Hacia una teoría del alto rendimiento

Michael schell sabe un par de cosas acerca de medir el alto rendimiento. Estadístico de béisbol por excelencia, ha elaborado un argumento convincente para declarar a los «mejores bateadores de todos los tiempos» en la historia del partido. Para la gente fuera del béisbol, podría parecer curioso que la tarea fuera difícil, y mucho menos que el argumento de Schell requeriría más de 400 páginas para defender (su libro fue publicado por Princeton University Press a principios de este año). ¿Qué puede ser tan complicado de contar aciertos? Pero Schell sabe lo diferente. Lo que dice haber logrado es tan ambicioso —las variables tan legión, los datos tan asteriscos cargados— que lo llama el santo grial de las estadísticas del béisbol. Mucha gente con otros métodos intentará demostrar que está equivocado.

Y así sucede, también, con la declaración de los mejores actores de los negocios. Excepto que es aún más difícil. Considere, en primer lugar, que los espectadores de negocios ni siquiera tenemos el beneficio de un marcador acordado. ¿Son los ganadores los que tienen la mayor capitalización de mercado, los que tienen el mayor crecimiento de las ventas o simplemente los que siguen en pie al final del juego? (¿Y cuándo termina el juego?) También existe la imposibilidad de mantener algo constante en términos de contexto. ¿Estás mejor si estás en auge en los años de la ruina o si realmente auge en años de auge? Lo más difícil de todo es la tarea de seguimiento que la mayoría de los maestros de estadística empresarial se han fijado: descubrir no solo quién es el mejor sino por qué.

El desafío de medir el desempeño relativo de las empresas en todas las industrias y épocas, declarar a las empresas con mejor desempeño y encontrar los impulsores comunes de su éxito es tan abrumador que podría parecer una tonta tarea. De hecho, nadie lo hizo durante los primeros mil años de historia empresarial. Escaneo de Harvard Business Review durante 83 años sugiere que la búsqueda ni siquiera se le ocurrió a nadie hasta alrededor de 1980, cuando Tom Peters y Bob Waterman se pusieron manos a la obra investigando y escribiendo En busca de la excelencia. Eso probablemente explica por qué el libro se convirtió en una sensación editorial. Como consultores de gestión, Peters y Waterman se sentaron en la intersección de la beca y la práctica, y su trabajo arrojó un guante en cada dirección: desafiaron a los gerentes afirmando que las diferentes acciones y actitudes gerenciales podrían explicar la diferencia entre ganadores y perdedores. Al mismo tiempo, desafiaron a los investigadores afirmando que el problema de aislar a los impulsores del alto rendimiento era tratable. ¿Recibieron las respuestas correctas? Probablemente no. Es famoso que varias de sus «excelentes» empresas han dejado de serlo, lo que puede significar o no que esas empresas tenían lo correcto en ese momento. Al final, el impacto de En busca de la excelencia es menos que solucionó un problema que poner el problema sobre la mesa.

Sin duda, muchos investigadores de gestión siguen creyendo que se trata de una búsqueda quix-ótica, pero varios académicos de primer nivel no han podido resistirse a perseguirla. (Consulte la tabla «Los médicos difieren: diez equipos de investigación descubren las claves para un alto rendimiento»). Y eso parece ser bueno, porque con cada nuevo esfuerzo se replantean las cuestiones metodológicas, se dispone de nuevos datos y los hallazgos se vuelven más defendibles y sólidos. Para entender el progreso que hemos hecho hacia una teoría del alto rendimiento, es útil revisar las preguntas de diseño de investigación que se han tenido que abordar en cada salida.

Los médicos difieren: diez equipos de investigación descubren las claves del alto rendimiento

¿Qué es la unidad de análisis?

