Administración

Hacer que los negocios sean personales

Astraed

01 abr. 2014 — 23 min read

Resumen.

Reimpresión: R1404B

La mayoría de las personas gastan mucha energía en el trabajo tratando de ocultar sus deficiencias a sus colegas. Los autores creen que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas de hoy en día. Cuando buscaron firmas en las que las personas veían sus errores no como vulnerabilidades sino como oportunidades primordiales de crecimiento, solo encontraron un puñado. Dos destacaron: Bridgewater Associates, una firma de inversión de la Costa Este, y Decurion Corporation, gerente de bienes raíces de la Costa Oeste, operador de cine y propietario de un centro de vida para personas mayores. Ambos están comprometidos a desarrollar a cada uno de sus empleados integrando el crecimiento personal en el trabajo diario, y ambos son negocios de gran éxito.

Los autores pasaron cientos de horas observando sus prácticas y entrevistando a empleados de todos los niveles. Lo que vieron fue a personas trabajando juntas, en reuniones, en sesiones individuales y en el curso de su trabajo diario, para encontrar las causas fundamentales de los problemas e idear formas más productivas de hacer las cosas. Muchas empresas llevan a cabo análisis de causa raíz, pero no logran entrar en el mundo interior de un empleado, donde comienzan tantos problemas, por ejemplo, en la tendencia a evitar la confrontación, a actuar antes de pensar bien las cosas, a ser demasiado agresivas si se critican las ideas y otras contraproducentes. pensamiento y comportamiento. En Decurion y Bridgewater, todos, desde los directores ejecutivos hasta los acomodadores adolescentes, trabajan para identificar y superar estos patrones como parte de hacer bien el trabajo.

Idea en resumen

El problema

La mayoría de las personas en el trabajo están haciendo un segundo trabajo por el que nadie les paga: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos, ocultar sus deficiencias.

La proposición

¿Qué pasaría si una empresa se creara de tal manera que, en lugar de ocultar sus debilidades, los empleados las utilizaran como oportunidades de crecimiento tanto personal como empresarial?

El resultado

Los ejemplos de dos empresas muy diferentes (un fondo de cobertura y un operador de cine) sugieren que es posible unir el crecimiento empresarial con el crecimiento personal en el trabajo diario de cada empleado.

En la medida en que nosotros mismos estamos empezando a apreciar, la mayoría de las personas en el trabajo, incluso en organizaciones de alto rendimiento, desvían una energía considerable todos los días hacia un segundo trabajo para el que nadie les ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus deficiencias los demás y ellos mismos. Creemos que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas de hoy en día.

¿Qué pasaría si la gente no sintiera la necesidad de hacer este segundo trabajo? ¿Qué pasaría si, en lugar de ocultar sus debilidades, se sintieran cómodos reconociéndolas y aprendiendo de ellas? ¿Qué pasaría si las empresas lo hicieran posible creando una cultura en la que las personas pudieran ver sus errores no como vulnerabilidades sino como oportunidades primordiales para el crecimiento personal?

Desde hace tres años, hemos estado buscando empresas de este tipo, lo que consideramos organizaciones deliberadamente de desarrollo. Preguntamos a nuestra extensa red de colegas del mundo académico, consultoría, recursos humanos y C-suites si conocían alguna organización comprometida con el desarrollo cada uno de su gente tejiendo el crecimiento personal en el trabajo diario. Buscábamos empresas en cualquier parte del mundo, públicas o privadas, con al menos 100 empleados y una trayectoria de al menos cinco años.

Todo ese escaneo solo apareció en unas 20 empresas. En este pequeño estanque se destacaron dos de ellos: Bridgewater Associates, una firma de inversión de la costa este, y Decurion Corporation, una empresa californiana que posee y administra bienes raíces, cines y un centro de vivienda para personas mayores. Ambos habían cumplido con nuestra definición de organización deliberadamente desarrolladora durante más de 10 años. Felizmente, estaban en negocios muy diferentes y estaban dispuestos a ser estudiados en profundidad.

