Haga realidad sus ideas innovadoras

Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a más personas que nunca expresar su inteligencia creativa. Sin embargo, aparte de la transformación de los servicios impulsada por las aplicaciones móviles e Internet, pocos sectores han registrado un aumento espectacular de la innovación, y solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso bien definido para ello. En este artículo, los autores presentan un marco de cinco partes para guiar el desarrollo y garantizar la supervivencia de las ideas innovadoras: centrar la atención de cerca y con una visión nueva, dar un paso atrás para ganar perspectiva, imaginar combinaciones poco ortodoxas, experimentar de forma rápida e inteligente y navegar por entornos potencialmente hostiles dentro y fuera de la organización. Los elementos de este marco no son únicos, pero en conjunto captan el papel fundamental de la reflexión a la hora de concebir las oportunidades, las formas en que las herramientas digitales pueden promoverlas y el nivel de reinvención organizacional necesario en el último impulso al mercado.

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Resumen de la idea

El problema

A pesar de los recientes avances digitales y de una mejor comprensión del proceso de innovación, sigue siendo difícil encontrar ofertas que cambien las reglas del juego.

Por qué ocurre

Los modelos de innovación existentes no son realistas y, a menudo, están incompletos, ya que no incorporan el aspecto digital de la innovación y hacen hincapié en la velocidad por encima de la reflexión profunda. Pasan por alto las dificultades y los sesgos y pueden centrarse tan intensamente en los usuarios que se pasa por alto a otras partes interesadas clave.

El remedio

Cinco prácticas pueden ayudar a hacer realidad ideas innovadoras: asistir de cerca y con nuevos ojos, dar un paso atrás para ganar perspectiva, imaginar combinaciones poco ortodoxas, experimentar de forma rápida e inteligente y navegar por entornos potencialmente hostiles tanto dentro como fuera de la empresa.

En 2003, la investigadora medioambiental india Narayana Peesapaty detectó una tendencia alarmante: los niveles de las aguas subterráneas en la región de Hyderabad caían precipitadamente. Examinó los registros de precipitaciones, pero no encontró nada que explicara la caída. Al profundizar, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos granjeros de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional que se considera cada vez más «el alimento de los pobres», en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y como tenían acceso a una electricidad fuertemente subvencionada, los granjeros bombeaban agua continuamente a sus campos. Peesapaty intentó influir en las políticas agrícolas documentando el problema en los informes del gobierno, sin éxito. Así que, en cambio, buscó formas de aumentar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlos en «cubiertos comestibles», una solución que podría atacar no solo el déficit de aguas subterráneas sino también el flagelo de los residuos plásticos. Peesapaty dejó su trabajo para dedicarse al proyecto. Una década después, después de que un vídeo que publicó sobre la cubertería se hiciera viral, los pedidos empezaron a llegar a raudales. Dos campañas de crowdfunding superaron sus objetivos en más de doce veces y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de las aguas subterráneas se han estabilizado. Sin embargo, muchos agricultores ya han vuelto a cultivar el cultivo más sostenible y, para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 Año Nacional del Mijo. Como demuestra la historia de Peesapaty, hay dos posibles rutas hacia cualquier solución: _conformidad_ (en este caso, intentando utilizar los canales establecidos para afectar a la política) y _originalidad._ La primera es adecuada para muchos desafíos diarios. Pero para problemas más espinosos, puede que se necesite una forma de pensar más divergente. Como académicos con un interés desde hace mucho tiempo por la atención, la creación de sentido, la innovación y la transformación digital, hemos dedicado la última década a investigar a los pensadores pioneros y los creadores de cambios en una amplia gama de campos, desde emprendedores hasta médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la organización de talleres de innovación con los mejores equipos, la dirección de programas de aceleración a gran escala y la organización de enormes viajes de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos que participan en las iniciativas de innovación. Gracias a estos esfuerzos, hemos identificado los patrones recurrentes en la evolución de las ideas innovadoras y hemos creado un marco de cinco partes para desarrollarlas y garantizar su supervivencia. Los pensadores poco convencionales centran su atención de cerca y, con nuevos ojos, dan un paso atrás para ganar perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan de forma rápida e inteligente y navegan por entornos potencialmente hostiles dentro y fuera de sus organizaciones. El desafío en todo momento consiste en superar los sesgos y los modelos mentales que pueden limitar la creatividad o arruinar una gran idea. En este artículo describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden mejorarlos. Pero primero veamos por qué la innovación que cambia las reglas del juego sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizacional y social para obtener resultados transformadores. ## La elusividad de las innovaciones rompedoras Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar su inteligencia creativa. Los pensadores poco convencionales de todo el mundo tienen un acceso sin precedentes a los conocimientos, los talentos, el capital y los consumidores distribuidos que necesitan para crear una empresa emergente o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación se ha democratizado por completo. Sin embargo, sigue siendo difícil encontrar ofertas innovadoras. Además de la transformación de los servicios impulsada por las aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto un aumento espectacular de la innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado del estancamiento de la innovación. El pensador empresarial Gary Hamel señala que las empresas están repletas de ideas que se dividen en uno de dos grupos: incrementales, obvias, o poco esperanzadoras. Y en nuestro trabajo de consultoría con los equipos de innovación, vemos que muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, limitadas o sesgadas, o desaparecen por completo. La falta de progreso sorprende, dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsada en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías lean start up. Términos como «centrado en el usuario», «ideación» y «giro» se han convertido en algo común y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan en la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, a pesar de todas estas directrices, solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso de innovación bien definido, según la firma de investigación CB Insights. Cuando hablamos con emprendedores y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres temas que se superponen. En primer lugar, los modelos son _poco realista:_ El enfoque de cascada, o puerta de escenario, que sigue siendo influyente, es demasiado lineal, y tiene poco en cuenta el constante zigzagueo entre las actividades que puedan ser necesarias. Elmar Mock, un emprendedor en serie que cocreó el Swatch, lo expresó así en 2016[podcast:](http://innovationecosystem.com/reviving-the-swiss-watch-industry-the-remarkable-story-of-swatch-with-elmar-mock/) «El instinto más natural de un innovador es moverse de forma no lineal, pasar de los conceptos a los conocimientos y volver a los conceptos, volver a buscar nuevos conocimientos, volver a cambiar el concepto». En segundo lugar, los modelos son _incompleto:_ No incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran su relación con los principios «centrados en las personas» consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la rapidez en las iteraciones (pilares de la metodología lean start up), pero al hacerlo tienden a restar importancia a lo que Adam Grant, de Wharton, denomina procrastinación estratégica, lo que le da tiempo para reflexionar profundamente. En tercer lugar, los modelos son _engañoso:_ Pasan por alto las dificultades y los sesgos que pueden limitar la creatividad. Y al centrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan las funciones de otras partes interesadas y la necesidad de creatividad a la hora de movilizar el apoyo para establecer e implementar ofertas novedosas. Con respecto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para diseñar innovaciones ingeniosas deben romper paradigmas y cambiar la mentalidad, pero en lo que respecta a la entrega, a menudo caen en la forma de pensar estándar. Pensemos en el Sony Reader fallido. Toda la creatividad que se dedicó a su desarrollo se vio deshecha por la falta de originalidad en la ejecución. Sony no contrató a la industria editorial de libros como aliada, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle, técnicamente inferior pero de gran éxito, 14 meses después. Para que su innovación estelar prospere, póngase en contacto con socios poco convencionales, identifique los canales infrautilizados e invente nuevos modelos de negocio. Dedique tanta energía creativa a presentar y ofrecer ofertas como a generarlas. Sony diseñó un elegante _dispositivo,_ pero Amazon diseñó un original _solución._ Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, las empresas emergentes eficientes, el lienzo de modelos de negocio y otras estrategias de innovación. Es más bien aceptar el lío inherente al desarrollo de una solución verdaderamente innovadora, reconocer que las actividades implicadas se relacionan entre sí de formas impredecibles y no lineales. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero en conjunto capturan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión a la hora de concebir las oportunidades y el nivel de reinvención organizacional necesario en el último impulso al mercado. Pasemos ahora a esos cinco elementos. ## Atención: mire a través de una nueva lente La atención es el acto de centrarse de cerca en un contexto determinado para entender su dinámica y sus necesidades latentes. El problema es que la experiencia a menudo interfiere, ya que dirige la atención de las personas y las cega inconscientemente ante ideas radicales. Los franceses llaman a esto _deformación profesional:_ la tendencia a observar la realidad a través de la lente distorsionadora del trabajo o la formación. Para combatir ese sesgo, pregúntese qué perspectiva llama su atención y qué es lo que puede que se esté perdiendo como resultado. Tomemos el caso de Billy Fischer, un experto estadounidense en enfermedades infecciosas que viajaba con regularidad a las zonas rurales de Guinea para luchar contra la epidemia de ébola. En mayo de 2014, se dio cuenta de que el enfoque recomendado no funcionaba: el centro de tratamiento local se centraba en contener la propagación aislando a las personas expuestas al virus, pero las personas se escondían para evitar ser puestas en cuarentena. Al hablar con los pacientes, Fischer se dio cuenta de que el problema era el miedo: la tasa de mortalidad de los pacientes en cuarentena era del 90%, por lo que es comprensible que la gente lo viera como una sentencia de muerte. Insistió en que la clínica priorizara la recuperación de los pacientes. Al probar nuevas combinaciones de tratamientos, él y sus colegas redujeron las tasas de mortalidad al 50%, lo que invirtió la percepción negativa de la cuarentena y, por lo tanto, ayudó a detener el contagio. Al dejar de lado sus ideas preconcebidas, se convierte en un observador más agudo de lo que la gente dice y hace. Esto cambia no solo _cómo_ preste atención, pero también _quién_ preste atención, y los nichos de población que antes no se tenían en cuenta suelen revelar puntos débiles insospechados. El grupo de juguetes Lego aprende mucho de las frustraciones de sus entusiastas adultos, el gigante de los productos de limpieza S.C. Johnson al observar a personas con TOC obsesionadas con la higiene e IKEA al tratar de entender qué[«Hackers de IKEA»,](http://www.news.com.au/lifestyle/home/interiors/how-ikea-learned-to-love-ikea-hacks-almost-as-much-as-we-do/news-story/8f03b2779d6807315763ef56b0cd6fda) que personalizan y reutilizan los productos del fabricante de muebles, están «intentando hablarnos de nuestros propios productos». Las tecnologías digitales permiten rastrear el comportamiento a una escala mucho mayor de lo que era posible antes, y ofrecen formas complementarias de detectar necesidades tácitas. En el cuidado de la salud, por ejemplo, los investigadores estudian la experiencia vivida de la enfermedad de Parkinson haciendo que los voluntarios utilicen sus teléfonos inteligentes para medir los temblores (gracias a la función que captura vistas de retratos y paisajes), el tono muscular (el micrófono indica la fuerza de la laringe del paciente), los movimientos involuntarios (la pantalla táctil los graba) y la marcha (si el teléfono está en un bolsillo, detecta la inestabilidad del paciente). De este modo, los investigadores pueden hacer un seguimiento de la eficacia de los medicamentos no solo antes y después de la dosificación, sino a lo largo del tiempo. Y se hacen una idea rica de lo que hacen realmente los participantes, en contraposición a lo que dicen que hacen. El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar a los usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las empresas de dispositivos médicos podrían obtener información en los foros en línea de «hackers corporales», personas que se implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías en sí mismas con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirándose en ese espíritu, Medtronic está considerando cómo podría mejorarse su marcapasos del tamaño de una pastilla y[implantado en personas sanas](http://spectrum.ieee.org/tech-talk/biomedical/devices/medtronic-wants-to-implant-sensors-in-everyone) para darles información biométrica y mejorar sus cuidados de por vida. Las empresas pueden utilizar la tecnología digital para interactuar directamente con los que marcan tendencias o escuchar a escondidas los foros y blogs de usuarios para obtener pistas sobre la evolución de las necesidades. En 2009, Nivea llevó a cabo un análisis en línea, o «netnografía», de las discusiones sobre el uso de desodorantes en 200 sitios de redes sociales. Al contrario de lo esperado, la principal preocupación no era la fragancia, la eficacia o la irritación, sino las manchas de la ropa. Esta visión allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antimanchas