Haga coincidir su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación

La idea en resumen

La mayoría de las innovaciones innovadoras no tienen éxito aisladamente. Necesitan innovaciones complementarias para atraer clientes. Considere televisores de alta definición. Los televisores de alta definición de alta calidad estaban listos para el mercado masivo a principios de la década de 1990. Pero los elementos críticos de soporte (tecnologías de compresión de señal, estándares de difusión) no lo eran. ¿Resultado? Mientras los fabricantes de HDTV esperaban innovaciones complementarias para ponerse al día, surgieron nuevos formatos y rivales. Los pioneros de HDTV que habían invertido miles de millones para desarrollar los primeros sets ahora compiten por la atención del consumidor en un mercado abarrotado.

Evidentemente, operar en un ecosistema de innovación —la síntesis de sus nuevas ofertas y otras empresas' que crea una solución coherente para el cliente— conlleva riesgos. Para mitigar ese riesgo, el autor Ron Adner sugiere este método: Calibre la probabilidad de que todos sus socios entregarán sus ofertas a tiempo. (Cuantos más socios, mayor será el riesgo de retrasos costosos). Considere retrasar el desarrollo de productos para permitir que otros jugadores se pongan al día. Apple hizo esto aplazando la entrada de iTunes en el mercado minorista de música en línea hasta que la gestión de los derechos digitales hiciera legal la distribución en línea y rentable. Evite los riesgos de entrar en grandes mercados ofreciendo un producto más simple a un mercado más pequeño. Palm Computing hizo esto al renunciar al desarrollo de una computadora portátil en favor de su reemplazo tremendamente exitoso para el calendario de citas humilde.

Evalúe correctamente los riesgos del ecosistema y establezca expectativas más realistas y planes de contingencia precisos para cada nueva oferta. ¿Tu recompensa? Estrategias inteligentes y innovaciones rentables.

La idea en la práctica

El autor Ron Adner propone evaluar los riesgos de los ecosistemas de innovación respondiendo a estas preguntas:

¿Cómo se mide nuestro proyecto?

Evalúe la viabilidad de su propia oferta, considerando el atractivo probable para los clientes, la competencia, las capacidades de la cadena de suministro y la calidad del equipo del proyecto. Decida cuál de estos riesgos manejará internamente y cuáles son mejor asumidos por un socio.

¿Qué proyectos deben tener éxito antes de que los nuestros puedan?

El éxito de su oferta depende del desarrollo experto e implementación de todos los demás componentes de la solución. Con socios clave, evalúe la probabilidad de que todos cumplan sus compromisos a tiempo. Los problemas de incentivos, las dificultades financieras y las crisis de liderazgo pueden descarrilar el proyecto de un socio. Al medir el riesgo de fracaso de todas las partes, usted identifica posibles retrasos y puede establecer las expectativas en consecuencia.

¿Quién debe adoptar la innovación antes de que los consumidores puedan?

Cuantos más intermediarios deban adoptar una innovación antes de que los usuarios finales puedan, mayor será la incertidumbre del éxito del mercado. El hecho de no tener en cuenta los retrasos en la adopción de los intermediarios y de ajustar sus expectativas en consecuencia puede frustrar el esfuerzo. Ejemplo:

Cuando el neumático de Michelin fue introducido en 1997, ningún consumidor pudo comprarlo. ¿Por qué? La innovación utiliza una luz de tablero de instrumentos para alertar a los conductores de la necesidad de servicio después de una cantidad determinada de distancia recorrida después de un piso. Por lo tanto, los neumáticos se pueden utilizar sólo en vehículos diseñados para acomodarlos. Michelin tuvo que esperar hasta que se abrieran las ventanas de diseño de los fabricantes de automóviles dispuestos, a menudo de tres a cuatro años ante producción en volumen. Entre otros intermediarios figuraban los distribuidores que necesitaban comprender y apoyar el sistema y los talleres de reparación de automóviles que tenían que invertir en nuevos equipos de servicio. Nueve años después de su introducción, el neumático rodado es un equipo estándar en sólo un puñado de modelos de automóviles.

Después de evaluar el riesgo del ecosistema, Adner aconseja desarrollar su estrategia de innovación teniendo en cuenta lo siguiente:

¿Dónde deberíamos competir?

Cuando los riesgos del ecosistema de innovación son altos, cualquier mercado es riesgoso, incluso si está seguro de que su empresa puede ofrecer su propia parte de la solución. Esto se debe a que su empresa no puede controlar los factores que afectan el éxito de otros participantes del ecosistema. Por lo tanto, la mejor estrategia de su empresa puede ser buscar una oportunidad de mercado que conlleve menores riesgos externos, incluso si los riesgos internos, como los altos costos de desarrollo o el escaso talento, son relativamente altos.

¿Cuándo deberíamos competir?

Estar listo con tu componente por delante de tus rivales directos puede no conferir ninguna ventaja si los productos complementarios no están listos cuando lo estés. Si el riesgo de falla de los socios es alto, considere ralentizar el ciclo de desarrollo para conservar los recursos y refinar sus estrategias durante un período de tiempo más largo.