Estas empresas operan sobre la base de la suposición de que los adultos pueden crecer; que no solo se presta atención a los resultados y el crecimiento personal de todos los empleados es deseable, pero ambos son interdependientes; que tanto la rentabilidad como el desarrollo individual dependen de estructuras integradas en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa; y que las personas crezcan a través de la combinación adecuada de desafío y apoyo, que incluye reconocer y trascender sus puntos ciegos, limitaciones y resistencia interna al cambio. Para que este enfoque tenga éxito, los empleados (Decurion prefiere llamarlos miembros) deben estar dispuestos a revelar sus deficiencias en el trabajo, no solo sus negocios como siempre, y la organización debe crear una comunidad confiable y confiable para que dicha exposición sea segura.

Como puedes adivinar, eso no es fácil ni cómodo. Sin embargo, al trabajar continuamente para cumplir con estas obligaciones vinculadas, las organizaciones de desarrollo deliberadamente pueden haber encontrado una manera de mejorar el rendimiento de manera constante sin simplemente mejorar lo que están haciendo actualmente. Esto se debe a que el progreso de sus empleados significa no solo ser más capaces y tener éxito convencional, sino también ser más flexibles, creativos y resilientes frente a los desafíos —tanto para el crecimiento personal como para el organizativo— que estas empresas les plantean deliberadamente.

Las empresas

Bridgewater Associates, con sede en Westport, Connecticut, gestiona aproximadamente 150.000 millones de dólares en inversiones globales en dos fondos de cobertura (Pure Alpha Strategy y All Weather Strategy) para clientes institucionales como gobiernos extranjeros, bancos centrales, fondos de pensiones corporativos y públicos, dotaciones universitarias y fundaciones benéficas. La empresa comenzó en un apartamento de dos dormitorios en 1975 y sigue siendo de propiedad privada, y actualmente emplea a unas 1.400 personas.

A lo largo de sus casi cuatro décadas, Bridgewater ha sido reconocida como una gestora de dinero de alto rendimiento; ha ganado más de 40 premios de la industria solo en los últimos cinco años. En el momento de redactar este artículo, el fondo Pure Alpha solo había tenido un año perdedor y había ganado una media del 14% anual desde su fundación, en 1991. El fondo All Weather, diseñado para ganar dinero en los buenos y en los malos momentos, ha aumentado un 9,5% anual desde su lanzamiento, en 1996, y ha generado un sorprendente rendimiento del 34% entre 2009 y 2011, incluso cuando el sector de los fondos de cobertura en su conjunto tuvo un rendimiento inferior al del S&P 500. (Al parecer, el fondo perdió dinero en 2013, según el El New York Times.) Tanto en 2010 como en 2011 Bridgewater fue clasificada por Alpha del inversor institucional como el gestor de fondos de cobertura más grande y con mejor rendimiento del mundo. En 2012, el Economista acreditó a la firma haber ganado más dinero para sus inversores que cualquier otro fondo de cobertura en la historia. (El anterior poseedor del récord fue el Fondo de Dotación Cuántica de George Soros).

En todo el país, en Los Ángeles, Decurion emplea aproximadamente 1.100 personas para administrar una cartera de empresas, entre ellas Robertson Properties Group, con proyectos comerciales y minoristas en California, Hawái y el noroeste del Pacífico; Pacific Theatres y ArcLight Cinemas; y su nueva empresa, Hollybrook Vida para personas mayores. En mayo de 2011 Tráfico minorista reconoció a Robertson Properties como uno de los 100 propietarios y administradores de centros comerciales más grandes de los Estados Unidos. Pacific y ArcLight combinados tienen el mayor valor bruto por pantalla de Norteamérica. Los ingresos de ArcLight han crecido un 72% en cuatro años, de 47 millones de dólares en 2009 a 81 millones de dólares en 2013. En 2012 Forbes nombrado el cine insignia de ArcLight, ArcLight Hollywood, uno de los 10 mejores cines de Estados Unidos.

