Haciendo la Venta Consenso

Resumen.

Los representantes de ventas han aprendido durante mucho tiempo a buscar a un ejecutivo senior que pueda aprobar por sí solo un acuerdo, pero los tomadores de decisiones unilaterales son ahora raros. Hoy en día, la mayoría de las compras son hechas por grupos de personas, todas con diferentes roles y prioridades, y todas con poder de veto. Como resultado, conseguir acuerdos se ha convertido en un proceso cada vez más doloroso y prolongado.

Pero los proveedores innovadores están encontrando maneras de impulsar el consenso en diversos grupos de compra, dicen tres autores de la Junta de los Jefes Ejecutivos, que han estado investigando el impacto de este cambio de compra. Esos proveedores privilegian a los miembros del grupo para encontrar un terreno común mediante la creación de lenguaje compartido y perspectivas en torno a problemas y soluciones. Identifican a campeones internos para sus ofertas en las empresas de los clientes; motivan a esas personas a convertirse en defensores activos y los arman con las habilidades y materiales necesarios para conquistar a otros tomadores de decisiones.

Para lograr todo esto se requieren algunos enfoques novedosos, como la minería de los medios sociales, «recorridos de aprendizaje» a los clientes y herramientas de diagnóstico inventivas. También exige un nuevo nivel de colaboración entre ventas y marketing. Pero dada la presión de hoy para impulsar el consenso, los proveedores que no alinean las dos funciones como un solo equipo serán trounceados por aquellos que lo hagan.

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Idea en breve

El problema

Cada vez más, las decisiones sobre las compras de grandes empresas no son tomadas por ejecutivos individuales sino por un grupo de gerentes. Debido a que los miembros del grupo a menudo tienen prioridades diferentes, conseguir que lleguen a un acuerdo plantea un gran desafío para los proveedores.

La solución

Los vendedores deben aprender a construir un consenso. Pueden hacerlo ayudando a los miembros del grupo de compra a descubrir el lenguaje y los objetivos compartidos; motivando a los miembros individuales del grupo a convertirse en defensores de las soluciones de sus empresas; y equipando a esos defensores para que enseñen y persuadan.

Los Beneficios

La creación de consenso aprovecha las capacidades tanto de ventas como de marketing. Las empresas que animan a las dos funciones a colaborar en estrategias enfocadas al consenso están experimentando mejoras decisivas en el rendimiento de ventas.

A los representantes de ventas se les ha enseñado durante mucho tiempo a buscar al ejecutivo que puede aprobar por sí solo un acuerdo en una empresa. Pero ya sea que estén vendiendo a un cliente con 50 empleados o 50.000, los representantes de hoy rara vez encuentran a un tomador de decisiones unilateral. Más a menudo, descubren que la autoridad para tomar decisiones recae en grupos de individuos, todos los cuales tienen papeles diferentes y todos tienen poder de veto. Llegar a un consenso y cerrar acuerdos se ha convertido en un proceso cada vez más doloroso y prolongado para clientes y proveedores por igual.

Para comprender el impacto de los grupos de compra en las ventas, la Junta de los jefes ejecutivos realizó recientemente cuatro encuestas a más de 5.000 interesados involucrados en compras de B2B. Encontramos que, en promedio, 5.4 personas ahora tienen que firmar formalmente cada compra. Complicando las cosas, la variedad de puestos de trabajo, funciones y geografías que estos individuos representan es mucho más amplia de lo que solía ser. Mientras que un proveedor de IT podría haber vendido directamente a un CIO y a su equipo, hoy en día esa misma empresa también puede necesitar la compra del director de marketing, el director de operaciones, el director financiero, asesor legal, ejecutivos de aprovisionamiento y otros. Las personas de los equipos de compra tienen prioridades cada vez más diversas, y para ganarlas, los proveedores deben superar esas diferencias. El resultado es tiempos de ciclo más largos, transacciones más pequeñas, márgenes más bajos y, en el peor de los casos cada vez más común, un estancamiento de clientes que arruina el trato.

Sin embargo, los proveedores innovadores están encontrando formas eficaces de crear consenso en estos grupos de compra. Este artículo describe cómo esas empresas priman grupos con un lenguaje común y perspectivas compartidas, motivan a los campeones internos a abogar por las soluciones de sus empresas y equipar a esos campeones para ayudar a los grupos a llegar a un acuerdo. Como veremos, lograr todo esto requiere algunos enfoques novedosos y un nuevo nivel de colaboración entre ventas y marketing.

