El problema de diversidad del hackeo de la tecnología

Bogdan Dreava/EyeEm/Getty Images

Cuando Google, Yahoo, LinkedIn y Facebook revelaron sus lamentablemente bajos niveles de empleo femenino en el verano de 2014 y admitieron que tenían mucho trabajo por hacer para mejorarlos, marcaron un cambio en la industria de la tecnología. Es notable que el sector por fin dé un paso adelante en materia de diversidad, y es refrescante que se centre en las métricas más que en la retórica.

No se equivoque: mejorar esas métricas será un desafío. Una característica clave de la cultura tecnológica —la creencia compartida de que es una meritocracia— puede ir en contra del cambio. Un importante estudiar , de Emilio J. Castilla y Stephen Benard, ha demostrado que cuando los valores fundamentales de una organización afirman que los aumentos y los ascensos se «basan enteramente en el desempeño del empleado» (en otras palabras, cuando una empresa se ve a sí misma como una meritocracia), las mujeres tienen más probabilidades de recibir bonificaciones más pequeñas que los hombres con evaluaciones de desempeño equivalentes. Es evidente que aquí están en juego sutiles sesgos contra las mujeres. Además, 40 años de ciencias sociales nos han enseñado que esos sesgos se perpetuarán a menos que intencionadamente interrumpido, y las personas que piensan que trabajan para meritocracias tienen menos probabilidades de hacer lo que sea necesario para interrumpirlas.

Por otro lado, si los principales líderes de la tecnología se toman en serio la diversidad de género, podrían estar en una posición perfecta para liderar el cambio. Como nos recuerdan tan a menudo, no se trata de que todo siga igual. Quieren cambiar el mundo, con lemas corporativos como «No sea malo» y «Muévase rápido y rompa cosas». Una cosa con la que espero que rompan es con el «complejo industrial de la diversidad»: el enfoque estándar de hacer contrataciones simbólicas, ofrecer formación de sensibilidad, crear redes de mentores e introducir otros cambios graduales que se centran en alterar el comportamiento de las mujeres para, por ejemplo, convertirlas en mejores negociadoras. Cuando una organización carece de diversidad, no son los empleados los que hay que arreglar. Son los sistemas empresariales.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a las empresas de tecnología (y a otras) a arreglar esos sistemas. Describe un nuevo enfoque basado en las métricas que se basa en el manual de estrategias para reducir las empresas: recopilar datos detallados sobre si el sesgo de género desempeña un papel en las interacciones diarias en el lugar de trabajo; identificar las formas específicas de la empresa de medir su efecto; crear hipótesis sobre qué «interruptores» podrían mover esas métricas; y luego lanzar un poco de espaguetis a la pared y ver qué es lo que se mantiene. Mida lo que pasó, ajuste sus hipótesis y vuelva a hacerlo hasta que lo haga bien.

¿Qué es un interruptor de polarización?

Si bien gran parte de la investigación en ciencias sociales sigue dedicándose a «admirar el problema» (demostrar los mismos patrones de sesgo de género una y otra vez), algunos estudios han empezado a explorar cómo interrumpir los prejuicios de forma eficaz. En uno, investigadores Andreas Leibbrandt y John A. List publicó dos versiones de anuncios de puestos de asistente administrativo en negocios estereotipados masculinos: NASCAR, fútbol y baloncesto. Una versión no decía nada sobre el salario; la otra decía «salario negociable». Leibbrandt y List querían investigar la fenómeno bien documentado que las mujeres tienen menos probabilidades de negociar sus salarios que los hombres, lo que contribuye a la brecha salarial entre los sexos. ¿Podría una simple frase de dos palabras interrumpir ese patrón?

Podría. De hecho, el lenguaje «salario negociable» no solo cerró la brecha de negociación entre hombres y mujeres, sino que también cerró la brecha salarial entre las contrataciones de hombres y mujeres en un 45%.