Hemos pasado más de 100 horas con Bridgewater y Decurion, observando sus prácticas y entrevistando a su gente, desde los líderes más veteranos hasta los nuevos reclutas. Prácticamente ningún aspecto de ninguna de las dos compañías se nos declaró prohibido. A partir de los extensos datos que recopilamos, hemos extraído los rasgos comunes que, creemos, distinguen a estas empresas. Compartimos nuestras observaciones y generalizaciones con ambos y consideramos seriamente sus sugerencias e impresiones. Ninguno de los dos nos pidió que alteráramos ninguna de nuestras conclusiones.

Reconocemos que una organización deliberadamente desarrolladora no es para todos, así como los jesuitas no son la única buena opción para todos los hombres con un ferviente llamamiento religioso, ni los Navy Seals para todo comandante comprometido. Pero ofrecemos nuestras observaciones de estas dos empresas como evidencia de que las búsquedas por la excelencia empresarial y la realización individual no tienen por qué ser extrañas, y que pueden combinarse de tal manera que cada una de ellas provoque el florecimiento de la otra.

Las prácticas

Por lo general, las personas reconocen su vulnerabilidad e imperfecciones solo en raras ocasiones a puerta cerrada con asesores de confianza que juran proteger su privacidad. Pero lo que vimos en Decurion y Bridgewater fue un esfuerzo generalizado para que los empleados se sientan valiosos incluso cuando están metiendo la pata, para que vean las limitaciones no como fallas sino como su «ventaja creciente», el camino hacia el siguiente nivel de rendimiento.

Llegar al otro lado.

Superar tus límites, lo que Bridgewater llama llegar al otro lado—implica superar la respuesta de lucha o huida ocasionada por confrontar lo que estás trabajando sobre ti mismo. En una empresa tradicional, el análisis de causa raíz de un problema dejará de ser tímido para entrar en el mundo interior de un empleado. En Bridgewater, el examen de una decisión de inversión fallida ciertamente incluye un análisis de la causa de origen de los datos específicos, los criterios de decisión y las medidas adoptadas para realizar las inversiones. Pero va más allá y pregunta: «¿Qué pasa con la forma en que usted, la parte responsable y formadora de este proceso, pensaba que podría haber llevado a una decisión inadecuada?»

Considere, por ejemplo, cómo un empleado de Bridgewater, John Woody, se enfrentó a lo que el CEO Ray Dalio llamó sus «problemas de confiabilidad», como se registró en un caso de la Escuela de Negocios de Harvard 2013 preparado por Jeffrey Polzer y Heidi Gardner. Sin dar puñetazos, Dalio le dijo a Woody que la percepción en toda la organización era que no se podía contar con él. La reacción inmediata de Woody fue rechazar airadamente la respuesta. Pero no se fue a cuidar sus agravios ni siquiera a aceptar acríticamente lo que había escuchado. Cuando comenzó a considerar el intercambio, vio por primera vez la ironía de su reacción. «Aquí nos enorgullecemos de ser lógicos y enfrentar la verdad, pero mi respuesta inicial fue '¡Te equivocas!' que soy yo ya ilógico», dice. «Aunque lo que decía no fuera cierto, no le estaba dando ninguna oportunidad de demostrarme que podría serlo».

Después de reflexionar y conversar continuamente con muchas personas de la organización durante muchas semanas, Woody comenzó a reconocer en sí mismo un patrón de comportamiento «que se remonta a cuando yo era niño»: se resistió al control y la supervisión de los demás y se enojó rápidamente cuando se le desafió. Al observar la brecha entre cómo quería que lo vieran y cómo lo veían, se dio cuenta de que quería ser «el tipo al que le podías dar el balón en la línea de dos yardas», pero que otros no lo percibían de esa manera. «La gente decía que no está segura de que estaré allí para atraparlo, y mucho menos poder ejecutarlo. Y eso me dolió».