Entender el consenso del cliente

Las encuestas de CEB abarcaron una amplia gama de industrias, geografías y modelos de comercialización y una variedad aún mayor de problemas asociados con las compras en grupo, desde la demografía de los grupos de compra hasta la dinámica del proceso de compra hasta el comportamiento individual. De las respuestas surgieron tres conclusiones clave:

1. La personalización puede contraatacar.

La sabiduría convencional sostiene que cuanto más personalizado sea un mensaje, más eficazmente impulsará una venta. Y de hecho, las encuestas de CEB encontraron que las partes interesadas individuales de los clientes que percibían que el contenido de los proveedores se adaptaban a sus necesidades específicas estaban 40% más dispuestos a comprar a ese proveedor que las partes interesadas que no lo hacían. Los vendedores entienden esto: En otra encuesta, el 95% de casi 200 OCM B2B identificaron «mejores adaptación del contenido» como prioridad máxima. Pero la personalización tiene un lado oscuro. Cuando los individuos de un grupo de compra reciben mensajes diferentes, cada uno haciendo hincapié en que una oferta satisface sus estrechas necesidades, puede resaltar las metas y prioridades divergentes en el grupo, lo que impulsa una brecha entre los miembros y obstaculiza el consenso.

La implicación para los proveedores es clara: la mejor manera de crear consenso entre los clientes no es hacer un mejor trabajo al conectar a las partes interesadas individuales de los clientes con el proveedor, sino conectar de manera más efectiva a las partes interesadas de los clientes entre sí.

2. Lograr un consenso es más difícil en el inicio del proceso de compra.

Para ayudar a los grupos a tomar decisiones, es fundamental comprender en qué parte del proceso de compra se encuentran en problemas. Nuestra investigación dividió el proceso típico en tres fases: definición de problemas, identificación de soluciones y selección de proveedores. A continuación, pedimos a las partes interesadas de los clientes que examinaran las decisiones individuales y grupales y dijeran qué fases de ellas eran más difíciles.

El consenso a menudo se desmorona antes de que los representantes de ventas lleguen a la escena.

Dos resultados destacaron: los compradores B2B encontraron la toma de decisiones de grupo más difícil dos veces más que la toma de decisiones individuales. Más importante aún, la fase en la que parecían experimentar la mayoría de los desafíos era identificar una solución, acordar el mejor curso, independientemente del proveedor. La mayoría de los proveedores se centran en la etapa equivocada del proceso de compra, cayendo sobre sí mismos para persuadir a los clientes de que los elijan, en lugar de ayudar a los clientes a establecerse en una solución.

Nuestros datos muestran que los clientes son, en promedio, el 37% del proceso de compra en el momento en que llegan a la etapa de definición de la solución, y el 57% del camino a través del proceso antes de relacionarse con los representantes de ventas de proveedores. Así que con demasiada frecuencia el consenso de los clientes se ha desmoronado antes de que los representantes lleguen a la escena. Si los proveedores no anticipan y superan de forma proactiva las desconexiones entre las partes interesadas antes de los compromisos de ventas, probablemente estén perdiendo muchos acuerdos, sin siquiera saberlo.

Lograr el consenso de los clientes no sólo representa un problema para las ventas, sino también una oportunidad para el marketing. Los departamentos de marketing están bien posicionados para fomentar el consenso por dos razones: cuentan con herramientas que pueden llegar a los clientes de manera más eficaz que las ventas durante el proceso crítico de creación de consenso, y pueden combinar el conocimiento de los clientes de las ventas con sus propios estudios de mercado para identificar patrones de clientes comportamiento y amplios conocimientos de los clientes que pueden traducir en enfoques y materiales de marketing escalables.

3. La voluntad de comprar y la voluntad de abogar no son lo mismo.

Dado que un proveedor tiene acceso limitado a los miembros del grupo de compra durante las primeras etapas del proceso, necesita la ayuda activa de un promotor dentro de la organización del cliente. Llamamos a estas personas «movilizadores». Movilizadores vienen en muchas formas, pero los mejores están motivados para mejorar su organización; son apasionados por compartir sus ideas con colegas; hacer preguntas inteligentes y sondeantes; y tienen la influencia organizativa y las conexiones para reunir a los responsables de la toma de decisiones.