Este enfoque experimental es un ejemplo clásico de interruptor de sesgo: cambió el sistema empresarial básico de una manera que detuvo un patrón de sesgo en su camino. Y lo hizo sin hablar en absoluto de sesgo (ni siquiera aumentarlo). También destaca las tres ventajas que tienen los interruptores de sesgo sobre las amplias iniciativas de cambio cultural que suelen recomendar los investigadores que estudian los prejuicios organizacionales. Estos esfuerzos pueden ser eficaces, pero son caros y, a menudo, se abandonan cuando llega un nuevo CEO con prioridades diferentes. Hace poco, por ejemplo, el nuevo CEO de Best Buy eliminado el tan alocado entorno laboral de la empresa que solo obtiene resultados, a pesar de datos rigurosos documentando sus beneficios empresariales.

En primer lugar, los interruptores de sesgo se basan en métricas objetivas, mientras que las iniciativas culturales tienden a basarse en conversaciones sinceras. En segundo lugar, los interruptores son iterativos, por lo que permiten a las empresas probar pequeñas intervenciones y, luego, ampliarlas. Por último, los interruptores introducen cambios en los sistemas empresariales básicos que perpetúan los sesgos, por lo que es menos probable que desaparezcan cuando un nuevo CEO decide que la diversidad no es un imperativo.

Si bien cada vez hay más pruebas de la eficacia de los interruptores en la literatura de ciencias sociales, el esfuerzo por ponerlos a prueba y probarlos de forma sistemática en las empresas no ha hecho más que empezar. He empezado a trabajar con varias empresas, incluidas Twitter y el bufete de abogados Fenwick & West de Silicon Valley, en un modelo para construir interruptores de polarización. Con Jennifer Berdahl de la Universidad de Columbia Británica, también voy a formar un grupo de trabajo para explorar los interruptores con otros científicos sociales. Aún es pronto, pero este es el enfoque que utilizo para ayudar a las empresas a identificar, medir y abordar los sesgos relacionados con la diversidad.

Paso #1: Determinar si hay algún problema

El primer paso es averiguar si las mujeres de su organización siguen uno o más de los cuatro patrones básicos del sesgo de género. He aquí una introducción rápida:

Antecedentes esenciales

Las mujeres se levantan: las barreras invisibles

Género Largometraje

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Por qué hacer de la diversidad una prioridad no suele traducirse en resultados reales.

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¡Demuéstrelo de nuevo!

Las mujeres suelen tener que dar más pruebas de competencia que los hombres para que se les considere igual de capaces, un problema documentado en decenas de estudios sobre el doble rasero, sesgo de atribución, sesgo de indulgencia, recordar el sesgo, y evaluaciones polarizadas. Alrededor de dos tercios de las 127 mujeres profesionales a las que Erika Hall y yo, ahora profesora en la Escuela de Negocios Goizueta de Emory, entrevistamos para el libro Qué funciona para las mujeres en el trabajo denunció problemas para volver a demostrarlo. Nuestras entrevistas también sugirieron que las mujeres en la tecnología suelen conseguir ascensos, pero no reciben el título o el salario que normalmente acompaña al nuevo trabajo, y que la experiencia técnica femenina se descarta en cuanto dejan de ocupar puestos técnicos. «Nos preguntan constantemente »si escribe código» cuando hablamos de temas técnicos y hacemos presentaciones técnicas, a pesar de que acabamos de dar una charla sobre la escritura de código», señalan los autores de la ampliamente difundida «Carta abierta sobre el feminismo en la tecnología».

La cuerda floja.