Las dificultades de estudiar un alto rendimiento comienzan por determinar dónde reside principalmente. ¿Está en el individuo, en el equipo, en la unidad de negocio o en la corporación? Muchos teóricos se han centrado en el nivel individual, produciendo los equivalentes gerenciales de los libros de autoayuda para los aspirantes a Welch y el desafío de la gestión del tiempo. Jim Loehr y Tony Schwartz, con su sistema corporativo de entrenamiento de atletas, hacen quizás la promesa más explícita de alto rendimiento, pero todos ofrecen las claves para llegar a lo más alto de tu juego personal. A nivel de equipo, también hay analistas como J. Richard Hackman de la Universidad de Harvard y Susan Lucia Annunzio del Hudson Highland Center for High Performance (y en este número de la revista John Fleming, Curt Coffman y James Harter de Gallup) que estudian grupos de trabajo de alto rendimiento y condiciones que les dan origen. Para muchos, la unidad de negocio es lo correcto, como lo han hecho los famosos estudios PIMS (Profit Impact of Market Strategy) del Instituto de Planificación Estratégica. Una razón para elegir una unidad de negocio (o un negocio, para el caso) es que tiene un resultado final: una medida de resultados generalmente acordada que actúa como una especie de mecanismo de ponderación para la miríada de factores que constituyen el rendimiento. Quizás por esta razón, los propios CEO son especialmente propensos a centrarse en este nivel, algunos promoviendo la rivalidad interna entre las unidades en cuanto a quién aporta más valor al negocio. Por supuesto, en cada nivel (individual, equipo, centro de beneficios) las variables se multiplican y el problema del análisis de alto rendimiento se vuelve más complejo. Y esto culmina en el nivel altamente complicado de la corporación; los esfuerzos destacados en el gráfico «Doctors Differ» están todos dirigidos a este nivel.

¿A quién se le llama ganador?

La esencia del método científico al que aspiran todos estos estudios de base amplia es encontrar las entidades más aptas en el panorama empresarial y someterlas a un análisis detallado. Pero averiguar quién es el más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que uses. En su mayor parte, hay acuerdo en que el éxito se manifiesta en efectivo y que el efectivo llega a las empresas de diversas formas. Así, por ejemplo, los profesores John Kotter y James Heskett, que buscan los vínculos entre la fortaleza de la cultura organizacional y el éxito económico, definen ese éxito en términos de crecimiento anual de los ingresos netos, rentabilidad media del capital invertido y apreciación de los precios de las acciones. Chris Zook, socio de Bain & Co. que dirige la Práctica de Estrategia Global de la firma, busca una combinación similar, incluidas empresas que han aumentado tanto los ingresos como los beneficios y han producido rendimientos totales para los accionistas superiores al costo del capital. En ambos casos, lo que es más importante, aplican sus pantallas de forma más rigurosa que Peters y Waterman, quienes, a pesar de nombrar seis métricas financieras diferentes, parecen haber aplicado esas medidas de manera desigual, incluso convenientemente. Casi 20 años después En busca de la excelencia, Peters escribió en Compañía rápida, «Por si sirve de algo, está bien, lo confieso: falsizamos los datos». Según su relato, los primeros lectores del libro preguntaron sobre la metodología de la investigación. «La gran pregunta era, ¿cómo terminó viendo a estas empresas como empresas 'excelentes'?» Su respuesta parece sacada del Revista de resultados irreproducibles:

¿Cómo se nos ocurren? Fuimos a ver a los socios de McKinsey y a un grupo de otras personas inteligentes que estaban profundamente involucradas y comprometidas seriamente en el mundo de los negocios y preguntamos: «¿Quién es genial?» ¿Quién está haciendo un buen trabajo? ¿Dónde están pasando cosas geniales? ¿Y qué empresas lo consiguen realmente? Ese enfoque tan directo generó una lista de 62 empresas, lo que dio lugar a entrevistas con la gente de esas empresas. Entonces, debido a que McKinsey es McKinsey, sentimos que teníamos que hacer algunas mediciones cuantitativas del rendimiento. Estas medidas eliminaron la lista de 62 a 43 empresas. General Electric, por ejemplo, estaba en la lista de 62 empresas, pero no llegó a 43, lo que demuestra lo «estúpido» que es el conocimiento bruto y lo «inteligentes» que pueden ser las métricas difíciles.

¿Había empresas que, en retrospectiva, no figuraban en la lista de 43? Solo tengo una palabra que decir: Atari.