Sin embargo, para utilizar eficazmente a los movilizadores, los proveedores deben abordar dos desafíos: la voluntad de las personas de abogar en nombre de un proveedor, y su capacidad para hacerlo. Una encuesta de la Junta de los jefes ejecutivos de cerca de 600 compradores B2B encontró que la mitad de las personas que informaron que estaban dispuestos a comprar un producto o servicio no estaban dispuestas a abogar públicamente por ello. Esto representa un enorme obstáculo para los proveedores que buscan movilizar a los movilizadores para crear consenso.

Las investigaciones demuestran que los posibles movilizadores se ven inhibidos por los riesgos percibidos inherentes a la lucha por el cambio y la promoción del consenso. Hasta la mitad temen perder respeto o credibilidad en su organización si presionan por una compra impopular o son incapaces de atraer apoyo, o si la compra que respaldaron resulta ser imprudente. El doce por ciento incluso reportan que tal defensa podría amenazar sus puestos de trabajo. (El viejo refrán «Nunca despidieron a nadie por comprar IBM» habla a este punto; los posibles defensores no quieren ser la persona que salió en una extremidad por el proveedor «equivocado»). El miedo a estas consecuencias aumenta drásticamente a medida que aumenta el tamaño de un equipo de compra.

Ayudar a las partes interesadas a ver sus intereses compartidos y encontrar un terreno común.

En última instancia, la decisión de abogar públicamente por el cambio está impulsada mucho más por el valor personal proporcionado al movilizador que por el valor comercial proporcionado a la organización de esa persona. Al estudiar lo que inspira a los movilizadores, descubrimos que factores como si una solución podría avanzar en la carrera de una persona o ayudarlo a ser visto como un mejor líder eran cinco veces más potentes que el «valor empresarial» de la oferta, cosas como características superiores del producto, probable impacto en los resultados empresariales o retorno en inversión.

La superación de las percepciones de los posibles movilizadores sobre el riesgo personal requiere un atractivo personal, no sólo de organización. Este es un punto profundamente revelador, ya que las herramientas más comunes en los kits de herramientas de los proveedores, por ejemplo, las calculadoras de ROI, las evaluaciones del valor de la vida y los cuadros de mando del costo total de propiedad, abordan los riesgos y recompensas organizacionales, pero dicen muy poco acerca de los individuales. Una vez más, los proveedores están haciendo hincapié en las cosas incorrectas con sus inversiones en ventas y marketing.

Pero incluso cuando alguien ve el valor personal que se debe ganar y está motivado para convertirse en un movilizador, necesitará apoyo. La comercialización tiene un papel clave que desempeñar tanto en el fomento de los movilizadores como en el equipamiento para crear consenso.

Creación de consenso del cliente

En investigaciones realizadas con cientos de organizaciones y miles de ejecutivos de ventas y marketing, hemos identificado tres estrategias que son clave para crear consenso. A continuación, describiremos cada una de ellas en detalle, ilustrándolas con ejemplos seleccionados de enfoques que han demostrado ser efectivos en las empresas que pertenecen a CEB Marketing.

1. Preparar grupos de compra de clientes para que se acuerden mediante la creación de un lenguaje común y perspectivas compartidas en torno a un problema y una solución.

El punto de partida de cualquier programa para crear consenso es identificar puntos de común entre las partes interesadas. Si está vendiendo soluciones de gestión de marketing empresarial, lo más probable es que esté tratando con al menos el CMO, el CIO, el CFO y las aprovisionamiento, que tienen intereses superpuestos pero distintos y, a veces, contradictorios. Ayudar a esas partes interesadas a ver sus intereses compartidos sentará las bases para el consenso y hará más fácil, y menos arriesgado, que los movilizadores defiendan en su nombre.

Dos enfoques pueden ayudar a los tomadores de decisiones de compra a centrarse en lo que los une en lugar de lo que los separa:

Asignación de idioma. Al igual que muchas empresas, el proveedor de soluciones de red y seguridad Cisco explota medios sociales y publicaciones en línea para realizar un seguimiento de los términos y temas de tendencia en su espacio. Al analizar las frases que rodean los términos de interés, Cisco capta el contexto de las conversaciones en línea y puede identificar las prioridades de varias partes interesadas, así como los temas que podrían interesarles. Por ejemplo, en discusiones sobre dispositivos inteligentes, descubrió que tanto los CMO como los CIO se centraban en la «conectividad», aunque los CMO podrían referirse mucho al «desarrollo de productos» y a la «innovación», y a «actualizaciones de sistemas» y «arquitectura de red».