Al principio, casi todo el mundo encuentra este nivel de vulnerabilidad desorientador, sin importar cuán entusiasmado haya estado con la cultura durante el proceso de contratación. Dalio reconoció este hecho en un correo electrónico de toda la empresa con el asunto «Fallo todos los días», en el que desafiaba a los empleados con esta pregunta: «¿Te preocupas más por lo bueno que eres o por lo rápido que estás aprendiendo?» El cambio de enfoque de lo primero a lo segundo puede conducir simultáneamente a cambios personales importantes y a una mayor eficacia empresarial.

Liderar una organización deliberadamente desarrolladora

Si eres un líder que quiere crear un DDO, debes entender que no puedes quererlo solo para la empresa. Debes quererlo para ti. Debes estar preparado para participar plenamente e incluso para «ir primero» en hacer públicas tus propias limitaciones. Tampoco debe querer que genere resultados empresariales extraordinarios, sino que debe poner el mismo valor en liderar una empresa que contribuye al florecimiento de su gente como fin en sí misma. Necesitarás paciencia: Lleva tiempo desarrollar un entorno en el que las personas se sientan seguras haciendo el trabajo personal que se les pedirá que hagan regularmente. Y debes apoyar, defender y defender continuamente esta nueva forma de comunidad.

La construcción de un DDO eficaz también requiere que las nuevas personas sean elegidas con mucho cuidado, con un ojo puesto en su apetito por la reflexión personal y en su comodidad al examinar sus propias limitaciones. Aun así, puede llevar entre 12 y 18 meses asegurarse de que un nuevo empleado le irá bien en esta cultura, por lo que debe estar preparado para una tasa de rotación más alta de lo que podría esperar de otro modo. Pero las personas que superen esta inducción probablemente mostrarán niveles dramáticos de compromiso y compromiso.

Una cultura sostenible de DDO depende de una masa crítica de personas que permanecen juntas el tiempo suficiente para construir relaciones sólidas y adquirir experiencia con las prácticas que facilitan el desarrollo a lo largo del tiempo. Por lo tanto, cuestionamos el valor de este enfoque para las empresas que trabajan con un modelo de contratista y mantienen la flexibilidad al depender en gran medida de los agentes libres, porque el rotación para ellas puede ser demasiado alto y el compromiso con la organización demasiado bajo.

Cuando Inna Markus, miembro de nuestro equipo de investigación, le preguntó a Woody qué progresos estaba haciendo en su problema de fiabilidad, insistió en que aún le quedaba mucho camino por recorrer. Sin embargo, está claro que ya ha llegado bastante lejos: «Priorizo más despiadadamente», dice, «hago una pausa más larga y más reflexiva antes de prometer cosas a los demás, visualizo de manera más granular cómo lograré realmente hacer algo, consultar con aquellos que me preguntan cosas con más frecuencia y con más preguntas, y apóyate en los que me rodean mucho más explícitamente ahora que nunca».

Bridgewater utiliza una variedad de herramientas y prácticas para ayudar a las personas a aprender a tratar los errores como oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, todos los empleados registran los problemas y fracasos en un «registro de problemas» de toda la empresa, detallando sus propias contribuciones a los errores. El registro de errores y problemas es aplaudido y recompensado. No grabar un error se considera un incumplimiento grave del deber. Otra práctica reflexiva consiste en una aplicación de «botón de dolor», que se instala en el iPad de la empresa de todos y permite a los empleados compartir experiencias de emociones negativas en el trabajo, especialmente aquellas que aumentan sus defensas.