Es difícil defender a una población investigadora que emerge de una pantalla de frialdad, pero algunos investigadores han compartido el mismo sentido básico de que los criterios de selección no pueden ser puramente financieros. Así como su contador no puede tomar toda la medida de un hombre, creen que una gran empresa es más que dinero. Aunque el investigador Jim Collins se basó en los rendimientos acumulativos de los inversores en relación con el mercado bursátil general para atraer el círculo de ganadores en De bueno a genial, Jerry Porras y él utilizaron un método diferente en sus anteriores trabajos juntos en Construido para durar. En ese estudio, analizaron «empresas [que] habían alcanzado una estatura icónica y la mantuvieron durante cinco, diez o 15 décadas». Para discernir qué empresas habían alcanzado esta talla, encuestaron «una muestra cuidadosamente seleccionada de directores ejecutivos de grandes y pequeñas empresas». Si esto suena sospechosamente como el método de Peters y Waterman, dale más crédito a Collins y Porras. Preguntaban sobre «instituciones de primer nivel, las joyas de la corona, en sus industrias, ampliamente admiradas por sus pares y que tienen un largo historial de tener un impacto significativo en el mundo que les rodea». Es justo asumir que su grupo de enfoque de CEO no ignoró los resultados financieros en sus nominaciones. Los autores esperaban evitar ecuaciones torturadas y fuentes de datos incompletas aprovechando el sistema de puntuación internalizado y equilibrado que un líder corporativo experimentado lleva en su cabeza. (El mismo argumento subyace a la compilación de Fortuna lista anual de Más Admirados).

Averiguar quién es el más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que uses.

Pero el verdadero avance de Collins y Porras fue la idea de analizar pares de empresas coincidentes. En todos los casos, pusieron a su icónica empresa en contra de una empresa también administrada que, en algún momento, tenía la misma estatura en la misma industria. Estudiaron cómo los dos divergieron a partir de ese momento y luego buscaron patrones para todos los ganadores. Es una forma decente de abordar el problema de que nada puede mantenerse constante en el mundo real y corrige los rendimientos desiguales de que disfrutan las industrias emergentes y maduras. Proporciona una respuesta directa a la siguiente pregunta sobre cualquier empresa declarada de alto rendimiento: ¿En comparación con qué?

Paul Nunes, de Accenture, que actualmente está envuelto en el amplio estudio de esa firma sobre los factores de alto rendimiento, dice que esta puede ser la pregunta más importante en el diseño de la investigación. «El contexto lo es todo», dice. «Puedes llamar ganador a cualquiera dependiendo de cómo dibujes el set a su alrededor». La forma de dibujar ese conjunto de Bill Joyce, Nitin Nohria y Bruce Roberson puede ser la más útil hasta ahora. En su investigación para Lo que realmente funciona, componían «quads» o grupos de cuatro competidores dentro de una industria. Analizaron el rendimiento total de los accionistas de las empresas en relación con los de sus pares durante un período de diez años y nombraron dentro de cada grupo un «ganador» que superó constantemente a sus rivales durante el período de estudio; un «perdedor» que tuvo un rendimiento inferior consistentemente; un «escalador» que mejoró su rendimiento; y un «tumbler» que empezó bien pero se deterioró con el tiempo. Lo que trae a relucir el último punto sobre la dificultad de declarar ganadores: deben ganar en un horizonte temporal bien definido. Como dice Nunes: «¿Es el mejor atleta el que tiene la mejor carrera, la mejor temporada o la única actuación que estableció el récord mundial?» El profesor Arun Kumar Jain, en la investigación que llevó a su libro Excelencia corporativa, analizó un período de cuatro años (aunque admitió libremente que algunos de sus highfliers cayeron en picada más tarde). Compare ese enfoque con el énfasis que Collins y Porras ponen en las empresas que perduran durante cinco, diez o 15 décadas. Si se está formando un consenso sobre el marco temporal adecuado para estudiar, parece ser alrededor de una década. Un estándar de diez años requeriría que una empresa tuviera un buen desempeño durante el mandato de dos directores ejecutivos, en promedio, en Norteamérica. Pero Accenture aplica su pantalla, que analiza las tasas de crecimiento promedio acumuladas, a lo largo de cuatro marcos temporales diferentes solo para asegurarse de que no se despida a las grandes empresas de sectores nuevos y cíclicos.

¿Qué constituye un patrón?

