Hacia una gestión del rendimiento basada en datos más justa
Tomas Chamorro-Premuzic
Las medidas fiables, precisas y libres de prejuicios del rendimiento laboral de los empleados son notoriamente esquivas. Y aunque las empresas están inundadas de datos sobre sus empleados, su capacidad para traducirlos en indicadores fiables del rendimiento es, en el mejor de los casos, un trabajo en curso. Los estudios demuestran que la autoevaluación y la evaluación del rendimiento laboral por parte de los supervisores coinciden sólo en un 4%. Aunque la verdadera meritocracia en las organizaciones es imposible y el rendimiento nunca será totalmente mensurable, las organizaciones pueden basarse más en el mérito, ser más justas y, en general, tener más éxito si identifican los KPI sobre el rendimiento dentro de sus organizaciones y utilizan los datos adecuados para medirlo.
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La meritocracia importa. Cabe esperar que una empresa que recompensa el talento, el esfuerzo y los logros supere a aquellas en las que prevalecen el nepotismo, los prejuicios sistémicos, la política tóxica y la pura incompetencia; es sólo cuestión de tiempo. El auge de la analítica de personas, las innovaciones en el campo de las tecnologías de RRHH, así como la inevitable integración de la IA y los algoritmos de aprendizaje automático en las prácticas de gestión del talento, son señales del mismo fenómeno subyacente: una búsqueda incesante de un enfoque más racional, justo y basado en pruebas para gestionar a los trabajadores y liberar el potencial humano en el trabajo.
Sin embargo, las medidas fiables, precisas y libres de prejuicios del rendimiento laboral de los empleados, clave para gestionar el rendimiento de forma más justa, siguen siendo notoriamente esquivas. De hecho, a pesar de las omnipresentes herramientas tecnológicas, por no hablar de las avalanchas de datos, visualizaciones y cuadros de mando extravagantes, la cuantificación fiable de la creación de valor de los trabajadores sigue estando hoy tan alejada de las realidades de la gestión del mundo real como lo estaba hace 40 años.
Sin duda, las grandes empresas están inundadas de datos procedentes de sistemas de comunicación interna, software de gestión de proyectos, plataformas de encuestas e incluso sensores, pero su capacidad para traducirlos en marcadores fiables del rendimiento humano es, en el mejor de los casos, un trabajo en curso. A pesar de los claros avances tecnológicos y de algunos logros innegables en la ciencia de datos, sigue existiendo una gran distancia entre la producción, el rendimiento o la generación de valor de los trabajadores y su éxito profesional, estatus o antigüedad. Pide a cualquier organización que identifique a sus mejores empleados, incluidos directivos y líderes, y que demuestre su selección con pruebas o datos concretos, y te mirarán perplejos. En la mayoría de las organizaciones, es más probable que el éxito sea el reflejo de haber ganado un concurso de popularidad, o de haber aprovechado una sólida reputación, que de haber contribuido realmente al éxito de la organización.
Para superar este problema, primero hay que identificar lo que constituye un rendimiento real y significativo, vinculado a los objetivos de alto nivel de la organización. Esto significa crear un continuo de métricas de rendimiento, desde los empleados individuales hasta los equipos, las divisiones y toda la empresa.
Cuantificar lo teórico
Una razón común de este déficit organizativo es que el rendimiento en el trabajo, definido como la contribución de un empleado a la eficacia organizativa (incluyendo no sólo su capacidad para llevar a cabo eficazmente tareas valiosas, sino también la buena ciudadanía y la ausencia de comportamientos laborales perjudiciales o contraproducentes), no puede medirse directamente, sobre todo confiando en la observación espontánea o intuitiva. El rendimiento laboral es un constructo teórico, igual que la felicidad, la integridad o el narcisismo. En el mejor de los casos, podemos observar sus indicadores o manifestaciones, pero para observarlos con precisión hacen falta los incentivos adecuados, un modelo, experiencia, esfuerzo y herramientas de evaluación fiables que hay que perfeccionar y validar internamente. Es decir: no nuestros instintos.
Como indican décadas de investigación académica en psicología organizativa, el enfoque más habitual para cuantificar el rendimiento laboral de alguien es basarse en valoraciones subjetivas, ya sea por parte del empleado (autovaloración del rendimiento) o de su jefe (valoraciones de supervisión). La correlación típica entre las autovaloraciones y las valoraciones supervisoras del rendimiento laboral es de sólo 0,22, lo que se traduce en una superposición trivial del 4% entre ambas. En otras palabras, el 96% de la variabilidad en la autoevaluación del rendimiento laboral de los empleados no está relacionada con la opinión de sus jefes sobre su rendimiento. No es de extrañar que los empleados se sorprendan a menudo cuando descubren lo que sus jefes piensan de su rendimiento, un sentimiento que los jefes recíprocamente sienten cuando descubren lo que los empleados piensan de su propio rendimiento.
