Haga que sea seguro para los empleados alzar la voz, especialmente en tiempos de riesgo

En tiempos turbulentos como estos, es natural que la gente se contenga y evite correr riesgos en el trabajo. Esto puede significar una renuencia a denunciar errores, hacer preguntas, ofrecer nuevas ideas o impugnar un plan. Las personas, lo sepan o no, tratan de proteger su reputación y sus trabajos. Lamentablemente, los mismos comportamientos que parecen riesgosos para los empleados individuales son precisamente los que sus empresas necesitan para prosperar en este incierto clima económico. Para resolver este dilema, animamos a los líderes a adoptar una «fórmula ganadora» para lograr un lugar de trabajo más seguro desde el punto de vista psicológico y los beneficios que ofrece.

••• El[Índice mundial de incertidumbre](https://worlduncertaintyindex.com/) sigue drogado. Las quiebras bancarias, la guerra, la inflación y los despidos están contribuyendo a una creciente sensación de inestabilidad e inquietud. Como nos dijo un director de recursos humanos de una empresa de tecnología: «El solo hecho de ver a su equipo pasar de 35 a 18 años puede dar mucho miedo; provoca una gran ansiedad y preocupación por su trabajo». Siempre que el mundo parece un lugar aterrador, es natural que las personas eviten correr riesgos para protegerse. En nuestras investigaciones y consultas con las organizaciones, vemos que esta aversión al riesgo se extiende tanto en los pasillos virtuales como en los del mundo real, lo que hace que los empleados se muestren reacios a alzar la voz. Sabemos que en tiempos estables,[las empresas aprenden más rápido y mejor](/2008/07/the-competitive-imperative-of-learning) cuando los empleados revelan errores, plantean ideas, plantean preguntas y desafían las perspectivas. En tiempos inestables, esos mismos actos de intercambio de conocimientos, pruebas de presión y comentarios son aún más vitales, ya que a menudo marcan la diferencia entre las empresas que innovan y se adaptan y las que no. Para que las organizaciones capeen las tormentas que se avecinan, tienen que aprovechar todos los activos de los que disponen, incluidos todos los talentos y conocimientos disponibles en su fuerza laboral.[Seguridad psicológica](/2023/02/what-is-psychological-safety) — la creencia de que se puede alzar la voz sin correr el riesgo de ser castigados o humillados es lo que permite a los empleados usar sus voces, y es más importante que nunca que los líderes la construyan. ## Por qué el silencio es más seguro La gente no quiere correr riesgos que puedan dañar su reputación o sus medios de vida, lo cual tiene sentido si se comparan los resultados de la voz con los del silencio. Como el siguiente gráfico, adaptado del libro de Amy[_La organización intrépida_](https://fearlessorganization.com/the-fearless-organization), lo más destacado, alzar la voz es un acto que beneficia principalmente a la organización o a sus clientes, no al empleado individual. Además, esas prestaciones ni siquiera están garantizadas y suelen tardar en materializarse. Mientras tanto, frenar le da al empleado la ventaja inmediata y segura de sentirse a salvo de la exposición.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Los líderes deben comprender esta asimetría para evitar la tendencia tan común de culpar a los empleados por guardar silencio. ¿Por qué deberían hacer un supuesto sacrificio a sus carreras en aras de una ganancia lejana e incierta para los demás? Por lo tanto, es responsabilidad de los líderes hacer que valga la pena alzar la voz de los empleados. ## Auditarse a sí mismo y a su lugar de trabajo Sus empleados no son los únicos que necesitan seguridad psicológica para poder usar la voz en el trabajo. A medida que las personas crecen en las organizaciones, aumenta la presión para que se detengan. Como escribió elocuentemente el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri: «El tiempo no requiere coraje. Solo transforma el miedo a decir la verdad en poder en[miedo a decir la verdad en el