los medios los llaman imitadores. A los jugadores de hardball no les importa nada. Saben que si Steve Jobs hubiera ignorado la interfaz gráfica de usuario que vio en Xerox PARC, Apple Computer nunca habría nacido. Si Kiichiro Toyoda no hubiera aprendido el precursor de las técnicas justo a tiempo de Ford, Toyota no habría superado a su rival Nissan en la década de 1950 y más tarde se habría convertido en un desafío tan formidable para los fabricantes de automóviles estadounidenses.

Y no tienes que imitar solo a tus competidores. Puedes tomar ideas de un mercado geográfico y trasplantarlas a otro, como ha hecho Ryanair con el modelo de Southwest en Europa. También puedes trasplantar entre industrias, como ha hecho el fabricante de ataúdes Hillenbrand: Aplicó los métodos del Sistema de Producción Toyota a la fabricación de ataúdes y transformó su industria.

Engaña a la competencia.

¿Tienes una gran estrategia pero te preocupa que te falte el tiempo para ponerla en marcha antes de que los competidores puedan desmenuzar o resistirse de otra manera? Los jugadores de hardball engañarán a sus rivales para ganar tiempo o para obtener cualquier otro tipo de ventaja competitiva.

Piensa en la «falsificación» que es una táctica fundamental —y legal— en cualquier deporte: la falsificación de la cabeza en el baloncesto, la falsa entrega en el fútbol, el lanzamiento falso de un lanzador en el béisbol. El objetivo de todas estas fintas es el mismo: hacer que tu rival se configure o se mueva de una manera que lo desbalancee y reduzca su capacidad de enfrentarse a tu ataque.

Movimientos similares ocurren en los negocios, aunque nadie dice mucho sobre ellos. La industria de la alta tecnología ha empleado falsificaciones durante años; por ejemplo, para atraer clientes potenciales y distraer a los competidores, una empresa de software anunciará un «vaporware» que no está listo para el horario de máxima audiencia. En la industria automotriz, los prototipos a veces se manipulan para despistar a la competencia.

Llevar esta táctica demasiado lejos, más allá de la zona de precaución, podría significar problemas, especialmente si engaña tanto a los inversores como a los competidores. Pero ciertos tipos de falsificaciones, en particular aquellas que distorsionan la comprensión de los rivales sobre lo que estás haciendo, representan una estrategia clave de hardball.

Wausau Papers era un fabricante de papel sin estucar de bajo rendimiento, con máquinas anticuadas y altos costos de producción. Cuando un nuevo presidente de la compañía se enteró de que Wausau tenía una cuota inusualmente grande de negocios en Chicago, comenzó a hacer preguntas. Resultó que la cuota de Wausau era alta porque, con una fábrica cerca, podía dar servicio a su distribuidor a diario. Esto se convirtió en la base de una nueva estrategia: Wausau ofrecería servicio al día siguiente a sus distribuidores en las principales ciudades del medio oeste y les animaría a pedir pequeñas cantidades, algunas con especificaciones personalizadas.

Los clientes de Wausau respondieron con entusiasmo a esta oferta de mejor servicio y mayor variedad de opciones. La frustración por los plazos de entrega largos y poco fiables, el mal servicio y la escasa elección de los proveedores tradicionales era tan alta que los distribuidores se cambiaron con entusiasmo a Wausau, incluso si tenían que pagar un precio superior. De hecho, algunos pidieron los productos básicos tradicionales de Wausau junto con sus nuevos productos personalizados debido a su rápido servicio.

Wausau tuvo que actuar rápido para encerrar a sus clientes antes de que los competidores se dieran cuenta y copiaran la estrategia. Para ganar tiempo, la compañía decidió probar un poco de juego de manos. Wausau recibió la ayuda de la mentalidad tradicional de la industria. Sus competidores, acostumbrados a mantener bajos sus precios produciendo productos estándar en grandes cantidades en máquinas muy rápidas, se confundieron inicialmente por la voluntad de los clientes de pagar una prima por un servicio y una elección significativamente mejores.

Wausau necesitaba prolongar esta confusión para que los rivales no tomaran medidas, o tomaran medidas equivocadas, mientras la empresa ejecutaba su nueva estrategia. Así que los ejecutivos de Wausau dijeron a la prensa especializada que la empresa había podido acelerar las entregas manteniendo grandes inventarios de productos terminados y trabajando más horas, lo cual era cierto. Pero la empresa no indicó que también había emprendido un cambio importante en la estrategia y las operaciones. Como esperaba Wausau, la mayoría de los competidores optaron por ignorar los movimientos de Wausau.

Además de este engaño activo, la empresa empleó un engaño pasivo, permitiendo a los competidores pensar que seguían ganando contra su rival históricamente débil. Aunque Wausau captó rápidamente el negocio de los distribuidores sensibles al servicio que necesitaban productos especializados de alto margen, muchos de esos distribuidores continuaron comprando productos básicos a precios competitivos de proveedores menos orientados al servicio. Los proveedores consideraron que esta nueva segmentación era totalmente aceptable; ¿por qué querrían socavar su propio rendimiento introduciendo series de producción pequeñas y costosas?