Las televisiones de alta definición deberían ser, por ahora, un gran éxito. Philips, Sony y Thompson invirtieron miles de millones de dólares para desarrollar televisores con una calidad de imagen sorprendentemente alta. Desde el punto de vista tecnológico, tuvieron éxito: los fabricantes de consolas han estado listos para el mercado masivo desde principios de la década de 1990. Sin embargo, la categoría ha sido un fracaso absoluto, no porque las consolas sean deficientes, sino porque complementos críticos como equipos de producción de estudio, tecnologías de compresión de señal y estándares de radiodifusión no se desarrollaron o adoptaron a tiempo. Los complementos de bajo rendimiento han dejado a los productores de consolas en la posición de ofrecer un Ferrari en un mundo sin gasolina ni autopistas, una hazaña de ingeniería admirable, pero no una que crea valor para los clientes. Hoy, más de una década después, la infraestructura de apoyo está por fin cerca de estar en funcionamiento. Pero mientras los pioneros fabricantes de consolas esperaban complementos para ponerse al día, el entorno cambió a medida que surgieron nuevos formatos y nuevos rivales. Una innovación que una vez se caracterizó como la mayor oportunidad del mercado ya que la televisión en color ahora compite por la atención del consumidor en un mercado lleno de gente.

La historia de HDTV es un niño cartel por la promesa y el peligro de ecosistemas de innovación, los acuerdos de colaboración a través de los cuales las empresas combinan sus ofertas individuales en una solución coherente y orientada al cliente. Gracias a las tecnologías de la información que han reducido drásticamente los costos de coordinación, los ecosistemas de innovación se han convertido en un elemento central de las estrategias de crecimiento de las empresas en una amplia gama de industrias. Mientras que los ejemplos principales tienden a provenir de configuraciones de alta tecnología (piense en Intel, Nokia, SAP y Cisco), las estrategias de los ecosistemas se están implementando en industrias tan variadas como la impresión comercial, los servicios financieros, los materiales básicos y la provisión de logística.

Cuando funcionan, los ecosistemas permiten a las empresas crear un valor que ninguna empresa podría haber creado por sí sola. Los beneficios de estos sistemas, discutidos bajo etiquetas como liderazgo de plataformas, estrategias clave, innovación abierta, redes de valor y organizaciones hipervinculadas, son reales y están bien publicitados.

Cuando funcionan, los ecosistemas permiten a las empresas crear un valor que ninguna sola empresa podría crear por sí sola.

Sin embargo, para muchas empresas, el intento de innovación de los ecosistemas ha sido un fracaso costoso. Esto se debe a que, junto con las nuevas oportunidades, los ecosistemas de innovación también presentan un nuevo conjunto de riesgos: nuevas dependencias que pueden descarrilar brutalmente los mejores esfuerzos de una empresa. Incluso si una empresa desarrolla su propia innovación brillantemente, satisface y supera las necesidades de sus clientes y excluye con éxito a sus rivales, es posible que no surja un mercado. Si surge, y cuándo, está determinado tanto por los socios de la empresa como por su propio rendimiento.

Dependiendo de otros para su propio éxito tiene importantes implicaciones estratégicas. El tiempo casi siempre se ve afectado: Llegar al mercado por delante de tus rivales sólo tiene valor si tus socios están listos cuando llegues. La asignación de recursos es otra consideración estratégica: dado que los cuellos de botella críticos pueden residir fuera de su propia organización, asignar recursos externamente (a asociados de negocios) puede ser más eficaz que asignar recursos internamente, a su propio proyecto. Sin embargo, la implicación estratégica más importante es que la evaluación de riesgos cambia drásticamente. Los procesos de diligencia debida establecidos en la mayoría de las empresas están diseñados para evaluar las oportunidades en las que la empresa puede crear valor por sí sola. Cuando se crea valor en un ecosistema, el cumplimiento de los parámetros tradicionales es necesario, pero no suficiente, para el éxito.

A falta de un enfoque sistemático para analizar los riesgos en un ecosistema, el proceso de diligencia debida será incompleto. Esto es un problema porque la diligencia debida es fundamental para establecer expectativas para la nueva iniciativa, el punto de referencia con el que se medirán los resultados. Cuando las expectativas del proyecto se basan en fundamentos inestables, el éxito y el fracaso parecen cada vez más aleatorios a pesar de los mejores esfuerzos de gestión del proyecto. En otras palabras, las malas expectativas socavan la buena ejecución.

El error común que cometen los gerentes es planificar el ecosistema completo, elegir su posición dentro de él y actuar con toda prisa para crear y defender su papel en la entrega de un producto o servicio integrado al cliente final. Al establecer una estrategia centrada en este objetivo, los gerentes tienden a pasar por alto el proceso y el orden, a través del cual su ecosistema emergerá con el tiempo. Crear una estrategia que tenga en cuenta explícitamente los retrasos y desafíos inherentes a las redes de colaboración es la clave para tener éxito en los ecosistemas.

El éxito de la estrategia de crecimiento de su empresa depende de cuán bien evalúe los riesgos de su ecosistema. Entonces, ¿cómo se puede evaluar estos riesgos de una manera estructurada y sistemática? Un primer paso es especificar las diferentes categorías de riesgo que presentan los ecosistemas y entender cómo se relacionan con los mercados a los que espera servir. Los ecosistemas de innovación se caracterizan por tres tipos fundamentales de riesgo: riesgos de iniciativa—las incertidumbres familiares de la gestión de un proyecto; riesgos de interdependencia—las incertidumbres de coordinación con innovadores complementarios; y riesgos de integración—las incertidumbres que presenta el proceso de adopción a lo largo de la cadena de valor. El alcance de estos riesgos está íntimamente relacionado con el mercado objetivo en el que la empresa espera desplegar su innovación. (Estos tres tipos de riesgo y su interacción aparecen en la exposición «Formular una estrategia ecosistémica»).