Este es el tipo de sesgo al que se enfrentan las negociadoras salariales. Se considera que los trabajos de alto estatus requieren cualidades masculinas estereotipadas, mientras que se espera que las mujeres sean modestas y modestas, por lo que las mujeres deben caminar por la cuerda floja entre ser vistas como demasiado femeninas para ser eficaces y demasiado masculino para ser agradable. Casi las tres cuartas partes de las mujeres que entrevistamos denunciaron problemas en la cuerda floja, y el doble de denuncias de problemas «demasiado femeninos» que de «demasiado masculinos». Los problemas clásicos de «demasiado femenino» son un montón de «tareas domésticas de oficina», que incluyen ir a buscar documentos, planificar fiestas y conferencias y limpiar el desorden, literal y figurativamente, y tareas para realizar tareas infravaloradas. En la tecnología, el poder y el prestigio recaen en quienes «ser dueño del código»; incluso mujeres con mucho talento terminan en puestos de marketing o gestión de proyectos. Sin embargo, una mujer corre el riesgo de que la vean como «no una jugadora de equipo» si rechaza un trabajo que rara vez se pide a los hombres que hagan. (Consulte la barra lateral «‘Tareas del hogar’ contra ‘Trabajo glamuro’».)

«Tareas del hogar» contra «Trabajo glamuroso»

En muchas empresas, se espera que las mujeres realicen cantidades desproporcionadas de «tareas del hogar», que incluyen tanto las tareas domésticas, como la planificación de las

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Además, cuando las mujeres son directas, francas, competitivas o asertivas (en lugar de «amables»), a menudo se enfrentan a una reacción violenta, incluida lo que un investigador llamó «el acoso sexual de mujeres engreídas» en un estudio que muestra que las mujeres dominantes son las que más acoso sufren. Hay una avalancha de acoso sexual en la tecnología, desde «correos electrónicos furiosos que nos amenazan con dejar la industria, porque »no necesita más c***s arruinándolo « hasta »chicas de cabina « y eventos de networking celebrados en clubes de striptease. Esta cultura del »brogrammer» ha empujado a muchas mujeres fuera del campo. En 1985, el 37% de los títulos en informática se otorgaron a mujeres; en 2012 solo el 18%. En 1991, las mujeres ocupaban el 37% de todos los trabajos de informática; hoy solo ocupan el 26%. El 41 por ciento de las mujeres dejan las empresas de tecnología después de 10 años, en lugar de El 17% de los hombres.

Hay una avalancha de acoso sexual en la tecnología. La cultura del «brogrammer» empuja a muchas mujeres a abandonar el campo de juego.

Muro materno.

El sesgo provocado por la maternidad tiene efectos dramáticos. En una famoso estudio los sujetos evaluaron parejas de candidatas igualmente calificadas, una de las cuales era madre. Los sujetos recibieron currículums idénticos, pero la candidata que era madre variaba. Los investigadores descubrieron que las madres tenían un 79% menos de probabilidades de ser contratadas, la mitad de probabilidades de ser ascendidas, ofrecían una media de 11 000 dólares menos de salario y mantenían estándares de rendimiento y puntualidad más altos. Otro estudio analizó a madres que eran consideradas indiscutiblemente competentes y comprometidas. Por su dedicación al trabajo, las veían como malas madres y malas personas. Como resultado, no les gustaron y se les exigió estándares de rendimiento más altos.

Una opinión común es que la cultura de trabajar mucho hace que las madres abandonen la tecnología, pero a menudo lo que las expulsa es el sexismo. Como me dijo una mujer: «Las mujeres… de 29, 30 años… estaban alcanzando el techo de cristal que yo he estado golpeando durante mucho tiempo. Y si pudieran [permitírselo]…, empezarían a tener bebés y abandonarían los estudios porque quieren tener hijos de todas formas, y es difícil presentarse todos los días y luchar y luchar». Si bien muchas mujeres en el mundo de la tecnología han elogiado a la industria por permitir horarios flexibles y acuerdos de trabajo a distancia, las madres siguen siendo sospechosas. Tome el solapa reciente cuando Marissa Mayer, la directora ejecutiva de Yahoo, llegó tarde a una reunión. La única razón por la que esa historia salió en las noticias es porque confirmó el estereotipo de que las madres no son aptas para ser directoras ejecutivas. El 59 por ciento de las madres que Hall y yo entrevistamos informaron haber tenido un sesgo en la pared materna.