Echa un vistazo a la tabla proporcionada, en la última fila, en la que se resumen las claves del éxito de cada equipo de investigación. El consultor Jon Katzenbach escribe sobre la importancia de cinco caminos: misión, valores y orgullo; proceso y métricas; espíritu emprendedor; logro individual; reconocimiento y celebración. Los investigadores Richard Foster y Sarah Kaplan nos dicen que transformemos nuestras empresas periódicamente en lugar de depender de una mejora constante e incremental. Los profesores Karl Weick y Kathleen Sutcliffe dicen a los directivos que deben inculcar un estado colectivo de atención plena en sus empresas. Si todo esto parece vago, en algunos casos incluso banal, eso habla del desafío de encontrar el terreno común que comparten las diversas prácticas en diversas industrias. Si los minoristas más exitosos están creando programas de fidelización y los fabricantes de productos más exitosos están incorporando a los compradores al proceso de innovación, entonces puede ser razonable poner un envoltorio como «cerca del cliente» en torno a estas y otras prácticas de las empresas, y puede ser imposible poner cualquier un punto más fino en él.

Pero, ¿qué pasa si todos o algunos de los perdedores de la escena minorista también están construyendo programas de fidelización? ¿Qué pasa si todos los fabricantes se han subido al tren de la cocreación? Es una cuestión importante del diseño de la investigación si incluir u omitir factores comunes a los ganadores pero no puntos de diferenciación de los perdedores. Collins y Porras, por ejemplo, encontraron líderes carismáticos y eficaces al frente de sus empresas perdurables, pero también al timón de muchas empresas que se quedaron en el camino. Debido a que los autores buscaban las variables distintivas entre ganadores y perdedores, un gran liderazgo no figuraba en la lista. (Sin embargo, al igual que con todos esos «factores de higiene», parece poco probable que una empresa pueda llegar lejos sin él).

Un problema aún mayor es superar las correlaciones en los datos para poder argumentar causalidad. Si un investigador descubre que las empresas de gran éxito suelen tener iniciativas formales de gestión del conocimiento, por ejemplo, ¿significa eso que la gestión explícita del conocimiento es la clave del éxito? ¿O significa que la gestión del conocimiento es el tipo de despilfarro organizacional al que solo se entrega una empresa con dinero en efectivo? Argumentar la causalidad en una u otra dirección requiere no solo un conjunto de datos suficiente, sino también un modelo racional de cómo los fenómenos observados se relacionan con los resultados conocidos.

Kotter y Heskett lucharon con este problema explícitamente en su trabajo para comprender el impacto de la cultura organizacional. Al reconocer las preguntas planteadas sobre la causalidad, citan la perspectiva de que «las culturas fuertes provocan un desempeño sólido, pero también se sabe que ocurre lo contrario: un desempeño sólido puede ayudar a crear culturas fuertes. ¿Podría explicar esto último la mayor parte o la totalidad de la relación que se encuentra entre la fuerza de la cultura y el rendimiento?» Del mismo modo, Joyce, Nohria y Roberson tomaron especial empeño en ir más allá de la correlación. Al comparar no solo a ganadores y perdedores, sino también a escaladores y voladores, cuyos resultados cambian con el tiempo, desarrollaron un sentido más matizado de lo que marcaba la diferencia en los resultados.

¿Las respuestas son universales?

Si el primer requisito de una teoría del alto rendimiento es que tenga poder explicativo (en otras palabras, los patrones de práctica identificados realmente dan cuenta de los resultados superiores), entonces el segundo requisito es que tenga poder predictivo e incluso prescriptivo. Este paso de la explicación al consejo es lo que se conoce en los círculos académicos como el cambio de la teoría descriptiva a la teoría normativa. Y aquí es donde Clay Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, afirma que los esfuerzos por identificar las mejores prácticas de las empresas exitosas han tendido a caer en la cara.

En un documento de trabajo llamado «The Cycles of Theory Building in Management Research», Christensen y Paul Carlile de la Universidad de Boston escriben: «Las modas de gestión a menudo se crean cuando un investigador estudia algunas empresas exitosas, descubre que comparten ciertas características, concluye que ha visto suficiente, y luego se salta por completo el paso de categorización escribiendo un libro en el que se afirma que si todos los gerentes imbuyeran a sus empresas con las características de estas empresas exitosas, tendrían un éxito similar».

