Haga que su organización pase del pánico al propósito

Con la caída de los mercados bursátiles, la caída de los ingresos por un precipicio y el terror absoluto ante la perspectiva de lo que se avecina en la pandemia de coronavirus, es fácil que las marcas caigan en pánico. Cuando hacer las cosas como de costumbre es imposible, de hecho, es el momento perfecto para que los líderes se pregunten: ¿Qué podrían lograr con un propósito? Los autores ofrecen cuatro pasos para reactivar el propósito de la marca: hacer una pausa significativa para volver a centrarse; superar la inercia del propósito; centrar su propósito en el futuro; y decidir dónde y cómo actuar.

••• La pandemia de coronavirus ha puesto de rodillas a la economía mundial en cuestión de semanas. Con la caída de los mercados bursátiles, los ingresos cayendo por un precipicio y el terror absoluto ante la perspectiva de lo que está a la vuelta de la esquina, es fácil que las marcas caigan en estado de pánico: congeladas por la inacción o tomando medidas frenéticas de autoconservación. En momentos de crisis y adversidad, los empleados, los clientes y los clientes buscan líderes en busca de consuelo, inspiración y coraje que los guíen durante la tormenta. Y es una tarea difícil: un correo electrónico con un sincero agradecimiento y deseos de buena salud es un comienzo, pero se necesita mucho más. Si bien este está lejos de ser el mejor momento, vale la pena preguntarse qué es realmente esta vez _mejor_ _para_. Cuando seguir como de costumbre es imposible, es el momento perfecto para preguntarse: ¿Qué podrían ser los negocios posibles, los negocios después, los negocios mejor? ¿Qué podrían lograr los negocios con un propósito? El desafío para los líderes ahora es hacer que sus colegas y socios pasen del pánico empresarial al propósito de la marca. De hecho, (re) activar su propósito puede proporcionar estabilidad a su gente e impulsar su negocio. Este es el aspecto que podría tener. ### **Paso 1: Una pausa significativa** Para muchos de nosotros que ahora nos vemos obligados a quedarnos quietos, este momento nos brinda una oportunidad única de reflexionar sobre por qué estamos en el negocio para empezar. El cierre de viajes, deportes, eventos, restaurantes, gimnasios, teatros y, lo que es más dislocante de todo, el lugar de trabajo puede resultar traumático, tanto para el personal como para los líderes. Si nuestro negocio sobrevive, ¿volverá a prosperar? ¿Y cómo vamos a cuidar a nuestra gente mientras tanto? Por urgentes que sean estas preocupaciones, pueden ocultar un tipo diferente de oportunidad de liderazgo. Si tiene una declaración de misión o un propósito de marca, quizás uno que se dejara de lado sobre todo durante las temporadas altas anteriores, ahora es el momento de desempolvarlo y preguntarse: ¿cómo podría su marca actuar con este propósito con una relevancia renovada en estos tiempos tan cambiantes? ### **Paso 2: Superar la inercia del propósito** En los últimos años, ha surgido un sorprendente consenso sobre la[importancia del propósito para las empresas](https://www.ey.com/en_gl/purpose/how-purpose-has-driven-three-decades-of-award-winning-entreprene) y las marcas, y su fuerte correlación con los beneficios. ** ** Larry Fink de BlackRock tiene hizo este argumento durante años con los clientes de su firma, y 2019 fue el año en que la mesa redonda de negocios publicó una declaración firmado por 181 directores ejecutivos que anteponen «el propósito a las ganancias». Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que la mayoría de las marcas no ofrecen resultados claros en este sentido. Solo el 27% de los consumidores pueden nombrar una marca con un propósito, según la nuevaÍndice de potencia de propósito. ¿Qué pasa? Es probable que haya varios factores que contribuyan, pero el más importante puede ser que la pura inercia de seguir como de costumbre dificulta la activación del propósito donde no lo ha estado antes. Nuestro trabajo con[Mahindra](https://www.mahindra.com/about-mahindra-company) , un holding multinacional con sede en Bombay, se centró en superar esta inercia creando y aclarando el propósito de la marca: dar rienda suelta al ingenio dentro y fuera de sus filas, un movimiento al que llamaron «Rise». La inercia de Mahindra adoptó la forma de una tendencia a la cautela y la conformidad, y sabíamos que activar su propósito requeriría iniciativas internas y externas. Mediante juegos de rol y sesiones de entrenamiento ejecutivo, pudimos afianzar la nueva cultura Rise entre los 200 principales ejecutivos de sus principales unidades de negocio, incluidas la automoción, la tecnología, la banca y la agricultura. Trabajamos con el Director de Recursos Humanos para establecer las cualidades de la cultura Rise como criterio para la evaluación anual del desempeño y como criterio clave para las nuevas contrataciones en la empresa. Externamente, la empresa lanzó el Rise Prize, que premia a los aspirantes a innovadores con 1 millón de dólares con la premisa de que la próxima gran idea para cambiar el mundo podría venir de la India. Esto apunta a una oportunidad escondida en la crisis actual: con una disrupción empresarial generalizada, _el propósito de la marca puede encontrar una vacante._ Todos los imperativos urgentes para mantener a las comunidades seguras, sanas y empleadas exigirán medidas extraordinarias en muchos frentes. ¿Seguro que algunos elementos de estos imperativos alinearán el propósito de su propia marca? Puede que nunca haya un mejor momento para activarse de esta manera. Por una vez, los líderes pueden dejar que el propósito de la marca impulse las decisiones empresariales. ### **Paso 3: Llevar un propósito al futuro** En diferentes épocas, la elevación del propósito podría enmarcarse como un regreso: un regreso a los fundamentos, a las historias de origen, a las raíces. Las raíces siempre son importantes, pero el propósito de la marca hoy debería iluminar el camino a seguir en este panorama cambiante. En marzo, el CEO de Microsoft Satya Nadella escribió una carta a los empleados, expresándolo así: «Es en tiempos de grandes disrupciones e incertidumbre cuando nuestra capacidad de mantenernos firmes en nuestro sentido de propósito y mantenernos fieles a nuestra identidad es de suma importancia». De hecho, dice que la herencia de Microsoft en el software permite una nueva mentalidad de «socorrista» en toda la empresa, ya que adapta sus productos a las iniciativas de los sectores público y privado para rastrear el virus y abordar los riesgos que representa. Nuestro trabajo con LifeBridge Health, un gran sistema hospitalario en Baltimore, demuestra un principio similar: el propósito de su marca es cuidar con valentía, lo que significa ir más allá del estándar de atención, ya sea mediante la adquisición de una estufa para que una paciente diabética pueda cocinar comidas saludables en casa o reduciendo los reingresos hospitalarios para cumplir con el compromiso de un tratamiento eficaz. Este propósito nunca ha sido más urgente que ahora, ante una pandemia impredecible en la que los estándares de atención evolucionan cada hora y los héroes de la salud de todos los días representan nuestra mejor esperanza. Pregúntese: ¿a dónde lleva su propósito en este momento impulsado por las necesidades? ### **Paso 4: Cómo y dónde actuar** Su restablecimiento con un propósito debe ir más allá de las palabras y los mensajes, pasar a la acción. Se presentan tres esferas de acción principales: reencuadrar las capacidades, reencuadrar las operaciones y reencuadrar las relaciones. **_Capacidades de reencuadre_** es el enfoque más dramático y directo. Si su empresa fabrica algo, ¿podría hacer algo relacionado pero digno de una crisis? Si su empresa presta servicios, ¿podrían replantearse rápidamente para satisfacer las necesidades de crisis? Las marcas de bebidas alcohólicas ahora fabrican desinfectantes para manos por galón. Fabricantes tan variados como Ford y Dyson están redistribuyendo sus fábricas para fabricar ventiladores. Las tiendas de ropa como Nike y The Gap están reorientando las líneas de producción