El área de superposición («conectividad») dio a los comerciantes de Cisco las materias primas para desarrollar mensajería. Crearon una serie de mensajes experimentales (como «la conectividad no es tan alta como crees» y «Sólo el 1% de los dispositivos están conectados hasta ahora»), los incrustaron en las redes sociales y luego rastrearon la adopción del lenguaje en conversaciones en línea entre ambos grupos de stakeholder. El equipo de marketing integró conceptos resonantes y mensajes probados en material publicitario, como tweets, blogs y white papers, para ayudar a crear un lenguaje común y perspectivas compartidas entre las partes interesadas. Los representantes de ventas de Cisco informan que este enfoque ha despertado el interés por la conectividad, que los productos de Cisco habilitan, tanto entre los CIO como los CMO, aumentando la alineación entre dos partes a menudo desconectadas.

Aprendizaje compartido. En algunos casos, los interesados creen que no existe un terreno común y que sus intereses se excluyen mutuamente. Un director de producción, por ejemplo, puede sentir que sus objetivos de eficiencia son profundamente diferentes de los objetivos de un oficial de seguridad, aunque de hecho no lo son. En tales casos, las experiencias de aprendizaje compartidas pueden exponer prioridades comunes.

Kimberly-Clark Professional (KCP) vende productos y servicios de salud y seguridad a empresas de todo el mundo. Para realizar ventas empresariales como soluciones de mantenimiento de fuselaje de aeronaves, KCP puede tener que alinear los intereses aparentemente diversos de los gerentes de producción, oficiales de seguridad, jefes de sostenibilidad, gerentes de compras y otros que necesitan acordar una compra. Una de las formas en que KCP logra esto es mediante evaluaciones de instalaciones, o encuestas de sitios, que proporcionan aprendizaje compartido. Marketing promueve las encuestas en su sitio web y envía invitaciones a clientes potenciales explicando los beneficios de «tours de aprendizaje» en los que los expertos de KCP visitan instalaciones, ofrecen consejos sobre mejoras y responden preguntas. Normalmente, los materiales adjuntos prometen orientación sobre cómo controlar los costos, aumentar la productividad, reducir la exposición de los trabajadores a materiales peligrosos y aumentar el rendimiento ambiental, destacando las necesidades compartidas de las partes interesadas. Después del recorrido, KCP proporciona un informe resumiendo sus conclusiones y recomendaciones.

Greif, un fabricante global de envases industriales, adopta otro enfoque para el aprendizaje compartido. Las empresas de su industria generalmente luchan con la mercantilización, ya que la mayoría de las decisiones de compra se basan únicamente en el costo. Al darse cuenta de que conectar las ofertas con los objetivos de sostenibilidad de los clientes podría elevar las decisiones de empaquetado a un nivel más estratégico, Greif desarrolló una herramienta de diagnóstico que los clientes potenciales pueden utilizar para evaluar los beneficios ambientales de varios cambios operativos, incluido el cambio a contenedores de transporte. La calculadora (denominada Herramienta Verde) requiere la participación de múltiples partes interesadas y, al igual que las giras de aprendizaje de KCP, ayuda a los tomadores de decisiones con diferentes objetivos a descubrir sus áreas de alineación. Un jefe de sostenibilidad, por ejemplo, entendiendo que un interruptor de empaque podría reducir las emisiones de CO2 de la empresa, podría llegar a los administradores de compras y plantas para obtener los datos que requiere la herramienta, como el peso y el volumen de contenedores, las distancias de transporte y las tasas de desplazamiento (medida de la vida útil de un contenedor reutilizable) —para calcular el impacto de las emisiones de varios contenedores a lo largo de sus ciclos de vida. La Herramienta Verde revela beneficios de costos y sostenibilidad que resuenan para cada participante, no solo para el cabezal de sostenibilidad, que mueve al grupo hacia una decisión compartida de compra. En los tres años siguientes a la introducción de la herramienta, las ventas de productos y servicios sostenibles de Greif han aumentado significativamente. Por ejemplo, las ventas de tambores de plástico livianos crecieron alrededor de un 15% entre 2011 y 2013.

Conversión de herramientas de ventas en herramientas de movilizador

Los proveedores a menudo tienen garantías de ventas que podrían reutilizarse para ayudar a los campeones internos, o «movilizadores», a crear consenso en torno a las compras dentro de las organizaciones de clientes. Al adaptar esos materiales, los vendedores deben seguir estos tres principios:

1. Hacer que el proveedor de contenido sea neutral. Los movilizadores rechazarán cualquier cosa que los haga parecer chelines. Para ser creíble, la información sobre el problema y la solución no debe promocionar a ningún proveedor u oferta, aunque está bien aclarar los elementos del problema o la solución que su empresa es única capaz de abordar.