El reconocimiento abierto de esas experiencias genera conversaciones de seguimiento entre las partes involucradas mientras buscan explorar la «verdad de la situación» e identificar formas de abordar las causas subyacentes. En una de esas conversaciones, un alto directivo guió a los miembros de un grupo de trabajo a través de un diagnóstico colectivo de por qué una reunión anterior había serpado y no había llegado a una conclusión productiva. Todos ofrecieron pensamientos. El empleado que había dirigido esa reunión estuvo de acuerdo en que se había envuelto en defender su propio trabajo y el de sus colegas. Más que eso, permitió, este era un ejemplo de una tendencia más grande, previamente no reconocida, tenía que preocuparse más por verse bien que por lograr el objetivo empresarial. En la mayoría de las empresas, una conversación como esta rara vez se dirigiría a examinar la forma habitual de pensar de un empleado y, si lo hiciera, sería en una revisión de desempeño a puerta cerrada. En Bridgewater, este análisis se realiza en reuniones rutinarias con colegas.

Cerrar las brechas.

Por lo general, en un esfuerzo por protegernos, permitimos que se formen brechas entre los planes y las acciones, entre nosotros y los demás, entre lo que somos en el trabajo y nuestro «yo real», entre lo que decimos en la máquina de café y lo que decimos en la sala de reuniones. Estas brechas se crean con mayor frecuencia por las conversaciones en las que estamos. no tener, las sincronicidades con los demás que somos no lograr, y el trabajo que, por autoprotección, evitamos.

Para ayudar a cerrar estas brechas y obtener un acceso más inmediato a los problemas empresariales en juego, Bridgewater y Decurion han creado formatos de discusión que permiten a los empleados hablar con autenticidad sobre las dimensiones personales de esos temas. Bridgewater utiliza un sondeo grupal del razonamiento de un individuo, como se ha descrito anteriormente. Decurion lleva a cabo lo que llama una conversación en pecera, en la que varias personas se sientan en medio de un círculo de colegas. En una de esas conversaciones vimos a tres empleados de las ramas de IT, marketing y operaciones del negocio teatral hablar sobre por qué un nuevo programa de fidelización de clientes parecía estar estancándose. El COO de la división de teatro sospechaba que estos tres actores clave no se comunicaban eficazmente. Así que les pidió que describieran cómo estaban experimentando la situación. El formato de pecera permitió que el grupo más amplio de directores de teatro escuchara, aprender y participar en la conversación. Con la cuidadosa facilitación de otro alto directivo, los tres pudieron expresar las formas en que cada uno se sentía excluido o cerrado por los otros dos cuando se tomaron decisiones y la información debería haberse compartido. Cada uno también identificó algún desencadenante personal o punto ciego que lo había llevado a apagar uno de los otros. Posteriormente, podrían llegar a un acuerdo en presencia de colegas sobre cómo proceder de otra manera. Debido a que los diálogos como estos son rutinarios, la gente los ve como un ejercicio saludable para compartir la vulnerabilidad, en lugar de una experiencia rara y amenazante.

Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad se siente menos arriesgado y más valioso, ya que las personas presencian y participan repetidamente en conversaciones sobre conflictos, revelaciones de las debilidades de sus colegas y discusiones sobre lo indiscutible. De hecho, el logro más sorprendente y esperanzador de estas organizaciones puede ser convertir la visión predeterminada de sus empleados de lo «inimaginablemente malo» (¡Si me arriesgo a mostrar mis debilidades, será horrible!) en una sensación de progreso del desarrollo ( Si me arriesgo a mostrar mis debilidades, no me pasará nada malo, probablemente aprenderé algo, y al final seré mejor por ello). La brecha entre quiénes son realmente y quiénes creen que necesitan estar en el trabajo disminuye o incluso desaparece.

Desestabilización constructiva.

Las organizaciones de desarrollo deliberadamente no solo aceptan las deficiencias de sus empleados, sino que las cultivan. Tanto Bridgewater como Decurion prestan mucha atención a encontrar un buen ajuste entre la persona y el papel. Pero aquí «encajar bien» significa estar regularmente, aunque manejablemente, por encima de tu cabeza, lo que llamamos desestabilización constructiva. Encontrarte constantemente un poco en el mar es desestabilizador. Trabajar en ello es constructivo. En ambas compañías, si está claro que puedes desempeñar todas tus responsabilidades a un alto nivel, ya no estás en el trabajo correcto. Si quieres seguir en ese trabajo, habiéndolo dominado finalmente, serás visto como alguien que prefiere costas y debería trabajar para otro tipo de empresa.