Formulación de una estrategia de ecosistemas

La elaboración de estrategias en un ecosistema de innovación es iterativa, tiene que serlo, porque hay tantas piezas y actores interconectados. Una vez que los gerentes desarrollan una visión de qué mercado quieren entrar, con qué oferta, llegan a un acuerdo tentativo sobre las expectativas de rendimiento que constituirían el éxito. A continuación, descubren y evalúan los riesgos asociados con ese plan (riesgos de interdependencia, riesgos de iniciativa y riesgos de integración). Ese proceso de evaluación de riesgos a menudo obliga a los administradores a revisar sus expectativas de desempeño y repensar su plan inicial. Este replanteamiento podría implicar la aceptación de objetivos de menor rendimiento, la asignación de más recursos al proyecto, la reasignación de responsabilidad de desarrollo entre la empresa y sus socios, el cambio del mercado objetivo, la renuncia a la oportunidad, el cabildeo del gobierno para cambios regulatorios de apoyo, la adquisición de un competidor o socio,.

Evaluación de riesgos de iniciativa: ¿Cómo se mide su proyecto?

Los desafíos de entregar un proyecto a tiempo y a las especificaciones son familiares para los gerentes, ya sea que la innovación sea un chip RFID, un cereal de desayuno o un producto de servicios financieros. La evaluación de estos riesgos de iniciativa requiere evaluar la viabilidad del producto en sí, el beneficio probable para los clientes, la competencia pertinente, la idoneidad de la cadena de suministro y la calidad del equipo del proyecto. Existe una extensa literatura sobre cómo abordar estos desafíos, y no intentaré resumir esos puntos de vista aquí. Más bien, me centraré en cómo la innovación en un ecosistema afecta los esfuerzos de una empresa para gestionar estos riesgos. (Es importante señalar, sin embargo, que la empresa tendrá que decidir qué iniciativa arriesga asumir internamente y cuáles son mejor asumidos por un socio; qué riesgos deben ser internos no está escrito en piedra.)

Evaluación de los riesgos de interdependencia: ¿De quién proyectos deben tener éxito antes de que los suyos puedan?

Si una innovación es un componente de una solución más grande que en sí misma está en desarrollo, el éxito de la innovación depende no sólo de su propia finalización exitosa, sino del desarrollo y la implementación exitosos de todos los demás componentes del sistema. Considere las expectativas establecidas para las redes inalámbricas de tercera generación. A finales de la década de 1990, los operadores móviles ofertan colectivamente decenas de miles de millones de dólares por licencias de espectro, con la expectativa de obtener enormes ingresos para 2003 por la prestación de servicios como vídeo en tiempo real y contenido basado en la ubicación. Al evaluar el riesgo, estos operadores centraron gran parte de su atención en si proveedores como Nokia y Ericsson podrían superar un considerable riesgo de iniciativa para entregar terminales 3G y estaciones base.

Sin embargo, para que el vídeo en tiempo real se convirtiera en un éxito en el mercado, muchos otros actores del ecosistema tuvieron que desarrollar sus propias innovaciones diferenciadas de los desafíos de los fabricantes de hardware. Por ejemplo, se necesitaba un nuevo software para volver a formatear las transmisiones de vídeo en directo para adaptarse a los diferentes tamaños de pantalla de los teléfonos de los usuarios. Se necesitaba un software de enrutamiento para interactuar con los sistemas de CRM y facturación de los operadores. Se necesitaban soluciones de gestión de derechos digitales para asegurar a los propietarios de contenidos que su propiedad intelectual no sería pirateada. En otras palabras, la entrega puntual del hardware adecuado era necesaria, pero no suficiente, para la implementación puntual de la solución.

El riesgo de interdependencia habla de la probabilidad conjunta de que diferentes socios puedan cumplir sus compromisos dentro de un plazo determinado. Cuanto más dependiente sea una innovación de otros desarrollos, menos control tendrá sobre su propio éxito.

¿Cómo debe evaluarse la probabilidad de éxito? La debida diligencia tradicional (consultar con los gerentes, verificar dos veces con los proveedores, examinar precedentes históricos) da cierta confianza sobre la finalización exitosa de un proyecto (según especificaciones, a tiempo). Pueden y deben llevarse a cabo ejercicios similares con todos los asociados clave.

Lo que descubres puede sorprenderte. Supongamos que cuatro proveedores se reúnen para discutir el atractivo de una posible colaboración. Todos ellos se comprometen a asignar sus mejores recursos a sus respectivas iniciativas, y todos creen que la probabilidad de entregar su parte de la solución en el plazo de un año es muy alta: 90%. Suponga que estas estimaciones individuales son exactas. ¿Qué grado de confianza deben estar los cuatro proveedores en la empresa conjunta?

La desafortunada naturaleza de la probabilidad es que la verdadera probabilidad de que un evento tenga lugar es igual al producto (no al promedio) de las probabilidades subyacentes. Si bien cada proveedor tiene una probabilidad nueve en diez de tener éxito, la probabilidad de que todos hayan tenido éxito al final del año es significativamente menor. En este caso, es 0.9 × 0.9 × 0.9 × 0.9, que es 66%.