en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la empresa. En el sector público, los análisis de los medios de comunicación en línea se utilizan para explorar temas como el ejercicio, los medicamentos genéricos y, en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales de la salud, la resistencia a la vacunación. Las tecnologías digitales no pueden sustituir a la observación directa, por supuesto. Sin embargo, amplían la cantidad y el tipo de información generada y proporcionan acceso a una gran cantidad de contenido generado por los usuarios sin filtrar ni estructurado que la gente puede entender entonces. ## Perspectiva: dé un paso atrás para ampliar su comprensión Tras hacer zoom para recopilar información sobre una situación, una necesidad o un desafío, debe sacar provecho para ganar perspectiva y luchar contra los sesgos de encuadre y acción que podrían animarlo a aceptar el tema tal como se presenta y a apresurarse a resolver los problemas. Para procesar lo que ha aprendido, separe: cambie las actividades o tómese una pausa estratégica. Durante su tercer intento de dar la vuelta al mundo en globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard estaba obsesionado con la conservación del combustible. Tras completar la hazaña, sin apenas gas licuado de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el miedo constante de que se le acabara. Mientras esperaba (medio día) a que lo recogieran en el desierto egipcio, se dio cuenta de que el problema principal no era gestionar el combustible sino gestionar _sin_ combustible. Redefinir el tema de esta manera sentó las bases para su próximo desafío de circunnavegación, en un avión totalmente propulsado por energía solar. Pregunte: «¿Y si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?» para ayudar a identificar las oportunidades. Su perspicacia se produjo solo después de que Piccard diera un paso atrás. No es fácil prepararse para inspirarse mientras está en medio de la acción. Pensemos en el pionero chef Ferran Adrià, que fusionó la alta cocina, el arte y la ciencia; creó más de 1800 platos de autor a lo largo de 20 años y le valió a su restaurante, El Bulli, la calificación de «mejor del mundo» cinco veces, un récord. La clave de su creatividad,[Adrià explicó una vez](/2011/06/lifes-work-ferran-adria) a HBR, cerraba su restaurante seis meses cada año. «La presión de servir todos los días no ofrece la tranquilidad necesaria para crear como nos gustaría», dijo. «Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración». Esta mentalidad se refleja en el concepto japonés _mamá,_ que hace hincapié en que el espacio es necesario para el crecimiento y la iluminación. Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, ya que le permiten ahorrar tiempo mediante la automatización y aumentar su capacidad de hacer pausas y detectar las señales débiles. Tome el[experiencia de Nancy Lublin.](https://ssir.org/podcasts/entry/using_data_to_create_social_change) Mientras se desempeñaba como directora ejecutiva de DoSomething, una organización mundial sin fines de lucro que trabaja con jóvenes para lograr un cambio social, organizó campañas de caridad que movilizaron a los voluntarios mediante mensajes de texto. Junto con los mensajes de personas que quieren donar su tiempo (unos 200 000 mensajes en una campaña normal), los textos entrantes incluían un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes en apuros. El personal respondía con remisiones a las líneas de ayuda pertinentes, hasta que un mensaje particularmente inquietante, de una niña violada por su padre, los obligó a replantearse su enfoque. Tras dos semanas de noches de insomnio, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes contactaban con su organización con problemas no relacionados con su causa: los mensajes de texto son anónimos, privados y silenciosos. Los gritos de auxilio apuntaban a una necesidad insatisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin bombos y platillos, ha superado incluso el alcance de Facebook en los Estados Unidos. ## Imaginación: busque combinaciones inesperadas Para producir una idea realmente original, debe dar rienda suelta a su imaginación, desafiar la ortodoxia e imaginarse lo que no lo es. Pero la «fijación funcional» a menudo limita la capacidad de pensar de forma creativa o de concebir usos alternativos para objetos y conceptos conocidos. Superar este obstáculo requiere hacer preguntas desinhibidas, como «¿Por qué no?» y «¿Y si?» —como hizo Van Phillips cuando preguntó sobre el requisito de que las prótesis se parecieran a las humanas. Sus ya conocidas cuchillas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar de la misma manera que lo hacen los atletas sanos. Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden hacer preguntas como «¿Y si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?» —no necesariamente porque tengan la intención de abandonar las actividades actuales, sino como una forma de imaginar las conexiones entre los puntos fuertes actuales y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por las carreras de Fórmula 1, hizo precisamente esa pregunta, lo que le permitió pensar en cómo sus capacidades en la ciencia de los materiales, la aerodinámica, la simulación, el análisis predictivo y el trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de los clientes, desde equipos de élite de remo, ciclismo y vela hasta los sistemas de salud y los servicios de control del tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que resulta que tiene un exitoso equipo de Fórmula 1. La imaginación se ve a menudo como algo místico e inaccesible, pero se trata principalmente de proponer combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, reportero de guerra y excorresponsal en África desde hace mucho tiempo del Economista, imaginó una red basada en drones para entregar suministros médicos a áreas remotas de África. Así nació Redline, que inició operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Como el precio y la eficiencia de las baterías de los drones no han seguido el ritmo de los avances en los fuselajes, Ledgard ha empezado a centrarse en desarrollar puertos para drones para apoyar las rutas de carga aérea. A los forasteros les resulta más fácil que a los de dentro conectar ideas dispares, porque se sientan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador con pértiga y buceador con trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para ayudar a los partos difíciles (probada con éxito en Sudamérica y recientemente licenciada por Becton, Dickinson) fue una creación de un mecánico de automóviles argentino, Jorge Odón. Cautivado por un vídeo de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para sacar un corcho del interior de una botella de vino vacía, el padre de cinco hijos se dio cuenta de que el mismo principio podría salvar a un bebé atrapado en el canal de parto. Como dijo el médico jefe de la Organización Mundial de la Salud a un New York Times periodista: «Un obstetra habría intentado mejorar las pinzas o la aspiradora, pero el parto obstruido necesitó un mecánico». Las investigaciones confirman que la distancia a menudo ayuda a generar ideas novedosas. En un estudio, se pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo mejorar el diseño de las mascarillas de respiración de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los techadores y las rodilleras de los patinadores. Cada grupo era mucho mejor a la hora de encontrar soluciones para los campos ajenos al suyo. Las organizaciones tratan de generar esas conexiones reuniendo a personas con diversas bases de conocimiento y perspectivas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de los expertos que van más allá de sus redes: personas que tal vez no estén familiarizadas con un mercado o industria determinados, pero que pueden aportar diferentes experiencias. Por ejemplo, en 2007, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo utilizó la colaboración colectiva para abordar el problema de larga data de la limpieza de los derrames de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no la dio un especialista en la industria petrolera, sino un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear una forma de mantener el petróleo líquido a medida que se bombea. Al examinar 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani, de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que las participaciones ganadoras tenían más probabilidades de provenir de «colaboradores inesperados» con «campos de experiencia lejanos». Debe agudizar su lectura de los entornos hostiles. Además, la revolución digital ha difuminado los límites de la industria y ha facilitado combinaciones inesperadas. Los datos recopilados de forma rutinaria en un área pueden beneficiar a los actores de campos no relacionados, ya que abren nuevos usos para los activos infrautilizados. Melinda Rolfs, una ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos y análisis de transacciones anónimos a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podrían ponerse a disposición de organizaciones benéficas y otras organizaciones sin fines de lucro de forma gratuita para reforzar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora dirige el programa de filantropía de datos de Mastercard, que crea valor de nuevas formas para la empresa y la sociedad. ## Experimentación: haga pruebas de forma más inteligente para aprender más rápido La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que aborde una necesidad real. El gran riesgo, una vez que comience las pruebas, es que los sesgos de confirmación y los efectos negativos de los costes reduzcan su capacidad de respuesta a los comentarios correctivos. Los innovadores de éxito diseñan sus experimentos para aprender más rápido y barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Hacen la prueba para _mejorar_ en lugar