Además, para satisfacer la demanda de los clientes que querían seguir comprando sus productos básicos, Wausau comenzó a comprar papeles básicos en rollos a sus competidores, cortándolos y reempaquetándolos como parte de su oferta general, lo que encantó a los competidores. De este modo, Wausau redujo su producción de papeles básicos y aumentó la dependencia de sus rivales en esos productos de bajo margen.

Desata una fuerza enorme y abrumadora.

Aunque los jugadores de hardball prefieren el ataque indirecto, a veces vencen a sus competidores con el polo opuesto.

La fuerza masiva y abrumadora debe ser el equivalente a un golpe de martillo: concentrada, directa y rápida. En consecuencia, una empresa debe estar segura de que está lista para contratarla. Es posible que exista una ventaja competitiva sustancial en papel, pero ¿se puede obtener esa ventaja rápida y rápidamente? La suma de las divisiones de la empresa puede ser mayor que la suma de la de un competidor, pero ¿pueden esas divisiones actuar como una sola en la batalla?

Por lo tanto, una empresa que elige una fuerza masiva debe estar preparada para reformar completamente su negocio. Debido a que es posible que la empresa no se enfrente a la presión competitiva inmediata que normalmente obliga a este tipo de renovación masiva, el proceso puede tener la sensación de un cambio de rumbo de una empresa exitosa. Esta situación paradójica hace que la estrategia sea incómoda para los líderes arraigados que no tienen la visión y el coraje para participar en una competencia dura.

A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en cuanto a los bocadillos salados: papas, maíz y chips de tortilla. El gran cervecero había notado que Frito-Lay, una división de PepsiCo, se había distraído por su expansión en galletas y galletas. Así, en un clásico ataque indirecto, Anheuser-Busch comenzó a colocar sus nuevos bocadillos salados de la marca Eagle en las estanterías de sus tradicionales tiendas de cerveza —supermercados y licorerías— donde Frito-Lay era relativamente débil.

Desafortunadamente para Anheuser-Busch, Roger Enrico, endurecido por una temporada luchando contra Coca Cola como jefe de Pepsi-Cola North America, acababa de tomar el timón en Frito-Lay. Se dio cuenta de que las marcas fuertes y el enorme tamaño de Frito-Lay le daban una clara ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el negocio de los bocadillos salados. Pero para obtener el máximo beneficio de esta ventaja competitiva, Enrico tuvo que poner a Frito-Lay en forma de lucha redirigiendo masivamente las inversiones dentro de la empresa.

Rebajó a la mitad el número de ofertas de la línea de productos de Frito-Lay (no más galletas ni galletas saladas) y concentró la energía de la compañía, por no hablar de sus 10.000 conductores de ruta, en los pasillos de bocadillos salados de Estados Unidos. Tomó el considerable presupuesto publicitario de Frito-Lay, que había sido balcanizado en feudos regionales, y lo volvió a enrollar en una sola suma taquillera.

Invirtió fuertemente en la calidad del producto, que había caído por debajo de la de Eagle. En una reunión decidida, ordenó a su personal de operaciones que enterraran en el suelo papas inferiores por valor de 30 millones de dólares en lugar de ponerlas en productos Frito-Lay. Ordenó los primeros despidos en la historia de Frito-Lay, pero contrató a más vendedores. Y debido a que había reducido costos, pudo recortar los precios.

Armado con esta oferta superior (mejores patatas fritas, mejor servicio y precios más bajos), Enrico comenzó a presionar a uno de los santuarios de ganancias de Eagle: las papas fritas en los supermercados. Frito-Lay envió a sus vendedores en streaming; algunos incluso se quedaron en los supermercados más grandes a tiempo completo, reabasteciendo continuamente los productos Frito-Lay.

Cuando el polvo se caló en 1996, Anheuser-Busch había cerrado su negocio de aperitivos Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compró cuatro plantas de Eagle's, a precios muy atractivos.

Para utilizar este tipo de estrategia, una empresa suele desencadenar fuerzas latentes en su organización, como hizo Enrico en Frito-Lay. Pero esas fuerzas deben representar una ventaja competitiva real, aunque no realizada. Por ejemplo, debes tener una clara ventaja de coste antes de atacar; de lo contrario, los competidores pueden contrarrestarlo con recortes de precios que frenen el ataque.

Por supuesto, rara vez quieres eliminar a tus competidores. Los competidores débiles son mejores que los que pueden salir de la quiebra en forma y listos para luchar. Además, debe estar preparado para el escrutinio público; la FTC investigó y autorizó las prácticas de venta de Frito-Lay en los supermercados. Después de todo, tus competidores pueden gritar fuerte en el camino hacia abajo.

Aumentar los costes de la competencia.

Si tiene una comprensión superior de sus costos, puede utilizar los precios para hacer creer a sus competidores que están haciendo movimientos rentables, cuando en realidad sus costos están aumentando. Por inverosímil que parezca, aumentar con éxito los costos de un competidor sin que él lo sepa es una de las marcas de un verdadero competidor de hardball.