Reflexione sobre las reuniones de revisión del proyecto a las que ha asistido. ¿Qué tan común es que una sala de gerentes con confianza individual reconozca la fragilidad total de su esfuerzo conjunto?

¿Qué pasa si uno de nuestros cuatro gerentes es responsable de un esfuerzo de desarrollo particularmente desafiante, de tal manera que su probabilidad de éxito es del 20%? Con solo un eslabón débil entre los cuatro, la probabilidad conjunta cae a 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,2, que es 15%. Estos valores numéricos ilustran el argumento. En los negocios reales, por supuesto, no tenemos acceso a números tan finos. Sin embargo, podemos usar evaluaciones simples del riesgo —una escala de uno a siete, o un riesgo alto/medio/bajo en todo el sistema— y aplicar la misma lógica. En entornos en los que los niveles de riesgo son más difíciles o costosos de especificar, la realización de este ejercicio ayudará a determinar qué componentes de riesgo serían de mayor valor para explorar a fondo.

Ahora considere la empresa: ¿15% es un número malo? ¡No! ¡No! No existe tal cosa como un número malo. Sólo hay malas expectativas. Recordemos que la industria del capital de riesgo se basa en la expectativa del 10%, donde las apuestas se hacen en la creencia de que nueve de cada diez inversiones serán pérdidas. Quince por ciento está bien, siempre y cuando el gerente está haciendo la inversión con una comprensión de la verdadera probabilidad de éxito. Los problemas surgen cuando los codesarrolladores desvelan los riesgos reales: «Mi propia iniciativa tiene muchas posibilidades de éxito, y dado que dos de mis tres socios están muy seguros, la empresa total parece bastante segura».

¿Cuáles son las consecuencias de que un socio no cumpla su compromiso? Por lo general, el fracaso significa retrasos, que pueden durar semanas, meses o años. Los gerentes deben darse cuenta de que no sólo los rezagados, sino todos sus complementadores sufren las consecuencias. Por lo tanto, un análisis del riesgo de interdependencia puede ayudar a los administradores a identificar los rezagos no deseados y establecer sus expectativas en consecuencia.

Las causas del riesgo de interdependencia son numerosas. Los socios pueden llegar tarde debido a problemas internos de desarrollo, retrasos regulatorios, problemas de incentivos, dificultades financieras, crisis de liderazgo, incluso su propia interdependencia con otras partes. Una discusión en profundidad sobre cómo una empresa puede mitigar los riesgos de interdependencia está fuera del alcance de este artículo. Los detalles varían caso por caso. Tenga en cuenta, sin embargo, que una vez que se identifica la causa del problema, la solución a menudo se presenta. Por ejemplo, si los complementos llegan tarde al mercado o van a ser demasiado caros, la empresa podría reaccionar encontrando nuevos socios o incluso avanzando hacia arriba en ese negocio (como hizo Intel con las placas base para PC). Si una empresa complementaria no tiene incentivos para desarrollar su oferta, la empresa podría crear un acuerdo de licencia exclusivo para que el socio reacio no tenga que preocuparse por la competencia. Si la empresa depende demasiado de un solo socio, podría diseñar el producto con una interfaz flexible. Y así sucesivamente.¹

Evaluación de los riesgos de integración: ¿Quién tiene que adoptar la solución antes de que el cliente pueda?

En muchos ecosistemas, los intermediarios se posicionan entre la innovación y el cliente final. Cuanto más arriba de la cadena de valor reside una innovación, mayor será el número de intermediarios que deben adoptarla antes de que pueda llegar a ventas por volumen. A medida que aumenta el número de intermediarios, también aumenta la incertidumbre que rodea al éxito del mercado.

Considere el caso de la innovación de neumáticos pinchados de Michelin. A diferencia de los neumáticos tradicionales, que se vuelven inútiles en caso de pinchazos, el neumático rodado permite al conductor seguir conduciendo 100 millas más a velocidades de hasta 50 millas por hora, lo que indica su necesidad de servicio con una simple luz de salpicadero. Cuando Michelin comenzó a desarrollar el neumático en 1992, creía que esta innovación sería una gran victoria como la introducción del neumático radial 50 años antes. La compañía pasó años y riquezas incalculables desarrollando el neumático, que marca bajo la etiqueta PAX. Sin embargo, cuando finalmente se introdujo el neumático en 1997, ningún consumidor pudo comprarlo. Debido a que los neumáticos se conectan al sistema electrónico de un vehículo, sólo se pueden utilizar en vehículos cuyos sistemas han sido diseñados para adaptarlos. Dado que la electrónica se añade cuando se diseñan coches nuevos, Michelin tuvo que esperar hasta que se abriera la ventana de diseño de un OEM dispuesto. Un OEM promedio tarda de tres a cuatro años en mover un automóvil del diseño a la producción en volumen. Así que incluso si el neumático tiene la suerte de ser diseñado en un modelo de coche que goza de éxito en el mercado (un resultado que está lejos de ser seguro), el mejor caso de Michelin es que las ventas por volumen comenzarán de tres a cuatro años después de la introducción del neumático. (Como sucedió, incluso los pocos OEM dispuestos con los que Michelin coordinó los ciclos de diseño inicialmente lo ofrecieron como una opción en un conjunto muy limitado de modelos). Michelin todavía necesita considerar también otros intermediarios: garajes, que necesitarán invertir en nuevos equipos y capacitación, y distribuidores, que necesitarán comprender y apoyar el sistema PAX, cada uno de los cuales tendrá que comprar el concepto antes de que el cliente final esté en condiciones de tomar una decisión de compra. El estado del neumático rodado habla de los riesgos de integración de los ecosistemas de innovación: Nueve años después de su introducción, la milagrosa innovación de Michelin es un equipo estándar en sólo un puñado de modelos de automóviles.