para fabricar equipos de protección, como batas y protectores faciales. La transformación de nuestras capacidades favoritas: Fanatics, una empresa de Pensilvania que fabrica los uniformes Nike para las Grandes Ligas de Béisbol, está convirtiendo ese mismo tejido en mascarillas quirúrgicas que lucirá las distintivas rayas de los Yankees y los Phillies, y entregará equipo con un superpoder oculto a los equipos de salud bajo coacción. El objetivo es contribuir de manera significativa a corto plazo, pero el beneficio imprevisto podría ser que, una vez que se abra la oportunidad de lo que su empresa puede hacer, es posible que nunca vuelva a su tamaño original. **_Reencuadrar las operaciones_** es una preocupación inmediata para muchas empresas, cuyo personal ha tenido que hacer a distancia lo que antes hacía en persona. Quizás ningún sector lo haya vivido de manera más dramática que la educación, donde millones de estudiantes y profesores de todo el mundo tuvieron que pasar de las aulas los viernes a las clases en línea el lunes. Esto puede parecer un ajuste temporal a circunstancias extraordinarias, más que una verdadera reformulación. Sin embargo, esta dramática interrupción ha llevado a muchos educadores a empezar a contemplar las ventajas relativas del aprendizaje sincrónico frente al asincrónico; de las reuniones individuales frente a los ejercicios de clase completa; de mejorar el acceso a las aulas digitales para los profesores y estudiantes discapacitados; de los formatos de enseñanza flexibles para los profesores que equilibran la vida familiar, las becas y la enseñanza. Las interrupciones operativas, si bien son estresantes, brindan la oportunidad de evaluar si sus adaptaciones realmente promueven su propósito o si, de hecho, su propósito sugiere que algunas de ellas podrían ampliarse para aumentar los beneficios imprevistos. **_Reencuadrar las relaciones_** es un ámbito poderoso a tener en cuenta, ya que afecta a los grupos más cercanos a su marca: sus empleados, sus socios, sus clientes. Steve Odland, presidente de la Conference Board y exdirector ejecutivo de Office Depot, ha argumentado con firmeza que debemos evitar los despidos si queremos evitar una depresión total. El multimillonario de la tecnología y director ejecutivo de Salesforce, Marc Benioff ha pedido a sus colegas directores ejecutivos que tomen un Promesa de 90 días de «no despidos» para ayudar a sus empleados a superar esta crisis. Para quienes se unan a él en este compromiso, es probable que tratar a los empleados como socios esenciales en esta crisis transforme para siempre la relación que esas empresas mantienen con su personal. Con respecto a los socios comerciales, Wendy's ha optado por[redistribuir 40 millones de dólares en publicidad](https://adage.com/article/cmo-strategy/wendys-pulls-back-breakfast-marketing-and-withdraws-financial-forecasts-due-covid-19/2246606) (originalmente tenía la intención de lanzar nuevos productos de desayuno) para ayudar a los franquiciados, ampliando las condiciones de pago de las regalías de marca, aplazando el pago del alquiler base y permitiendo a los franquiciados un año más para completar las renovaciones necesarias en las tiendas. Y abundan las oportunidades para replantear las relaciones con los clientes. Un ejemplo poderoso son las numerosas organizaciones de medios de comunicación que se han comprometido a ofrecer su cobertura de la pandemia de forma gratuita al público. No es difícil imaginarse cómo las políticas de pagos por defecto dieron paso a las discusiones sobre la activación del propósito en este momento extraordinario. ¿Quién sabe cuántos lectores nuevos desarrollarán una conexión con esas plataformas que dure más que esta disrupción? Pueden pasar semanas o meses, pero un día volverá a aparecer una versión de lo de siempre. Si ahora convirtiéramos el pánico empresarial en un propósito de marca, podríamos volver a unirnos a un mundo que ha hecho una pausa para redescubrirse a sí mismo y ha reformulado su misión de seguir adelante con agendas más audaces y ricas.