Unirse a una organización deliberadamente de desarrollo

Ray Dalio y uno de nosotros (Bob Kegan) estuvieron presentes en la presentación inicial de una Escuela de Negocios de Harvard caso en Bridgewater. Heidi Gardner, coautora del caso, preguntó a los estudiantes hacia el final de la discusión: «¿A cuántos de ustedes les gustaría trabajar en Bridgewater?» Solo tres o cuatro manos subieron en una clase de 80. «¿Por qué no?» preguntó ella. Una joven que había contribuido de manera activa e impresionante a la conversación sobre el caso respondió: «Quiero que la gente del trabajo piense que soy mejor de lo que soy; no quiero que vean cómo realmente ¡soy!»

Claramente, las personas que consideran unirse a un DDO deben estar dispuestas a mostrarse en su peor momento. Y aquellos que se sumen con un historial distinguido deben estar dispuestos a considerar grandes cambios en su forma de operar. Los altos cargos de Decurion y Bridgewater nos dijeron: «Escuché las palabras sobre cómo iba a ser diferente, pero no entendía lo que significaría para mí».

Un DDO hace que el trabajo sea profundamente atractivo; se convierte en una forma de vida. Si quieres poder volver a casa y dejar el trabajo completamente atrás, puede que este no sea el lugar adecuado para ti.

La marca de felicidad que ofrece un DDO, que surge de convertirte en una mejor versión de ti mismo, implica dolores de parto. Algunas personas podrían pensar que lo agradecerían, pero en realidad no lo harían. Otros simplemente no pueden imaginar que el dolor en el trabajo pueda llevar a algo expansivo y cambiar la vida.

Por último, un DDO evoluciona continuamente. Si esperas que un lugar de trabajo nunca falte a sus principios e ideas orientadoras más inspiradores, te decepcionarás rápidamente. Un DDO deja espacio para que su gente crezca; debe dejar espacio para que se desarrolle a cambio.

Muchas organizaciones ofrecen a las personas tareas de estiramiento. Algunos suelen rotar altos potenciales a través de una serie de trabajos de estiramiento. En Bridgewater y Decurion todos los trabajos son trabajos elásticos. Como dice Dalio, «Cada trabajo debe ser como una cuerda de remolque, de modo que, a medida que lo agarras, el proceso mismo de hacer el trabajo te empuja a subir la montaña».

ArcLight Cinemas de Decurion tiene un conjunto elaborado de prácticas que permiten a los gerentes de todos los niveles facilitar la desestabilización constructiva al hacer coincidir a individuos y grupos con oportunidades de desarrollo adecuadas. El director general de cada ubicación utiliza datos sobre el crecimiento individual para identificar las asignaciones de trabajo ideales para cada empleado cada semana, asignaciones destinadas a satisfacer tanto el desarrollo del miembro de la tripulación como las necesidades empresariales de la empresa. El equipo directivo de cada ubicación se reúne semanalmente para discutir los objetivos y el desempeño de cada empleado por hora y para decidir si alguien está listo para asumir más responsabilidades, por ejemplo, una reasignación de taquillas a explorador del auditorio. (Los scouts pasan de una pantalla a otra en busca de formas de ayudar a los clientes; el trabajo requiere mucha iniciativa, creatividad, resolución de problemas y diplomacia).