Recordemos que el riesgo de interdependencia es evaluado por multiplicándose probabilidades de estimar los retrasos causados por innovadores complementarios. El riesgo de integración, por el contrario, es evaluado por añadiendo ciclos de adopción para estimar los retrasos causados por intermediarios.

Como ilustración, piense en un fabricante de pantallas de pantalla plana que necesita ocho meses para llevar una nueva pantalla a la producción. Si los consumidores finales necesitan cuatro meses para darse cuenta de un nuevo producto antes de comprarlo en masa, ¿cómo debería el fabricante establecer expectativas en cuanto al momento de los ingresos? Las expectativas de altos ingresos 12 meses (8 + 4) desde el principio serían apropiadas, pero sólo si el fabricante vende directamente a los usuarios finales. Como proveedor de componentes anteriores, el fabricante de pantallas tendrá que permitir durante los seis meses que un fabricante de productos de consumo necesita desarrollar el producto en el que se integrará la pantalla. El fabricante de la pantalla también puede tener que tener en cuenta el desfase de canal de dos meses durante el cual el distribuidor almacena el producto y capacita a su fuerza de ventas. Es probable que un objetivo de menos de 20 meses (8 + 4 + 6 + 2) dé lugar a objetivos perdidos (y, por lo tanto, a fallos percibidos).

¿Qué pasaría si el fabricante de pantallas pudiera asignar recursos adicionales para rediseñar el proceso de desarrollo interno y reducir el tiempo de desarrollo en un heroico 50% (de ocho meses a cuatro meses)? Al evaluar el atractivo de esta inversión, el fabricante debe reconocer que, aunque puede reducir su propio tiempo de desarrollo a la mitad, su tiempo total de comercialización se reducirá en un 20% más modesto (de 20 meses a 16 meses). Una serie de mejoras modestas a lo largo de la cadena descendente (por ejemplo, la coordinación del diseño, la marketing por adelantado, la gestión de los incentivos de canal) puede hacer que el producto llegue al consumidor más rápido, y puede requerir sustancialmente menos recursos que intentar cambios radicales en el proceso dentro de la empresa.

Los retrasos en la integración están arraigados no solo en los ciclos de desarrollo sino también en los ciclos de ventas: el tiempo necesario para que los adoptantes en cada punto de la cadena de valor tomen conciencia del producto, acepten probarlo, acepten los resultados de la prueba y, a continuación, amplíen sus pedidos. Gestionar estos desafíos de adopción es el pan y la mantequilla de la función de ventas B2B, pero a menudo se pasan por alto cuando se establecen los objetivos e hitos iniciales del proyecto. Las expectativas que no anticipan estos retrasos seguramente decepcionarán.

El sabio analista considerará cuidadosamente los costos y beneficios de la adopción para cada intermediario a lo largo de la cadena. Si los beneficios no superan los costos en cada , los intermediarios no moverán su oferta por la línea, y el usuario final nunca tendrá la oportunidad de evaluarla. La evaluación costo-beneficio, de hecho las mismas métricas utilizadas en la evaluación, a menudo varía en diferentes posiciones a lo largo de la cadena. Sin embargo, los principios son uniformes. El costo incluye todos costos directos (el precio que cobramos) e indirectos (costos de conmutación, inversiones complementarias requeridas, el riesgo de que algo salga mal, etc.).

Si los beneficios no superan los costos en cada paso de adopción, los intermediarios no moverán su oferta al final.

Es fácil subestimar los costos indirectos. Por ejemplo, muchas grandes empresas tienen licencias de software para Microsoft Office que les dan derecho a realizar actualizaciones sin costo adicional, pero muchas no han cambiado de Office 2000 a Office 2003. Claramente, el precio no es el factor que lo obstaculiza. Más bien, son los costos de transición, los que requieren que las aplicaciones específicas de la empresa creadas para ejecutarse en la generación anterior (macros, formularios y programas relacionados) se recalifiquen y modifiquen para que se ejecuten sin errores en la nueva plataforma. Este proceso puede tardar más de un año, y el costo de los posibles errores puede abrumar el beneficio percibido.

Las causas de los riesgos de integración son infinidad y varían según la configuración. No son, sin embargo, misteriosos. Simplemente planteando la pregunta: «¿Dónde es probable que enfrentemos riesgos de integración?» descubrirá muchos de los desafíos críticos, lo que a su vez sugerirá soluciones probables. Por ejemplo, si los intermediarios ya están bien en su propio ciclo de diseño, la empresa focal puede retrasar su propio desarrollo o pagar los costes de transición. Si los intermediarios necesitan reajustar sus procesos para explotar la innovación, la empresa puede realizar los estudios de reconfiguración para ellos o fijar el precio de su producto como porcentaje del ahorro de costes realizado. Una estrategia de mitigación que merece mención es la intervención del gobierno. Particularmente en ecosistemas complejos, como los de la atención de la salud, las empresas a menudo recurren a los gobiernos en un intento de superar la inercia de adopción. Por ejemplo, muchos proveedores de IT están presionando a sus gobiernos para que ordenen registros médicos digitalizados. Estos esfuerzos sustituyen un modo de retraso (retardos legislativos y administrativos) por otro (la inercia colectiva monumental del sistema de atención de la salud).