Tira y afloja.

Este patrón, denunciado por el 45% de las mujeres entrevistadas, se produce cuando los prejuicios de género contra las mujeres alimentan los conflictos entre las mujeres. La investigación muestra que las mujeres que sufren discriminación al principio de sus carreras tienden a distanciarse de otras mujeres, a negarse a ayudarlas o incluso a alinearse con los hombres a costa de otras mujeres. Distanciarse de las quejas contra el sexismo se convierte en un emblema de lealtad. «No soy una chica en Google, soy una geek en Google», decía Marissa Mayer respuesta estándar a preguntas sobre cómo era ser una de las pocas programadoras de la empresa. Hoy, cuando se le pregunta cómo podemos animar a más mujeres a convertirse en ingenieras, Mayer responde que su objetivo es lograr que más hombres y mujeres se conviertan en ingenieros. La Carta Abierta protesta porque sus autores han sido «desfilados» por hombres de la industria por lo bien que hemos sido al tratar de abordar los problemas sociales de la tecnología como una forma de desacreditar las voces feministas más vocales y astutamente firmes. Esto no nos gusta, nunca nos ha gustado y tiene que terminar».

Las organizaciones tienen que averiguar cómo, si es que lo hacen, estos cuatro patrones afectan a las carreras de las mujeres a nivel interno. Un buen punto de partida es con entrevistas confidenciales o grupos focales realizados por un experto en los patrones de sesgo. Obviamente, las personas de un grupo focal tienen que confiar unas en otras para no revelar quién dijo qué. Una organización con la que trabajo tiene tan pocas mujeres que todas se conocen y ya están de acuerdo en que hay un problema. La idea de que las mujeres de su empresa ya discutan estos temas libremente entre sí suele sorprender a los altos ejecutivos masculinos, y también lo hacen los resultados de los grupos focales.

Paso #2: Identificar las métricas clave

Su investigación interna suele sacar a la luz formas de medir el problema, que puede utilizar para identificar una base de referencia y hacer un seguimiento de los resultados de los cambios. En una organización en la que las referencias internas desempeñan un papel importante, las mujeres sugirieron una métrica elegante: pregunte a hombres y mujeres si han tenido sus cinco últimas oportunidades dentro o fuera de la empresa. En esta organización y en muchas otras, los hombres sénior suelen dotar a sus equipos de personas con las que se sienten cómodos, personas como ellos mismos. (Se llama «favoritismo dentro del grupo». ) Las suposiciones de que «los hombres tienen familias que mantener» y que «las madres no quieren tareas exageradas» también influyen; examinar cómo se distribuyen las tareas puede sacar a la luz algunas de ellas.

Si el problema son las tareas domésticas de la oficina, la métrica será diferente. Una organización que identificó esto como un tema importante propuso crear una lista de tareas discretas (Lista A) y tareas destacadas (Lista B). El plan era preguntar a hombres y mujeres qué porcentaje de su tiempo dedicaban a las tareas de la Lista A frente a las de la Lista B.

Con el sesgo del muro materno, es clave hacer un seguimiento de en qué se diferencian las tareas de las mujeres antes y después de la licencia de maternidad. En el Center for WorkLife Law, que dirijo, escuchamos con frecuencia que las mujeres que regresan de la licencia de maternidad reciben menos tareas o son de mala calidad. (El resultado, por supuesto, es que renuncian.)

Las métricas correctas variarán de una organización a otra, según los tipos de sesgo descubiertos y los objetivos estratégicos de la empresa. Pero sí tiene sentido ser sistemático. Cualquier empresa que emprenda este trabajo debe pensar detenidamente en cuatro procesos: cómo se contrata a las personas, cómo se asigna el trabajo, qué ocurre durante las evaluaciones del desempeño y cómo se determina la compensación. Además, debería buscar marcadores culturales que excluyan a los forasteros. En tecnología, ese es el tan celebrado cultura de «brogrammer». Las empresas deberían ir más allá del clásico «recuento de cadáveres», que simplemente anotan el número de mujeres, pero no le dicen por qué no contratan a mujeres, por qué no las ascienden o por qué se van antes de lo que usted quiere (si es que lo hacen).