de _demostrar._ La metodología lean start-up sitúa el aprendizaje en el centro de su enfoque y, aunque ese objetivo es sin duda importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los defensores del modelo también ponen en la velocidad. Los frenéticos ciclos de construir, medir y aprender animan a las organizaciones a conformarse con una adaptación «suficientemente buena» del producto al mercado, lo que las lleva a pasar por alto soluciones más ambiciosas. En su lugar, exteriorice su idea desde el principio y con frecuencia para que los demás puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al presentar su idea a los médicos, Jorge Odón utilizó un tarro de cristal como útero, una muñeca infantil para un bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su esposa como dispositivo para salvarle la vida. Este tipo de maqueta de bajo coste a veces se denomina prototipo de Frankenstein. Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y son fundamentales para evitar errores costosos. Por poner un ejemplo extremo, el pionero arquitecto Frank Gehry produce lo que él llama modelos Shrek, con el objetivo de incomodar a los clientes. («Shrek» en yiddish significa «miedo».) Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores, sino que muestran enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender de la incomodidad de los clientes y permite que las ideas maduren. Tenga cuidado de no invertir en exceso en su prototipo. El objetivo es hacer pruebas sin construir. Una forma es utilizar la tecnología estándar o la intervención humana para falsificar un producto o servicio funcional, el llamado prototipo del Mago de Oz. Los investigadores que trabajan en la terapia asistida por robots para intervenciones de atención médica suelen evaluar las reacciones de los usuarios ante los diseños propuestos con una técnica del Mago de Oz: sin el conocimiento del paciente, el «robot» es controlado por un operador humano. Este tipo de maqueta permite a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir cualquier código. Las herramientas digitales son una gran ayuda para la simulación. Un sitio web o un vídeo pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como hizo Dropbox cuando hizo una demostración en vídeo del prototipo de su software para compartir archivos para evitar lanzar al mercado un producto que nadie querría. La tecnología digital también simplifica las pruebas A/B, en las que se proponen dos versiones de una oferta para saber qué es lo que más valoran los usuarios. Al principio, Nancy Lublin tenía previsto utilizar consejeros de centros de crisis de pago en la línea directa, pero cambió de opinión al comparar su desempeño con el de los voluntarios formados en las mejores prácticas que se habían identificado mediante el análisis de textos digitales. Una conclusión destacada del análisis: las declaraciones en primera persona —desalentadas en la consejería tradicional— fueron tres veces más eficaces que otras declaraciones para mantener las conversaciones en marcha. Con este tipo de conocimientos, los voluntarios superaron a sus homólogos profesionales en todos los indicadores clave: eran más rápidos y baratos y obtuvieron valoraciones de mayor calidad. Esto convenció a Lublin de cambiar su modelo de negocio y dejar los consejeros remunerados en favor de voluntarios formados. Los avances digitales le ayudan a acercarse al objetivo final de las pruebas: probar sin errores en el mundo real. Para construir su avión propulsado por energía solar, Bertrand Piccard se puso en contacto con los fabricantes de aviones convencionales, pero estos mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria, 80 en total. Junto con un proveedor de software y soluciones avanzados, crearon un «gemelo digital» del avión, utilizando un software 3D para diseñar y probar las piezas individuales y los conjuntos complejos. Eso les permitió prescindir de prototipos físicos costosos y lentos y simular el rendimiento del avión en diversas condiciones, lo que redujo drásticamente el número de callejones sin salida. Lo que comenzó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento de colaboración virtual. ## Navegación: maniobra para evitar que lo derriben Para hacer realidad su idea, tendrá que adaptarse a las fuerzas que pueden hacerla o deshacer. Pero si cree en su idea, y su excesiva familiaridad con el contexto, puede llevarlo a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los seguidores y superar los obstáculos. Debe agudizar su lectura de los entornos hostiles, incluido el propio sistema inmunitario de su organización, y enfrentarse a múltiples desafíos de persuasión. La idea original es esencial para dar forma a su modelo de negocio y a su oferta. La forma en que se enmarca una idea afecta a la forma en que las personas perciben su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que doblar su innovación como «fotografía sin película» fue un grave obstáculo para conseguir el apoyo interno en una empresa cuya propia existencia giraba en torno al cine. Su entusiasmo puede cegarlo ante la amenaza que representa para los demás, y su oferta, que a menudo pasa desapercibida, con la participación únicamente de críticos de confianza, puede que no sobreviva al primer contacto con los escépticos. Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los drones como una respuesta a los desafíos del transporte en África, su hábil encuadre allanó el camino para la aceptación: llamó a los aviones no tripulados «burros voladores» (en referencia a las cargas que podían transportar), lo que hizo que un concepto potencialmente amenazante no fuera amenazante, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos familiar y hace hincapié en la continuidad. Si tiene éxito, los canales digitales pueden acelerar el interés, como lo hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty. También es crucial presentar una innovación disruptiva de una manera que responda al ADN colectivo de su organización. Según Jean-Paul Bailly, que supervisó una drástica transformación del Servicio Nacional de Correos de Francia (La Poste) de 2002 a 2013, «Tiene que demostrar que el cambio puede ayudarlo a mantenerse fiel a su identidad». En 2010, incluso cuando la entidad estatal comenzó a privatizarse, Bailly siguió haciendo hincapié en los valores del servicio público y la confianza pública. Esos activos principales apuntalaron nuevas actividades, como el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Basándose en la confianza del público en los carteros, la organización añadió servicios para personas mayores, una respuesta innovadora tanto al envejecimiento de la población del país como a la disminución del número de cartas enviadas por correo. Los clientes ahora pueden encargar al cartero local que visite a sus familiares mayores, y los trabajadores postales reciben formación sobre las situaciones en las que se pueden encontrar cuando lo hacen. Gracias a estas medidas, la transformación se completó sin despidos y los ingresos del servicio de correo no han dejado de crecer. Incluso si ha conseguido conseguir la aceptación interna y el interés de los usuarios, recuerde que todo un ecosistema se interpone entre usted y las personas a las que espera servir. Las aportaciones, las conexiones o la cooperación de una serie de partes interesadas podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet ideó una pulsera inalámbrica para monitorizar los signos vitales de los pacientes del hospital. El equipo de desarrollo pensó que tenía un ganador, porque ni a los pacientes ni a los enfermeros les gustaban los productos cableados. Pero ese tema no fue un problema para los administradores del hospital, que se negaron a pagar las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Finalmente, dio en el blanco con un calcetín inteligente que registra el pulso y la respiración del bebé dormido y, cuando es necesario, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, lo que es más importante, los compradores —padres ansiosos— también se beneficiaron. Una navegación exitosa no es solo cuestión de anticiparse a los bloqueadores, sino que también puede ser esencial contar con el apoyo de aliados poco convencionales. El parque temático KidZania, nacido en México, es una «ciudad» cubierta donde los niños pueden hacer juegos de rol para adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos de desarrollo, acudieron a patrocinadores corporativos, no solo para obtener apoyo financiero, sino también para obtener experiencia profesional, lo que facilitó una experiencia más realista en términos de utilería, actividades, arquitectura e interiores. Los socios industriales de KidZania crean versiones en miniatura de sus tiendas, bancos y oficinas, lo que añade autenticidad al juego de rol: los niños pueden entregar paquetes disfrazados de conductores de DHL o entrenarse para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de aprendizaje experiencial para niños de más rápido crecimiento en el mundo, con operaciones en los cinco continentes. Las tecnologías digitales ofrecen más oportunidades para nuevas colaboraciones. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una empresa de control de enfermedades con sede en Suiza, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado caros para las comunidades rurales de África e India que más los necesitaban. Como los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua en las chimeneas abiertas, a VF se le ocurrió la idea de distribuir los dispositivos de forma gratuita mediante la financiación de las compensaciones de carbono. Para desbloquear esa nueva fuente de financiación, había que convencer a los auditores independientes de que se estaban utilizando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma se basaron en una plataforma de recopilación de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para teléfonos inteligentes que