Los costos y beneficios del retraso

Los ecosistemas de innovación son seductores. Es fácil sobreestimar el potencial de creación de valor porque muchos jugadores están combinando capacidades; al mismo tiempo, es fácil subestimar los desafíos, ya que superar muchos de ellos puede parecer un problema de otra persona, no el tuyo. Incluso si el mercado parece estar ansioso por un producto (piense en HDTV, WiMAX, teléfonos 3G, reconocimiento de escritura a mano), los retrasos pueden cerrar la ventana de oportunidad, ya que los sustitutos existentes y emergentes reducen la ventaja relativa de la innovación. Por ejemplo, los motores de pilas de combustible han perdido parte de su atractivo diferenciador a medida que los híbridos de gasolina/eléctricos han mejorado. Sin una perspectiva sobre los retrasos impulsados por los ecosistemas, los administradores pueden comprometerse con objetivos excesivamente agresivos que, en última instancia, echarán de menos.

Sin embargo, la ventaja de los retrasos es que en los casos en que una empresa innovadora está muy por delante de sus socios ecosistémicos, la empresa puede beneficiarse de la ralentización para permitir que el resto del sistema se ponga al día. Estos retrasos autoimpuestos van en contra del grano —apresurarse al mercado casi parece estar cableado en los empresarios — pero pueden ser la consecuencia lógica de una evaluación de riesgos sistémicos. Por ejemplo, Apple Computer, con su oferta de iTunes, fue muy tarde en la categoría de venta minorista de música en línea, que había sido pionera a mediados de la década de 1990. Sin embargo, la categoría se vio retrasada por complementos rezagados: sin soluciones adecuadas de gestión de derechos digitales, los principales sellos musicales no tolerarían la distribución en línea (impulsando gran parte de la acción a la clandestinidad). A falta de estas soluciones críticas, y sin la conveniencia de la conectividad de banda ancha, el mercado masivo no surgió. La brillantez de Apple no estaba en ser el primero en dejar una pieza del rompecabezas, sino en ser el primero en dejar la última pieza del rompecabezas.

La exposición «Mapping the Ecosystem» presenta un diagrama de un ecosistema genérico; aclara las formas en que el riesgo de interdependencia y el riesgo de integración contribuyen a los retrasos. Si se toma el tiempo para mapear su propio sistema, el ejercicio le obligará a ser explícito sobre el calendario y el orden en que se espera que emerjan los componentes y a enfrentar las consecuencias de diferentes retrasos para su estrategia de innovación.

Mapeo del ecosistema

Mapear su ecosistema de innovación es la mejor manera de determinar si ha establecido expectativas de rendimiento realistas para su estrategia de innovación. Seguir estos pasos puede revelar dónde los retrasos en la comercialización de la innovación podrían interferir con su éxito.

1. Identifique todos los intermediarios que deben adoptar su innovación antes de que llegue al consumidor final.

2. Identifique todos los complementos (otras innovaciones necesarias para su innovación) necesarios para que usted y cada uno de sus intermediarios puedan llevar la oferta hacia el consumidor final.

3. Estime los retrasos causados por su interdependencia con sus propios complementadores (aquellos que agregan a su innovación con sus propias innovaciones).

4. Estime los retrasos causados por el proceso de adopción y por el tiempo que tarda cada intermediario en integrar su solución en sus decisiones, ciclo de diseño, productos, etc. (tiempo de procesamiento).

5. Estimar los retrasos causados por la interdependencia de los intermediarios con sus propios complementadores y los obstáculos de integración que enfrentan estos intermediarios en términos de retrasos en la adopción y tramitación.

6. Sobre la base de esas estimaciones, llegue a un momento de comercialización para su innovación.

7. Ahora que ha identificado estos retrasos (los riesgos de interdependencia e integración), reevalúe sus expectativas iniciales de rendimiento y su estrategia de innovación. Si las expectativas que usted estableció al comienzo del proceso ahora parecen poco realistas a la luz de los riesgos, entonces considere sus opciones para cerrar la brecha de expectativas (por ejemplo, cambiar sus expectativas, mercados, socios o estrategia).

Mercados objetivo y Riesgo Ecosistémico

La naturaleza del riesgo ecosistémico al que se enfrentará un innovador depende del mercado al que el innovador espera servir. Por ejemplo, las empresas que producen tecnologías fotovoltaicas, que convierten la luz solar en electricidad, enfrentan riesgos internos y externos muy diferentes en diferentes mercados objetivo. La magnitud y el carácter de los desafíos de desarrollo, las innovaciones complementarias necesarias y los requisitos de adopción posteriores variarán mucho dependiendo de si el mercado objetivo es la generación de energía municipal (que requiere generar millones de vatios de energía), la energía de respaldo residencial (unos pocos mil vatios), o calculadoras de bolsillo (una fracción de un vatio).