Paso #3: Experimentar, medir el éxito y seguir intentándolo

Una vez que haya evaluado el sesgo e identificado las métricas clave, el siguiente paso es interrumpir el sesgo, comprobar si las métricas mejoran y, luego, si no se produce ninguna mejora, pasar a intervenciones más sólidas. El interruptor ideal es como el del experimento Leibbrandt/List: fácil de hacer y no requiere entrenamiento ni discusión sobre los prejuicios de género.

Otro buen ejemplo de un interruptor exitoso es el de Google. Los análisis de la empresa mostraron que las mujeres estaban ascendido con menos frecuencia que los hombres porque, para que le promocionen en Google, tenía que nominarse a sí mismo. Menos mujeres lo hicieron, presumiblemente porque la modestia está tan asociada con la feminidad que las mujeres que se defendieron a sí mismas a menudo encontró un rechazo, igual que con la negociación. La respuesta de Google fue incluir a mujeres líderes en los talleres sobre cuándo y cómo presentarse. Esto les indicó a las mujeres que se esperaba que se autopromocionaran. Así lo hicieron, y la diferencia de género entre los Googlers que se nominan a sí mismos casi desapareció.

A una organización con la que he hablado le preocupa si los prejuicios de género están afectando a las evaluaciones del desempeño. El Center for WorkLife Law propuso leer sus evaluaciones de desempeño para detectar patrones de sesgo. Los ejecutivos de la empresa sugirieron, con sensatez, empezar con una reunión de personal explicando que se comprometen a mejorar la calidad de las evaluaciones del desempeño e introducir los cuatro patrones. Gran idea: La rendición de cuentas causa más gente para interrumpir el sesgo automático más a menudo.

¿Qué pasa si encuentra un sesgo? ¿Cómo debe presentárselo a las personas que participan en los procesos pertinentes? Obviamente, es importante diseñar los bucles de retroalimentación con mucho cuidado para que la gente no sienta que está en una marcha forzada hacia la corrección política. Así como las métricas y los interruptores varían de una empresa a otra, también lo harán los bucles de retroalimentación. Pero el mejor tono es sin juicios y basado en pruebas: «Apuesto a que no sabe que hay una incoherencia en la forma en que evalúa a las mujeres y a los hombres; he aquí un estudio que explica por qué esto es común».

La investigación

Este trabajo surge de la investigación que realicé para Qué funciona para las mujeres en el trabajo: cuatro patrones que las mujeres trabajadoras deben conocer (coescrita con mi

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¿Dónde deberían empezar las empresas a experimentar? De nuevo, analizando los mismos procesos principales que examinaron en el paso 2. Aunque las investigaciones y los experimentos con interruptores son relativamente nuevos, sugieren la siguiente plantilla breve:

Contratación.

Desarrollar directrices sobre anuncios de trabajo que aconsejen mantenerse alejado de palabras de género masculino como «competitivo», «asertivo» y «ambicioso». Haga un seguimiento de si se siguen esas normas. En la medida de lo posible, dé a los directores de contratación currículums a ciegas para que no sepan si el solicitante es un hombre o una mujer. Haga un seguimiento de si esta práctica cambia los números de contratación. Póngase de acuerdo de antemano en las preguntas estándar de la entrevista, observe los sesgos sutiles y ajuste la lista de preguntas a medida que sepa cuáles funcionan bien para todos los candidatos. Una pregunta aparentemente inofensiva, como «Hábleme del logro personal o profesional que mejor demuestre sus puntos fuertes» puede resultar problemática. Como las mujeres desconfían de presumir (el problema de la cuerda floja), suelen responder a esta pregunta diciéndole lo orgullosas que están de sus hijos (a las mujeres se les permite presumir de sus hijos); los hombres darán una respuesta relacionada con el trabajo y promoverán su causa de manera más eficaz.