2. Minimizar los esfuerzos de los movilizadores Los movilizadores sólo actuarán si sienten que el valor personal de promover un producto o servicio supera el esfuerzo de hacerlo. Asegúrese de que las recomendaciones de los materiales sean lo más claras y simples de ejecutar como sea posible. Eliminar el lenguaje técnico, racionalizar los procesos y aclarar cuánto tiempo e información se requerirá para adaptar el material a las organizaciones de los movilizadores.

3. Abordar las lagunas de conocimientos o habilidades. Los movilizadores no tienen el beneficio de la experiencia de sus representantes de ventas. Aproveche cualquier material existente que documente la experiencia de sus representantes, como el conocimiento del proceso de compra, perspectivas multifuncionales o tácticas persuasivas. Cuando sea necesario, cree nuevas herramientas asociándose con las ventas para comprender los obstáculos comunes y las formas fáciles de evitar los mismos.

2. Motivando a los movilizadores.

Como se discutió, sus posibles movilizadores pueden temer que dañen su credibilidad y seguridad laboral al presionar por una solución específica. Deben creer que las recompensas de la promoción superarán el riesgo y el esfuerzo. Hay dos palancas importantes que los vendedores pueden usar para cambiar el equilibrio riesgo/recompensa en la dirección correcta.

Disminuir el riesgo percibido por los individuos. Los movilizadores potenciales a menudo dudan en recomendar una compra porque no están seguros de que otros en la organización apoyen su posición. Los resultados de una de nuestras encuestas —de 3.000 empleados en una gama de organizaciones— martillaron ese punto: la voluntad de abogar por una compra se duplicó con creces a medida que aumentaba el apoyo organizacional percibido para un proveedor. El reto para los proveedores, entonces, es revelar este apoyo. Los eventos de aprendizaje compartidos descritos anteriormente pueden ayudar, pero los enfoques más enfocados que se dirigen a los defensores individuales y los animan a hablar son fundamentales para lograr que el grupo de clientes participe en tales eventos o se involucre con herramientas de diagnóstico en primer lugar.

Holcim, un proveedor global de cemento y productos y servicios relacionados para la industria de la construcción, utiliza una táctica simple y efectiva para ello. Como componente de sus operaciones de ventas, Holcim realiza encuestas periódicas a las personas de todas las organizaciones de sus clientes para recopilar puntuaciones de promotores netos (que evalúan la voluntad de recomendar un producto o una empresa). Si un gerente de cuentas encuentra a un posible defensor de una nueva oferta en un cliente existente, un representante de Holcim puede presentar a esa persona datos NPS de otras funciones que demuestren un amplio soporte para las ofertas de Holcim. Los representantes informan que los defensores a menudo no son conscientes de los aliados dentro de su organización hasta que ven los números de NPS y dicen que los datos les da confianza a esos aliados para promover una compra.

Aumentar recompensas percibidas. Conectarse con las emociones de los clientes ha sido durante mucho tiempo fundamental para el marketing de consumo. Es menos común en el mundo B2B, donde las ventas y el marketing suelen centrarse en transmitir el valor comercial de los productos y servicios. Pero combinar el valor percibido con un lazo emocional puede marcar toda la diferencia en la motivación de un movilizador.

W.W. Grainger, un proveedor global de soluciones de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), tradicionalmente vendió a los gerentes de instalaciones que tenían una amplia latitud en la selección de proveedores de MRO. Sin embargo, con la presión para contener los costos crecientes, los gerentes de las instalaciones estaban cada vez más obligados a defender sus opciones. Grainger comenzó a descubrir que muchos no estaban motivados para justificar el uso de Grainger, a pesar de sus ofertas premium, ya que otros proveedores eran a menudo percibidos como «lo suficientemente buenos».

A través de su investigación de mercado, Grainger descubrió que los gerentes de las instalaciones se ven a sí mismos como solucionadores de problemas entre bastidores que enfrentan obstáculos diarios para mantener sus plantas funcionando de forma segura y eficiente. De este hallazgo salió «Consíguelo. Lo tengo. Bien», una campaña diseñada para demostrar una conexión directa entre las capacidades únicas de Grainger y el deseo de los gerentes de gestionar las instalaciones al máximo rendimiento. La campaña reflejó la cruda realidad del trabajo y transmitió que Grainger comprendía los desafíos a los que se enfrentan los administradores de las instalaciones y su miedo a los errores que causarían tiempo de inactividad.