Elegir cómo negociar el tamaño de la oportunidad de mercado y la magnitud del riesgo inherente del ecosistema —cómo priorizar las posibles opciones— es la esencia de la estrategia de innovación. Considere el caso de la informática basada en lápiz. El santo grial, ejemplificado por la visión detrás de la PDA Newton de Apple Computer, era combinar una interfaz de lápiz con capacidades de reconocimiento de escritura a mano; juntos, esto liberaría a los usuarios de la tiranía del teclado. Apple y sus socios invirtieron enormes sumas intentando realizar esta visión y, por lo tanto, redefinir la informática personal. Terminaron ofreciendo un sistema imperfecto cuyas deficiencias técnicas provocaron una terrible publicidad y, en última instancia, una retirada del mercado.

Por el contrario, Palm también utilizó una interfaz basada en lápiz, pero eliminó el reconocimiento de escritura a mano. La tecnología exigía a los usuarios introducir sus datos utilizando un conjunto de símbolos especialmente adaptado, el sistema Graffiti, que era mucho más fácil de procesar correctamente el producto. Al hacerlo, Palm diluyó significativamente la propuesta de valor del PDA original y cambió el tamaño de la oportunidad. El Newton había intentado reemplazar computadoras personales, mientras que el Palm intentó reemplazar los libros de fechas. Bajar sus miras de esta manera significó que Palm aumentó drásticamente la probabilidad de éxito, aunque en un mercado más pequeño.

Aunque el neumático rodado no ha despegado en el mercado comercial, ha tenido éxito en el mercado de defensa más pequeño, pero aún significativo, donde se utiliza como sustituto de las bandas de rodadura en vehículos como el portatropas Stryker del Ejército de los Estados Unidos. Con menos intermediarios, compradores más concentrados y mayores beneficios percibidos, el mercado militar era un mejor ajuste, al menos a corto plazo.

Múltiples mercados objetivo están disponibles para casi cualquier innovación. Los mapas de ecosistemas para diferentes mercados objetivo pueden variar drásticamente, incluso cuando la innovación básica sigue siendo la misma. Una visión completa de los diferentes ecosistemas es la clave para evaluar eficazmente las opciones y priorizar las oportunidades.

Estrategia en Ecosistemas

Un número creciente de empresas de las industrias de alta y baja tecnología están anclando sus esperanzas de crecimiento rentable en plataformas, servicios y soluciones. Muchas de estas empresas no cumplirán sus expectativas a menos que todos los elementos de una familia de innovaciones complementarias tengan éxito. La gestión de este riesgo no es un desafío pequeño. El fracaso de los ecosistemas a veces se debe a las dificultades técnicas de las innovaciones independientes y a veces a la dificultad de coordinar las innovaciones en todo el sistema. Sin embargo, a menudo el fracaso se produce porque un mercado no emerge dentro del plazo necesario para apoyar la inversión. Cuando compites en un ecosistema de innovación, debes esperar y planificar retrasos, compromisos y decepciones que están, en gran medida, fuera de tu control. Usted debe elaborar una estrategia de innovación que mitigue sus riesgos o considerar renunciar a la oportunidad.

De alguna manera, este mensaje debería sentirse como terreno familiar. Los desafíos de los ecosistemas pueden considerarse como desafíos tradicionales de gestión de proyectos que se extienden más allá de los límites internos habituales de la empresa para abarcar factores externos. Dicho esto, la elaboración de una estrategia en un ecosistema requiere que la empresa considere las cuestiones tradicionales de maneras algo no tradicionales:

Dónde competir.

Cuando los riesgos del ecosistema son altos, los mercados son inciertos independientemente de la confianza de una empresa en su propia innovación. Al priorizar las oportunidades de mercado, es cada vez más importante evaluar tanto el proyecto como el sistema. Una evaluación completa puede mostrar que una oportunidad con bajos riesgos internos y altos riesgos externos es inferior a una con el perfil de riesgo opuesto.

Cuándo competir.

Los costos de desarrollo a menudo aumentan exponencialmente cuando se comprimen los horarios. Estos costes se justifican cuando ser el primero en comercializar ofrece una ventaja significativa. En un ecosistema, sin embargo, estar listo con tu componente por delante de tus rivales directos puede no conferir ninguna ventaja si tus complementadores no están listos cuando lo estés. Las expectativas correctas de interdependencia de la innovación y de integración de la cadena de valor pueden llevar a las empresas a retrasar su ciclo de desarrollo y, al hacerlo, a conservar sus recursos y beneficiarse de las oportunidades de actualizar sus estrategias durante un período de tiempo más largo.

Cómo competir.

Operar en un ecosistema lleva la cuestión de los límites (determinar qué actividades llevar a cabo dentro de la empresa, cuáles emprender con socios y cuáles llevar al mercado abierto) a un nuevo nivel de complejidad. Además de evaluar los incentivos y las capacidades, la empresa también debe abordar la cuestión del liderazgo de los ecosistemas. Las empresas se enfrentan a la posibilidad de elegir entre asumir un papel activo o pasivo en la orientación del desarrollo de los ecosistemas. Si lideras un ecosistema, tendrás la oportunidad de adaptar su desarrollo a tus propias fortalezas. (Marco Iansiti y Roy Levien en La ventaja clave y Annabelle Gawer y Michael Cusumano en Liderazgo de la Plataforma proporcionan una amplia exploración de estos temas.) Sin embargo, intentar asumir el rol de liderazgo conlleva sus propios riesgos: a menudo requiere inversiones masivas de recursos durante largos períodos de tiempo antes de averiguar si la oportunidad es real y si ha logrado asegurar el rol de orquestador. Tomar un rol menos ambicioso en el ecosistema también requiere nuevas opciones: qué candidatos a liderazgo seguir, qué tan agresivamente comprometerse, cómo defender el territorio. En todos los casos, una comprensión clara del ecosistema completo y su dinámica es fundamental para que la estrategia tenga éxito.