El paso de categorización al que se refiere es la etapa crítica en la construcción de la teoría en la que los investigadores crean o adoptan un sistema de clasificación para ayudar a dar sentido a sus observaciones. Las categorías correctas dejan claro en qué condiciones una acción conducirá de forma fiable a un resultado. Así, por ejemplo, un investigador podría darse cuenta de que, si bien un determinado factor caracterizaba a la mayoría de las empresas exitosas objeto de examen, no estaba presente en ninguna de las más pequeñas, o que era relevante solo para industrias concretas o solo para Startups. Podría ser que algunas prácticas empresariales sean sensibles a la cultura nacional. Recientemente, los profesores Mansour Javidan y Robert House completaron un estudio de diez años llamado Proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que buscaba determinar las variaciones culturales en todo el mundo que harían que las diferentes prácticas de gestión fueran más o menos efectivas. Los hallazgos sugieren, por ejemplo, que si bien la retroalimentación de 360 grados puede mejorar la gestión en entornos estadounidenses, podría ser totalmente ineficaz en Tailandia.

¿El alto rendimiento es oportuno o atemporal?

Otra forma de categorizar lo que funciona en los negocios, por supuesto, es mediante esa frase tradicional (y que honra el tiempo), Eso fue entonces; esto es ahora. Christensen habla de la «pregunta asesina» que recibió de un ingeniero de la industria de las unidades de disco sobre la teoría del dilema de su innovador. El hombre preguntó: «Se aplica claramente a la historia de la industria de las unidades de disco. Pero, ¿se aplica a su futuro ¿también?»

Ciertamente parece justo especular que cosas diferentes pueden funcionar en tiempos diferentes. Después de todo, este fue el grito de guerra de los fundadores de las puntocom de la década de 1990. La nueva economía, según ellos, operaba con reglas fundamentalmente únicas. El tiempo también pasa para las industrias. Como deja claro el trabajo del autor Geoffrey Moore, diferentes tipos de inversiones dan sus frutos en diferentes etapas del ciclo de vida de una industria. A nivel de empresa, a menudo se discuten las diferentes prioridades de las Startups y las empresas establecidas. Pero, ¿admiten los investigadores que están detrás de los estudios aquí discutidos que sus recetas pueden tener solo una cierta vida útil?

Arun Kumar Jain puede ser el más dispuesto a admitir esto, especialmente porque su marco de excelencia corporativa está diseñado para ser de naturaleza dinámica. (Sus hallazgos señalan lo que produce buenos resultados dadas las limitaciones actuales de la infraestructura, al tiempo que reconoce que estas cambian con el tiempo). Sin embargo, en su mayor parte, los investigadores han tendido a ignorar la pregunta. La suposición parece ser que si funciona para las empresas que tienen más éxito en la actualidad, funcionará en el futuro previsible. Mantente atento a las actualizaciones.

¿Un gran avance en el horizonte?

Escribiendo para Harvard Business Review en julio de 2003, Joyce, Nohria y Roberson describieron las dos preguntas aparentemente sencillas que se habían planteado responder en su proyecto Evergreen: «¿Por qué algunas empresas superan constantemente a sus competidores? ¿Y cuál de los cientos de herramientas y técnicas empresariales conocidas puede ayudar a una empresa a ser excelente?» De hecho, como hemos visto, las preguntas no son nada sencillas.

Pero la investigación está mejorando. La gente trabaja con conjuntos de datos más ricos y teorías más sólidas. Considera la distancia que hemos recorrido de la «genial» población investigadora de Peters y Waterman. Hoy en día, una empresa como Accenture, probablemente tan interesada como McKinsey en halagar a sus clientes, somete a sus clientes de alto rendimiento a una pantalla rigurosa y equilibrada antes de examinarlos bajo el microscopio. Considere cómo Collins y Porras cambiaron el énfasis del conjunto completo de cosas que los ganadores hacen bien a las variables distintivas entre líderes y rezagados. Considere el volumen de datos recopilados y extraídos por el ejército de investigadores que trabajan bajo la dirección de Joyce, Nohria y Roberson.

Hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría del alto rendimiento, el punto en el que los investigadores de gestión han comenzado a basarse eficazmente en el trabajo de los demás.

Consideremos todos estos avances juntos, y parece que hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría del alto rendimiento, el punto en el que los investigadores de gestión han comenzado a construir eficazmente sobre el trabajo de los demás. La búsqueda de las claves maestras del éxito de la empresa, impulsado por la audacia de dos consultores en 1982, se ha convertido en un esfuerzo conjunto. Es justo decir que, como esfuerzo continuo, sigue estando por debajo de la excelencia. Pero está progresando.

— Escrito por Julia Kirby