Tareas.

El interruptor más suave es el que documenta que hombres y mujeres reciben diferentes tipos de proyectos y ofrece una formación sobre cómo los cuatro patrones de sesgo suelen afectar a las tareas. Si eso no funciona, se necesitan intervenciones más sólidas, que incluyan un sistema formal de asignación. Como señala Louise Roth en su estudio de las altas finanzas, un enorme problema es la canalización de las mujeres en grupos con un menor potencial de ingresos. «Estas empresas desarrollan modelos matemáticos para todo tipo de cosas», dice Roth, «entonces, ¿por qué no para dividir el trabajo en partes iguales?»

Evaluaciones de desempeño.

Que alguien que esté formado en la literatura sobre los prejuicios de género lea todas las evaluaciones de desempeño, cosa que Ernst & Young ha realizado durante años, puede ayudar si su análisis muestra que el sesgo le está afectando. Asegúrese de comprobar si los elogios se traducen diferencialmente en valoraciones generales altas para los hombres, pero no para las mujeres. Compruebe también si evaluaciones similares se traducen en mayores recompensas para los hombres que para las mujeres.

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Promoción y compensación.

Los sistemas que obligan a la gente a presumir empujan a las mujeres a la cuerda floja: no les gusta pero se les respeta si lo hacen, y les gusta pero no se respeta si no lo hacen. De hecho, cualquier proceso de contratación, evaluación u otro proceso que requiera autopromoción debe seguir el ejemplo del experimento Leibbrandt/List y del ejemplo de Google. La autopromoción debe encuadrarse en contextos formales en los que tanto a hombres como a mujeres se les envíe el mensaje de que se espera que todos promocionen sus logros.

Los sistemas de compensación basados en métricas objetivas que no son fáciles de jugar ofrecen un fuerte control de los prejuicios de género y dan a los entrenadores una idea de quiénes son realmente sus jugadores más valiosos. El estudio de Roth sobre los banqueros confirmó lo que también he descubierto: a las mujeres les va mejor en los trabajos en los que el desempeño se mide según parámetros objetivos. Sin embargo, la objetividad se ve afectada a menudo cuando la compensación la establece un poderoso grupo de personas con información privilegiada. Los sistemas de compensación de los bufetes de abogados, en los que la paga depende en gran medida de las negociaciones clandestinas sobre el crédito para atraer clientes, son una placa de Petri para los prejuicios. En un estudio de 2010 alrededor del 30% de las mujeres de los bufetes de abogados denunciaron haber sido acosadas para que no recibieran ese crédito. La promesa de los interruptores de sesgo es que permiten el aprendizaje institucional y se basan en una conclusión crítica y coherente: hacer cualquier cosa una vez no cambiará la cultura organizacional para siempre. Tiene que interrumpir continuamente el sesgo. Y tiene que ser empírico: siga tirando espaguetis a la pared hasta que se peguen algunos. Las empresas de tecnología están acostumbradas a lanzar espaguetis, lo que las convierte en la opción perfecta para un proceso iterativo más que para un gran gesto.

Lo que una empresa no puede hacer es establecer métricas, documentar el sesgo y luego no hacer nada. Esa es la receta para la responsabilidad legal. Pero mientras las empresas que encuentran sesgos traten de buena fe de solucionarlo, los interruptores prometen ser más eficaces y probablemente más baratos que las elaboradas iniciativas de cambio cultural. Y funcionarán mucho mejor que las demás herramientas estándar del complejo industrial de diversidad. A diferencia de las iniciativas femeninas, que a menudo buscan arreglar a las mujeres, y a diferencia de la formación independiente sobre prejuicios, que puede hacer métricas de diversidad peor, los interruptores hacen algo novedoso. Identifican cómo se desarrolla el sesgo en tiempo real. Y luego lo cortocircuitan.