Las malas expectativas pueden destruir el valor tan fácilmente como una ejecución incorrecta.

Cuando se trata de gestionar la ejecución de estrategias, las empresas suelen estar en un terreno más firme, ya que cada día se enfrentan a retos en la gestión de innovadores complementarios y la adopción de intermediarios. Las funciones organizativas establecidas asuyen diferentes tareas de gestión: la gestión de la cadena de suministro se coordina con los socios upstream, la gestión de proyectos supervisa la innovación focal, el marketing B2B y B2C gestiona las relaciones con los adoptantes finales, y el desarrollo de negocios trabaja con innovadores complementarios. Los gerentes en estos roles han practicado rutinas para adaptarse y adaptarse a los desafíos emergentes.

Nota sobre los marcos

Los marcos de gestión en general, y los marcos estratégicos en particular, deben abordarse con recelo. Rara vez nos dicen algo que no sepamos. (Los elementos presentados en el marco que describe este artículo, por ejemplo, son bien conocidos por todos los involucrados en la innovación). Cuando nos acercamos a una oportunidad dada, todos tenemos una cierta intuición sobre cuál es el curso de acción correcto, y un marco rara vez cambiará esta creencia. Por el contrario, los cínicos argumentarán que la mayoría de los marcos se pueden aplicar para hacer que cualquier decisión se vea bien. De hecho, tienen razón.

Mi propia perspectiva es que el valor de la mayoría de los marcos no radica en cambiar la intuición inicial de un gerente, sino en aclarar los problemas que surgen cuando gerentes con diferentes instintos intentan debatir el curso de acción correcto. Un marco estructurado puede transformar el debate de una batalla de agallas, finalmente resuelta sobre la base de la reputación, el poder y la elocuencia (a menudo en ese orden), en una comparación de las suposiciones que se están haciendo sobre la estructura fundamental de una situación dada.

Un marco presenta elementos y relaciones que proporcionan una gramática para el debate. Estos debates tienden a ser productivos en el sentido de que son de grano fino: la gente puede pasar más allá de las áreas de acuerdo, enfocarse en áreas de desacuerdo y analizar por qué tienen creencias diferentes. Logran un consenso o toman una decisión sabiendo exactamente dónde y por qué no están de acuerdo. En caso de desacuerdo, el debate pondrá de relieve los supuestos críticos que los administradores deben tener especialmente en cuenta a medida que avance la empresa.

Aunque las rutinas de estos gerentes son a menudo efectivas, vale la pena reflexionar sobre si su colectivo se incorpora en el proceso inicial de establecimiento de las expectativas de rendimiento. Sin un proceso claro para evaluar los riesgos de los ecosistemas, es poco probable que formulen una estrategia recabando la aportación de todo el conjunto de agentes. El proceso probable, y más común, es que los gerentes en diferentes roles, enfrentando los desafíos del ecosistema que no se consideraron en la estrategia original, realicen ajustes tácticos —los cambios familiares y reactivos en la especificación del proyecto, el segmento objetivo, el alcance de la oferta, las asignaciones de soporte de socios — que colectivamente conducen a cambios no deseados en la estrategia. Un proceso de evaluación de riesgos grupales ofrecerá mejores expectativas y una estrategia más pertinente. (Consulte la barra lateral «Una nota sobre marcos»).• • •

La sabiduría convencional sostiene que el éxito de los gerentes depende de los resultados que den. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que estos resultados se evalúan a sí mismos en relación con las expectativas. Son los resultados relativos a las expectativas los que determinan el éxito o el fracaso. Al reflexionar sobre el desastre de Newton de Apple, los analistas han argumentado que el problema tenía menos que ver con el rendimiento del Newton en sí que con las expectativas de ventas que se habían establecido. Las malas expectativas pueden destruir el valor tan fácilmente como una ejecución incorrecta. Sin embargo, considere la asignación relativa de tiempo, recursos y energía que su empresa dedica a establecer objetivos del proyecto en comparación con la administración del proyecto después de que se hayan determinado los objetivos. Establecer expectativas es extraordinariamente importante para el éxito de una nueva empresa; nunca es una tarea fácil, es aún más difícil, y aún más crítico, en el contexto de nuevas oportunidades cuyo éxito depende del éxito de desarrollos totalmente independientes. Si los gestores aprenden a evaluar los riesgos de los ecosistemas de manera integral y sistemática, podrán establecer expectativas más realistas, desarrollar un conjunto más refinado de contingencias ambientales y llegar a una estrategia de innovación más sólida. Colectivamente, estas acciones conducirán a una aplicación más eficaz y a una innovación más rentable.

1. Estoy agradecido a mis estudiantes, cuyos proyectos de investigación sacaron a la luz muchos de los ejemplos utilizados en este artículo, y a Matthew Krepps por sus ideas sobre estrategias de mitigación.

A version of this article appeared in the April 2006 issue of Harvard Business Review. — Ron Adner Via HBR.org