Gran parte de esta tensión se debe a que las organizaciones no se esfuerzan por definir medidas cuantitativas del rendimiento en los distintos papeles y niveles de la organización. Esto sólo captará una parte de lo que podría considerarse el verdadero rendimiento holístico del grupo o del individuo. Sin KPI cuantitativos acordados, la evaluación del rendimiento se vuelve aún más política, emocional y propensa a los prejuicios.
Aunque los empleados suelen ser demasiado generosos en sus autoevaluaciones del rendimiento, no hay muchas pruebas de la mayor precisión de las calificaciones de los supervisores a la hora de medir el verdadero valor o rendimiento aportado por los trabajadores, aunque la agregación de las calificaciones de distintos jefes o fuentes, incluidos los compañeros, aumentará significativamente la fiabilidad. Ni que decir tiene que no sólo es posible, sino también deseable, mejorar cómo nos ven los demás a través de factores no relacionados con nuestro rendimiento laboral real. Por ejemplo, si eres jefe, ser amable con tus empleados, darles libertad y flexibilidad, y asegurarte de que se lo pasan bien en el trabajo, todo ello puede traducirse en valoraciones positivas de 360 grados de tu reputación, sin aumentar realmente el rendimiento de tu equipo. Lo mismo ocurre con el compromiso de los empleados, que sólo se correlaciona con el rendimiento del equipo en un 0,3 (es decir, sólo un 9% de solapamiento).
Crear la jerarquía de necesidades de tu organización
Una vez identificadas las métricas de rendimiento individual, el siguiente reto consiste en crear el tejido conectivo de los KPI con el negocio de alto nivel, como los KPI financieros, ingresos, beneficios, facturación, crecimiento e innovación.
Esto requiere que las organizaciones definan una jerarquía de KPI cuantitativos y cualitativos. El proceso de definición de los KPI debe incluir a casi todos los miembros de la organización, desde el director general hasta los empleados de primera línea, para que identifiquen qué métricas son importantes para su función/equipo/división y cómo se relacionan con los resultados definidos como importantes en grupos afines. A continuación, estas definiciones deben ser validadas por un equipo de analistas (al menos para los KPI cuantitativos). A continuación, se pueden poner en marcha herramientas para medir continuamente estas métricas y proporcionar información a toda la organización. Como el poder predictivo de estos KPI cambia inevitablemente con las condiciones de la empresa, el proceso de definición debe repetirse.
También está claro que a la gente no le gusta que se microanalicen los datos de su lugar de trabajo, aunque vivan en un mundo en el que sus datos han sido ampliamente comercializados y mercantilizados por aplicaciones, teléfonos y wearables. Algunos algoritmos de vigilancia son, de hecho, orwellianos. No recibir información sobre los datos que se extraen y analizan socava la confianza. Y recibir información -por ejemplo, un correo electrónico automatizado que generaliceestás en demasiadas reuniones" - puede trivializar la tecnología que se utiliza, o confirmar las sospechas de que la tecnología es intrusiva. Como resultado, es probable que los empleados consideren la analítica subyacente como espeluznante o cutre. Por eso el proceso de definición de los KPI debe ser transparente e inclusivo. Los directivos no deben pensar que pueden diseñar métricas en el vacío, o que sólo porque una métrica sea predictiva es ético utilizarla. Crear comités de ética con miembros independientes, entablar debates periódicos con las partes interesadas de toda la organización y admitir cuándo determinadas métricas son una suposición más que la métricacorrecta" absoluta es esencial para construir una organización más justa, más rápida y más basada en los datos.
Las métricas son cada vez más importantes para el éxito de una organización.
La complejidad cada vez mayor del trabajo también ha cimentado la importancia de la colaboración eficaz a gran escala para el éxito de la organización. El éxito o el fracaso de los grandes proyectos depende menos del rendimiento de un solo individuo y más del modo en que las personas trabajan juntas. El éxito organizativo no es fundamentalmente un fenómeno individual. Así pues, evaluar y recompensar el rendimiento a nivel individual, aunque es necesario porque en última instancia son los individuos los que cobran y ascienden, está científicamente reñido con lo que es realmente importante en las organizaciones modernas: trabajar con los demás, cooperar eficazmente y hacer que los demás sean mejores.
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