Hacer que su estrategia funcione en primera línea

Incluso la estrategia más brillante no vale nada si no se ejecuta bien, especialmente por su primera línea: los empleados que interactúan diariamente con sus clientes. Desafortunadamente, a estos empleados se les pide regularmente que ejecuten estrategias que otros desarrollaron y que pueden no entender, no importa sentirse comprometidos o conectados. De hecho, según Robert Kaplan y David Norton, los fundadores de la Tarjeta de puntuación equilibrada, sólo el 5% de los empleados entienden la estrategia de su empresa. Esto hace que la ejecución exitosa sea casi imposible. Entonces, ¿cómo puede ayudar a los empleados de primera línea no sólo a entender sino a apoyar la estrategia de su empresa?

Lo que dicen los expertos
Tradicionalmente, ha habido una clara separación entre los procesos de creación y ejecución de estrategias. La estrategia es creada por un pequeño conjunto de ejecutivos y luego se transmite a través de la organización para ser traducida e implementada. Según Nilofer Merchant, autor de El nuevo modo: Creación de soluciones empresariales a través de una estrategia colaborativa y fundador y CEO de Consultoría Rubicon, esta separación suele ser responsable de una ejecución deficiente. Merchant aboga por sacar la creación de estrategias de la sala de juntas y reunir a personas de todas las partes de la organización, independientemente del nivel, para pensar en el futuro de la empresa. «Participar a toda la empresa, pero no después del proceso, durante el proceso», dice. ( Para obtener más información sobre el enfoque del vendedor, consulta el caso práctico #1 a continuación.)

Sin embargo, muchas empresas que no están preparadas para tal enfoque seguirán creando estrategias en la parte superior de la organización y las bajarán en cascada. Para los gerentes de estas organizaciones, la pregunta es cómo reunir a los empleados en torno a las ideas de otra persona. A continuación se presentan tres enfoques para ayudar a los empleados de primera línea a tomar posesión y a sentirse responsables del futuro de la empresa.

1. Comunicar y aclarar
Merchant dice que si los empleados están involucrados en la creación de la estrategia, ya están comprados en ella, haciendo que la ejecución sea más fácil y más suave. Sin embargo, cuando eso no es posible, la estrategia debe ser comunicada en toda la organización. Los gerentes necesitan transmitirlo a sus empleados para que se sienta real, alcanzable, aplicable a su parte de la empresa y valioso para el cliente. Cada gerente tendrá un enfoque único para esto. Robert Simons, profesor Charles M. Williams de Administración de Empresas en Harvard Business School y autor del próximo libro Siete preguntas de estrategia: un enfoque simple para una mejor ejecución sugiere el uso de ayudas visuales, como « mapas de estrategia», que ayudan a los empleados de primera línea a ver cómo la compañía planea cumplir su misión.

Las comunicaciones de estrategia siempre deben ir acompañadas de métricas, que ayudan a los empleados de primera línea a hacerse cargo de sus funciones en la ejecución. El mensaje debe ser doble: esto es lo que estamos tratando de lograr y así es como mediremos si lo estamos logrando. Por supuesto, algunos puestos de trabajo estarán más naturalmente relacionados con la estrategia que otros. Por ejemplo, es más fácil para un representante de ventas entender cómo afecta la estrategia a su trabajo que un empleado de cuentas por cobrar. Sin embargo, todos los empleados deben ser comprados en él. «La estrategia es una teoría sobre cómo la empresa puede crear valor para sus clientes», dice Simons. Es tarea de los gerentes explicar esa teoría a los empleados y ayudarles a integrarla en el trabajo que realizan, independientemente de cuán directa sea su relación con el cliente.

2. No dictes cómo
«Los líderes a menudo sobredefinen los detalles de cómo se debe ejecutar la estrategia», dice Merchant. Los líderes y gerentes pueden establecer la visión y los objetivos, pero no deben dictar cómo los empleados los logran. Una mayor especificidad puede facilitar los trabajos de los empleados de primera línea, pero elimina su necesidad de pensar y disminuye su sentido de propiedad. «Deje que la gente descubra la mejor manera de lograr el objetivo», dice Merchant. Pregunte a sus empleados de primera línea, ¿Cómo podemos alcanzar nuestros objetivos? Esta pregunta probablemente descubrirá nuevos enfoques de ejecución que la alta dirección no había pensado. «A menudo las mejores estrategias no vienen de lo más alto de la organización», señala Simons. La primera línea puede ser un pozo de ideas. «Las nuevas ideas surgen de la presión de tratar de resolver un problema para el cliente», dice Simons.

3. Usar valores para guiar las decisiones de ejecución
Dado que no está diciendo exactamente a sus empleados de primera línea qué hacer, debe confiar en los valores de su empresa para ayudar a impulsar sus decisiones y acciones. Cada día se toman miles de decisiones de ejecución en una organización: un representante de ventas decide si desea ofrecer a un cliente grande un acuerdo en su próximo pedido; el investigador decide si desea explorar una nueva característica para su producto. Es imposible para cualquier ejecutivo crear una estrategia que dicte todas estas decisiones. Según Simons, eso es lo que los valores entran en juego. Ayudan a guiar las acciones, pero también ayudan a los empleados a tomar decisiones difíciles, especialmente cuando la elección enfrenta a los intereses de los empleados, los clientes y las stakeholder entre sí.