permitía a los representantes de campo fotografiar a los destinatarios de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. Por lo tanto, se pudo contactar a cada destinatario con fines de seguimiento y auditoría, lo que hizo que la solución fuera escalable y sostenible. ## Una secuencia flexible Por motivos de comodidad, hemos presentado nuestro marco como una especie de proceso. Sin embargo, en la práctica, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada ni siquiera un ciclo, sino una mezcla que implica el cruce frecuente de actividades. Esto explica dos realidades que las metodologías de innovación convencionales suelen pasar por alto: ### Varios puntos de entrada. Aunque _atención_ es un punto de partida lógico para la innovación, otros también son válidos. _Imaginación_ es una puerta de enlace común. Jorge Odón no quería mejorar el equipo de parto existente; la idea se le ocurrió literalmente mientras dormía. La imaginación también era el punto de entrada del avión solar de Bertrand Piccard. Su historia demuestra que para lograr una innovación revolucionaria, no es necesario que sepa algo que nadie más sepa; puede lograrlo creyendo en algo en lo que nadie más cree. El pensamiento de diseño tiene dificultades para adaptarse a una innovación tan importante, que se basa en gran medida en la creencia de arriba hacia abajo en las posibilidades y no en las necesidades o tecnologías actuales. Parte de nuestra genialidad como seres humanos consiste en imaginarnos lo que actualmente está fuera de nuestro alcance. La tecnología aún inmadura que podría estar disponible en unos años no se centra directamente en las metodologías de pensamiento de diseño. Todo un ecosistema se interpone entre usted y las personas a las que espera servir. Otro punto de entrada es _experimentación,_ como cuando se topa con un hallazgo que lo lleva no solo a pivotar sino a reiniciar. Hace unos años, Jeannette Garcia, una química de IBM Research que buscaba sintetizar un polímero en particular, provocó una reacción química y se fue a buscar un ingrediente. Volviendo a la petaca, encontró una sustancia dura como los huesos: resultó que había descubierto la primera clase nueva de polímeros en décadas. La nueva sustancia era superfuerte, ligera y, a diferencia de materiales comparables, se reciclaba fácil e infinitamente. Esa combinación única lo convierte en un descubrimiento revolucionario con una amplia gama de posibles aplicaciones en la industria aeroespacial, automotriz, electrónica e impresión 3D, aunque por ahora sigue siendo una solución en busca de problemas importantes. ### Múltiples vías. Del mismo modo que puede empezar en cualquier parte de su proceso creativo, puede ir en cualquier dirección y cambiar de enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman de forma demasiado literal y se reducen a recetas rígidas y poco realistas. Pensemos en el descubrimiento de polímeros de García. De cara al futuro, IBM tiene dos prioridades con las que hacer malabares: debe definir las necesidades relevantes de los clientes (atención) y decidir con quién debe asociarse (navegación) para llevar a cabo la solución. Esto puede implicar muchas idas y venidas, además de más experimentación (para producir prototipos) y, de vez en cuando, dar un paso atrás (para mantener la perspectiva y evitar esforzarse demasiado). El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden requerir que revise su pregunta original, las opciones de respuesta o los socios que elija (como hizo CTL cuando se alejó de los profesionales de crisis establecidos). Los conocimientos pueden obtenerse después de la creación de una asociación. Los conocimientos adquiridos mediante la experimentación pueden profundizar su comprensión de los usuarios y los problemas a los que se enfrentan. A veces se enfrenta al desafío de hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas al final del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad apremiante no para los administradores del hospital sino para los padres primerizos. Siga la secuencia que le funcione. La fijación de los procesos es en sí misma una barrera para las innovaciones rompedoras. Una advertencia para terminar: aunque el orden es flexible, tiene que tocar todos los elementos al menos una vez, ya que cada uno neutraliza los diferentes sesgos. Descuidar una sola puede llevar a que se centre en el problema, la idea o la solución equivocados. La creatividad es un viaje de creación de sentido. Al prestar atención a los cinco elementos, maximizará sus posibilidades de lograr una innovación que realmente cambie las reglas del juego al final del viaje. Read more on [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic) or related topics [**Emerging markets**](/topic/subject/emerging-markets?ab=articlepage-topic), [**Experimentation**](/topic/subject/experimentation?ab=articlepage-topic) and [**Social enterprise**](/topic/subject/social-enterprise?ab=articlepage-topic)