Hace algunos años, el fabricante de componentes automotrices Federal-Mogul comenzó a ver caer sus ganancias. El entonces CEO Dennis Gormley decidió examinar detenidamente las estructuras de costos y precios de la empresa. Hasta ese momento, la alta dirección había asumido que las ventas de bajo volumen de rodamientos de motores de Federal-Mogul a Caterpillar, Cummins y John Deere eran mucho más rentables, debido a sus altos márgenes brutos, que las ventas de rodamientos de gran volumen de la compañía a Ford, GM y otros fabricantes de automóviles.

Gormley se sorprendió. Contrariamente a los informes del sistema de cálculo de costes estándar de la empresa, las piezas de bajo volumen generaban costos indirectos por unidad mucho más que las piezas de gran volumen; es decir, los costos de las piezas de bajo volumen se habían subestimado y sus beneficios habían sido sobreestimados. Esto significaba que la estrategia de Federal-Mogul de aumentar la rentabilidad mediante la venta de piezas de menor volumen estaba teniendo un efecto exactamente opuesto a lo que se pretendía. De hecho, para algunas piezas de bajo volumen, Federal-Mogul estaba «enviando efectivo».

La empresa podría haber abordado el problema simplemente cediendo el negocio de bajo volumen a un competidor, JP Industries, que era más débil que Federal-Mogul en rodamientos de gran volumen y más fuerte en el extremo de bajo volumen, y también aparentemente desconocía el poco beneficio que se obtendría con las ventas de bajo volumen. Pero hacerlo habría dado a la empresa rival un santuario de ganancias desde el que lanzar ataques contra la posición ahora más atractiva de Federal-Mogul en el negocio de gran volumen.

Así que Gormley tramó un plan para ceder el segmento de bajo volumen de tal manera que JPI se mantuviera inconscientemente enredada en ese negocio. La estrategia: sobrecotizar las ofertas de Federal-Mogul por el negocio de bajo volumen, lo que las elevó lo suficiente como para que Federal-Mogul perdiera la mayoría de las competiciones, pero lo suficientemente bajas como para mantener los márgenes de beneficio de JPI reducidos. JPI ganó repetidamente estos concursos de licitación, en detrimento suyo. Sus victorias distrajeron a JPI de cualquier pensamiento que pudiera haber tenido sobre atacar el negocio de gran volumen de Federal-Mogul y redujeron su capacidad financiera para lanzar un ataque si se hubiera inclinado a hacerlo.

Por supuesto, Federal-Mogul no quería que JPI se introdujera en un ciclo destructivo de costos más altos y márgenes más bajos. Eso podría haberlo llevado a la desesperación a intentar aumentar sus ventas de alto volumen para generar efectivo. Así que de vez en cuando, para evitar que JPI se desmoronara o se diera cuenta del engaño, Federal-Mogul obtendría una victoria en el negocio de bajo volumen y le daría a JPI una victoria en el negocio de gran volumen.

Aumentar los costes de la competencia funciona bien en determinadas situaciones, principalmente cuando las complejidades de un negocio introducen costes que pueden ser mal repartidos. Por ejemplo, las grandes diferencias de volumen entre los productos o servicios más vendidos y los más vendidos de una empresa, como en el caso de Federal-Mogul y JPI, pueden dar lugar a tales asignaciones erróneas.

Esta es una estrategia arriesgada para apostar por la empresa. Hay mucho margen de error. Es mejor que su análisis de los costos reales frente a los aparentes asociados con un producto, servicio o cliente, y la estrategia que surge de ese análisis, sea correcto.

Un estado mental duro

Estas cinco estrategias no constituyen un manual completo de estrategias de hardball; hay otras. De hecho, cualquier estrategia que te proporcione una ventaja competitiva extrema pero legal es una jugada dura. Pero es importante enfatizar que la dureza no se trata solo de los movimientos que haces. También se trata de la actitud que les aportas. Un libro de jugadas de pelota dura no te servirá de nada si te sientes reprimido al usarlo.

Mira primero lo duro que eres contigo mismo. ¿Exige escuchar la verdad de los clientes, proveedores, socios comerciales, accionistas y empleados? ¿Miras sin inconvenientes ante los problemas que más probablemente derribarán a tu empresa? ¿Está constantemente insatisfecho con el statu quo, sin importar lo bien que parezcan las cosas?

Si juegas duro en casa, estás listo para perseguir a los competidores. De nuevo, no estamos hablando de crueldad: el hardball es duro, no sádico. Sí, quieres que tus rivales se retuerzan, pero no tan visiblemente como para que te vean como un matón. De hecho, quieres que las personas de tu mundo, las mismas de las que exiges respuestas directas, te animen. Y muchos de ellos lo harán, ya que comparten la riqueza que generan tus estrategias.

Algunos de ellos pueden incluso compartir tu intensa pasión por ganar de maneras que pueden parecer injustas para los competidores. Ese tipo de mentalidad no es algo que la mayoría de la gente tenga en estos días, cuando pedir disculpas por la victoria es tan común como celebrarla. Así que, ¿cómo te sientes?

¿Tienes lo que se necesita para jugar duro?

— Escrito por George Stalk, Jr. George Stalk, Jr. Rob Lachenauer