poder](/2014/03/why-work-is-lonely).» La realidad es que la mayoría de los líderes no están demostrando los comportamientos que impulsan la seguridad psicológica para sí mismos o para los demás, como [investigación de McKinsey & Company](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development) ha encontrado. Cuando trabajamos con altos ejecutivos, les pedimos que se miren un espejo antes de centrarse en el comportamiento de los demás. Por ejemplo, en una empresa que había anunciado recientemente miles de recortes de puestos de trabajo, Constance preguntó al líder de una unidad de negocio si se sentía cada vez más presionada para presentar un panorama optimista del trabajo de su unidad a la alta dirección, al consejo de administración y a Wall Street. La líder admitió con tristeza que sí y, por lo tanto, estaba intentando resistirse activamente a su propia tentación de autocensurarse en torno a estas audiencias. Antes de embarcarse en una campaña de seguridad psicológica, tómese un tiempo para analizar sus propios miedos y comportamientos. ¿Cuándo alza la voz? ¿Cuándo se detiene? Las respuestas darán pistas sobre el clima de tolerancia al riesgo al que se enfrentan usted y sus empleados. Lo que es más importante, recuerde que si descubre que su propia seguridad psicológica —su disposición a correr riesgos— es baja, sin duda está indicando sutilmente a los subordinados que es mejor contenerse. ## La fórmula ganadora para la seguridad psicológica Afortunadamente, Amy desarrolló hace tiempo una «fórmula ganadora» para crear seguridad psicológica: aclarar las razones para alzar la voz, emitir invitaciones específicas, reducir (si no eliminar) los castigos y amplificar las recompensas. Estas son algunas formas de implementar la fórmula ganadora en su lugar de trabajo: ### Aclare la razón de ser. Demuestre a sus empleados por qué cada una de sus contribuciones es necesaria, no solo en un futuro lejano, sino ahora mismo. Las discusiones en las que se alienta a alzar la voz no deberían separarse de las conversaciones sobre estrategia, marketing, I+D, operaciones, finanzas, etc. De hecho, establecer la relación entre esas actividades empresariales y alzar la voz es esencial para motivar la participación. Por ejemplo, explique por qué la atracción de nuevos clientes depende de las ideas audaces y las diferentes perspectivas de cada miembro del equipo, o explique cómo una evaluación rigurosa y colaborativa de los puntos fuertes y débiles ayudará a los desarrolladores de la empresa a crear un producto mejor. Como alternativa, si la empresa se centra en reducir costes, explique por qué la gente debería seguir destacando los errores y aprender de ellos o desafiar el status quo. Estos actos parecen especialmente peligrosos cuando la perspectiva de pérdida de puestos de trabajo se cierne. Por ejemplo, los empleados pueden temer que revelar un problema en una línea de fabricación aumente las probabilidades de cierre de una planta, cuando en realidad puede que sea exactamente lo que se necesita para garantizar el futuro de la planta. Además, es posible que los empleados necesiten saber que quienes demuestren iniciativa y pensamiento crítico serán valorados como colaboradores. Según nuestra experiencia, se necesitan muchas iteraciones y formas de comunicación antes de que los empleados comiencen a internalizar esta nueva forma de pensar. Aclarar la razón de ser implica explicar por qué y cómo alzar la voz beneficia a cada empleado de forma individual y a la organización. Sea explícito en cuanto a esta lógica y repítala a menudo. ### Emita invitaciones segmentadas. Muchos directivos piensan que basta con invitaciones vagas para hacer aportaciones. No lo son. Por ejemplo, hemos conocido a innumerables directivos que afirman tener una «política de puertas abiertas» en la oficina o que están disponibles «en cualquier momento» para charlar rápidamente con Teams. Sin embargo, esos mismos directivos también denuncian la falta de opiniones sinceras y oportunas por parte de sus empleados. Incluso si tiene