¿El resultado de la campaña? Los representantes informan que los gerentes de instalaciones sienten que Grainger «los consigue» mejor que los competidores y están más motivados para abogar por los productos Grainger. La campaña ha superado drásticamente a las expectativas, entregando el 175% de los rendimientos esperados.

3. Equipar a los movilizadores para que sean eficaces.

Los movilizadores típicamente no son vendedores. Por lo general, no tienen experiencia con procesos de cambio, pueden carecer de una perspectiva multifuncional, y puede que no sean hábiles en la persuasión. Los proveedores pueden ayudarlos en todas estas áreas. De hecho, el 80% de los movilizadores que encuestados nos dijeron que querían el apoyo de los proveedores para comunicar el valor de las soluciones que defendieron.

En una época anterior, proporcionar ese apoyo habría sido principalmente una tarea de ventas. Pero debido a que los desafíos para lograr el consenso a menudo surgen antes de que las ventas tienen un pie en la puerta, esta tarea recae cada vez más en marketing. Los equipos de marketing progresivo, hemos encontrado, están convirtiendo hábilmente materiales de habilitación de ventas para apoyar a los movilizadores, haciendo que esos materiales estén disponibles gratuitamente al principio del proceso de consenso y los distribuyen en correos electrónicos que fomentan el liderazgo, a través de blogs y de muchas otras maneras.

Considere un enfoque utilizado por Marketo, un proveedor de software de automatización de marketing. Marketo creó un kit de herramienta movilizador de 100 páginas, «La Guía Definitiva para la Automatización de Marketing», que envía por correo electrónico a clientes potenciales y publicaciones en su sitio web. El kit de herramienta cubre todo, desde lo que es la automatización de marketing hasta el futuro de la tecnología. Pero sus capítulos centrales se centran en los detalles específicos que los movilizadores necesitan hacer su caso de negocio internamente. Proporciona orientación detallada sobre cómo comunicar el valor de la automatización de marketing a diversas partes interesadas, incluyendo el CEO, el CMO, el CFO, el CIO y el jefe de ventas, guiando a los lectores a través de las principales preocupaciones de cada ejecutivo y cómo abordarlas. También ofrece consejos sobre el arte de la persuasión, incluyendo la necesidad de comprender los objetivos de la dirección y crear un caso financiero, y la importancia de «discutir, no presentar». Los argumentos dados se apoyan con estudios de casos. Finalmente, la guía lleva a los movilizadores a través del proceso de compra, con una imprimación sobre la alineación de las partes interesadas internas y la selección de un proveedor. Mientras que la guía lleva la marca Marketo, es notablemente agnóstico de proveedores, dedicando sólo una sola página, escondida al final, a la solución de Marketo.

La Junta ha presentado el caso Marketo a cientos de ejecutivos de marketing en docenas de sesiones. En cada sesión, al menos un CMO dice que ya ha utilizado el kit de herramienta de Marketo en la compra de software de automatización de marketing. Pam Boiros, vicepresidenta de marketing corporativo de Skillsoft, encontró el concepto tan convincente que decidió crear una herramienta similar para Skillsoft. Boiros dice: «Muchos de los miembros de nuestro equipo de ventas nos dicen que están utilizando esta guía, total o parcialmente, para establecer expectativas con los clientes, ayudar a guiar la decisión de compra e influir en las RFP».

El mayor cambio en ventas y marketing hoy en día es cómo compran los clientes. La nueva necesidad de crear consenso está convirtiendo décadas de sabiduría convencional en ventas en su cabeza, reemplazando el requisito de que las ventas se centren primero en conectar al cliente con el proveedor con el requisito de conectar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización del cliente entre sí. El otro requisito importante, más implícito que explícito en este artículo, es que la relación entre ventas y marketing finalmente cambie. Desde hace mucho tiempo las empresas han prestado atención a la necesidad de que las ventas y el marketing jueguen juntos muy bien. Pero dada la presión de hoy para impulsar el consenso, los proveedores que no alinean las ventas y el marketing como un solo equipo con un objetivo común serán trounceados por los proveedores que lo hagan.

— Escrito por Karl Schmidt, Anna Bird Karl Schmidt,