Los valores se comunican mejor a través de historias. «Si los gerentes no pueden contar historias sobre cómo los valores se relacionan con su trabajo, entonces los valores no son valiosos», dice Simons. Encuentre ejemplos de empleados que utilizan valores para tomar decisiones alineadas con la estrategia y, a continuación, aproveche las oportunidades —en reuniones de personal, tomando café, durante uno— para contar esas historias.

Cómo manejar la disidencia
Incluso si hace todo lo anterior, es posible, e incluso probable, que algunos de sus empleados de primera línea expresen objeciones a la estrategia. Pueden pensar que los líderes han elegido el enfoque equivocado o han decidido jugar en el espacio equivocado. Si esto sucede, escucha atentamente. «Cada estrategia fallida tenía gente en primera línea que expresó preocupación», dice Simons. Es el trabajo de un gerente permitir que las malas noticias se hagan estallar hasta la cima de la organización. Simons insta, sin embargo, a que una vez que esas preocupaciones han sido escuchadas y tratadas, entonces la gente necesita abordar la estrategia independientemente de su opinión.

Principios a recordar

Deberías:

• Involucre a sus empleados de primera línea en la creación de estrategias cuando sea posible.
• Comparta historias sobre empleados que utilizaron valores para guiar las decisiones estratégicas.
• Pida información sobre cómo la empresa puede alcanzar sus objetivos.

No deberías:

• Sea demasiado específico sobre cómo ejecutar la estrategia.
• Comunicar la estrategia sin explicar cómo se mide el éxito.
• Afixiar las objeciones a la estrategia.

Caso práctico #1: Combinando el qué y el cómo de la creación de estrategias
Hace unos años, Openwave, una compañía global de software con sede en Redwood City, California, se encontraba en una coyuntura crítica. El software de protocolo de acceso inalámbrico en el que la empresa construyó su éxito se estaba volviendo obsoleto rápidamente a medida que más y más dispositivos accedieron a Internet directamente. Necesitaban entrar en el mercado de la P.I. con rapidez. Bruce Posey, consejero general, fue uno de los líderes responsables de desarrollar un nuevo enfoque. En el pasado, la estrategia se creó en una sala de juntas, ordenada por el equipo ejecutivo y luego lanzada para su implementación, lo que hizo que la ejecución fuera difícil y lenta. Openwave necesitaba actuar rápido para volver a ponerse en marcha. Con la ayuda de Nilofer Merchant (experto de arriba), Bruce y los otros de Openwave adoptaron un enfoque radicalmente diferente: uno que era más transparente para el resto de la organización y que involucraba al mayor número de empleados posible.

Durante poco más de tres meses, 30 empleados que representan todas las funciones pasaron por una práctica rigurosa para generar opciones estratégicas, probarlas con el resto de la organización y, a continuación, seleccionar las estrategias adecuadas. Esto era muy diferente de algunos ejecutivos sentados en una habitación y decidir qué era lo mejor para la empresa. Implicó muchas «discusiones desgarradoras», dice Posey, quien cree que la ventaja del proceso era que la cascada y la comunicación se hacían simultáneamente con la creación. La mayoría de la empresa ya había comprado la estrategia antes de que se completara. «La gente realmente siente que tuvo una parte de la acción de la que ahora se sienten responsables», dice. En particular, la primera línea tuvo la oportunidad de hacer aportaciones y explicar lo que pensaban que funcionaría y lo que no funcionaría. «La estrategia nos pertenecía a todos. No era solo del CEO», dice Posey.

Caso práctico #2: Usar valores para impulsar la ejecución
A finales de 2007, los líderes de la empresa de mudanzas Gentle Giant comenzaron a ver la caída de su negocio. Directamente afectada por el daño de la industria inmobiliaria, la organización anticipó un año difícil en 2008. Dado que se trata de un negocio de bajo margen, Gentle Giant necesitaba centrarse en los costos y decidió reducir el número de horas no generadoras de ingresos que sus empresas de mudanzas dedicaron. Pat Inman, el director de operaciones, sabía que no sería una noticia fácil de entregar, ya que muchos de sus mudanzas dependían de esas horas que no generaban ingresos — limpiar el almacén, conducir de un trabajo a otro — para mantener la empresa funcionando sin problemas y mantener sus salarios. Pero, Inman tenía la esperanza de que los más de 200 empleados se apoyaran.

Gentle Giant tiene poca jerarquía y es muy transparente con todos sus empleados sobre finanzas. La mayoría de los líderes de la compañía, incluyendo a Inman y el propietario Larry O'Toole, comenzaron como mutantes ellos mismos. De hecho, Inman sigue trabajando una o dos veces al mes. Debido a que los líderes habían estado en los zapatos de los mudanza, los que se mudaron confían en ellos. «En particular, los gerentes de primera línea tienen una cantidad suprema de credibilidad», dice Inman.

El liderazgo comenzó a explicar la nueva estrategia. Se fijaron un objetivo para cuántas horas no generadoras de ingresos querían reducir y explicaron por qué se eligió ese número: era la única manera de evitar los despidos. «Podemos pararnos en una reunión y entregar un mensaje todo el día», dijo Inman, «pero si eso no significa nada para nuestros mutantes, no se escuchará». Dado que la compañía tiene un fuerte conjunto de valores enfocados en ayudar a sus compañeros de trabajo, los promotores compraron la estrategia y estaban dispuestos a tomar el golpe. «De eso es de lo que estamos todos: cuidarnos unos a otros desde el propietario hacia abajo», dijo Inman. La exitosa ejecución de la estrategia ahorró a la compañía cientos de miles de dólares y la ayudó a superar la recesión con poco impacto en su personal principal.

— Amy Gallo Via HBR.org