ayuntamientos, giras de escucha, canales de Slack, _y_ encuestas culturales, todavía se necesitan esfuerzo y seguimiento para garantizar que funcionan. De lo contrario, corre el riesgo de perderse aspectos importantes de lo que está sucediendo o de escuchar solo a los empleados a los que les apasiona un tema. Proporcione a los empleados instrucciones específicas sobre cómo alzar la voz de manera eficaz y sobre qué. Hágales preguntas directas para conocer sus puntos de vista. Si es el anfitrión de un ayuntamiento, sea explícito con los asistentes sobre los temas sobre los que necesita información con antelación. Otra práctica consiste en organizar reuniones individuales mensuales con cada subordinado directo con solo dos puntos del orden del día: «¿Qué debo saber, pero no saber, ahora mismo?» y «¿Cómo puedo apoyar mejor su toma de riesgos?» Las invitaciones estructuradas no tienen por qué ser complicadas; tienen que ser claras y específicas. ### Acabar con los castigos. Los humanos vigilan constantemente su entorno. Los empleados notan consciente e inconscientemente el lenguaje corporal, las verbalizaciones y las acciones que siguen a cualquier acto de asunción de riesgos. Décadas de investigación en ciencias sociales nos han demostrado que[lo malo es más fuerte que lo bueno](https://assets.csom.umn.edu/assets/71516.pdf) cuando se trata de reforzar el comportamiento humano. Esto significa que debe estar atento a las consecuencias negativas de alzar la voz y corregir rápidamente las que surjan. Sus respuestas como jefe tienen mucho peso. Es esencial controlar y modular su expresión y comportamiento para transmitir franqueza y gratitud ante los desafíos. Cuando comete un error (todos lo cometemos), como enfadarse por una mala noticia, discúlpese rápidamente. Contrate a un entrenador para que lo ayude con esto si es necesario. Su objetivo es librar al sistema social de la censura, el ridículo y el desprecio hacia quienes alzan la voz. Esto puede requerir[formación individual y en equipo](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) para desarrollar habilidades. También puede resultar útil practicar mediante juegos de rol y simulaciones. ### Acumule recompensas. Es necesario reducir las desventajas de alzar la voz y también lo es aumentar las ventajas. Empiece por sobreindexar en[aprecio](/2019/11/why-employees-need-both-recognition-and-appreciation). Alzar la voz es un acto de generosidad. Implica que un empleado haga algo que le parece potencialmente perjudicial a nivel individual, pero que beneficia al colectivo. Así que, dadles las gracias, en público, en privado, a menudo y con sinceridad. «¿Por qué tengo que dar las gracias a alguien por hacer su trabajo?» escuchamos a los gerentes quejarse. «Ah», decimos en respuesta. «¿Está seguro de que eso es claramente parte de su trabajo?» Hágase esa pregunta: ¿Se incluyen actos de franqueza en las evaluaciones del desempeño, la compensación, las bonificaciones y los ascensos? ¿Se celebra a los equipos por mantener conversaciones honestas que detectan los errores a tiempo, implican formas saludables de conflicto y generan sentimientos de inclusión? Si no está seguro, es un buen momento para volver a evaluar su sistema de gestión del rendimiento. La alineación entre lo que pide a los empleados y lo que recompensa es fundamental para la participación y hace que ambas partes rindan cuentas. ### . . . Al contrario de lo que parece, estos tiempos difíciles representan una oportunidad de oro para fomentar la seguridad psicológica en las organizaciones. En tiempos de gran incertidumbre, seguir como de costumbre es un enfoque erróneo. En cambio, lo que se necesita es creatividad, experimentación, aprendizaje y flexibilidad, pero los empleados pueden resultar más riesgosos que nunca. Los líderes dependen de las contribuciones de las ideas, perspectivas, talentos y puntos de vista de los empleados. En resumen, dependen de la seguridad psicológica si quieren aprovechar todo el poder de la fuerza laboral para abordar los desafíos futuros.