A medida que los empleados demuestran nuevas capacidades, su progreso se registra en los «tableros de competencias», que se configuran en una ubicación central en la parte trasera de cada teatro. Los pines de colores de estos tableros indican el nivel de capacidad de cada empleado en 15 competencias laborales identificadas. Esta información se utiliza para programar rotaciones de turnos, facilitar la tutoría entre pares y establecer expectativas de aprendizaje como parte de un proceso de desarrollo. El proceso combina las habilidades de las personas con los requisitos de la organización; todos pueden ver lo importante que es el crecimiento individual para la empresa y cómo se expanden los conocimientos laborales de los demás. En las reuniones semanales, alrededor de una docena de ejecutivos de oficinas en casa y gerentes generales de cines revisan un panel de control que muestra métricas empresariales a nivel de cine y circuito, que incluyen no solo datos tradicionales de la industria sobre asistencia y ventas, sino también el número de miembros del equipo listos para ascender al primer nivel de gestión.

Emparejar a una persona con un trabajo de estiramiento adecuado es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad es alinear el trabajo con la persona. Decurion crea numerosas oportunidades para que los empleados conecten su trabajo diario con lo que es significativo para ellos. En la mayoría de las reuniones de equipo, por ejemplo, los registros estructurados al principio y los checkouts al final permiten a las personas identificar formas en las que se sienten conectados o desconectados del trabajo en cuestión y con sus colegas. Un gerente podría, por ejemplo, describir un avance en la comunicación con un colega y cómo ha hecho que un proyecto compartido sea aún más significativo. Otro gerente podría informar sobre el progreso en frenar su tendencia a saltar y salvar el día en lugar de dejar que el equipo dé un paso adelante y se sienta plenamente responsable.

En las reuniones individuales de «puntos de contacto» con sus gerentes, que tienen lugar con frecuencia en todos los niveles de la empresa, los empleados pueden discutir cómo alcanzar sus objetivos personales a través de oportunidades vinculadas a las necesidades empresariales de Decurion. Un miembro de un equipo de teatro, por ejemplo, que aspiraba a convertirse en decoradora de escenarios (fuera de Decurion), nos dijo que ese diálogo llevó a su director general a involucrarla en la decoración de eventos especiales del cine, una actividad que va mucho más allá del alcance de su trabajo, para alinear sus intereses personales con un objetivo organizacional.

Para que una empresa haga coincidir a personas con puestos de trabajo de forma continua y granular requiere que ningún trabajo en particular dependa o se identifique con una sola persona. Eso significa renunciar a la seguridad de poder contar con alguien con una larga trayectoria y experiencia en un determinado puesto. Un alto ejecutivo nos dijo: «El propósito de su experiencia es regalársela [a la próxima persona que venga]. Suena maravilloso, pero en la práctica —y lo he experimentado personalmente— no siempre es fácil». Sin embargo, todas esas personas que crecen constantemente en roles cambiantes crean una organización que se vuelve más resistente incluso a medida que mejora la ejecución de su estrategia actual.

Todo el mundo es diseñador.

Si algo no funciona de manera óptima en Bridgewater o Decurion, es responsabilidad de todos examinar y abordar el diseño del proceso subyacente. Por ejemplo, las frecuentes «acurrucaciones de control de pulsos» en Decurion permiten a los miembros del equipo de teatro analizar cómo fue un conjunto anterior de espectáculos. En estos huddles vimos a empleados de 17 años dar y recibir comentarios con sus compañeros y gerentes sobre los problemas en las operaciones del piso y las formas de mejorar el servicio para la próxima serie de exposiciones. Estos jóvenes habían aprendido desde el principio a leer los detalles de la declaración de pérdidas y ganancias del teatro para comprender cómo cada aspecto de las operaciones (y, por extensión, sus propias acciones) contribuían a su rentabilidad a corto y largo plazo. Al ofrecer ideas de mejoras, como cambios en la preparación de alimentos o en la preparación de vasos tridimensionales para su distribución, hablaron en términos de su efecto en la experiencia de los huéspedes y en la salud financiera de la empresa.

Si se lanza una nueva línea de negocio, un equipo dedicará mucho tiempo a diseñar el proceso adecuado para gestionar el trabajo. Los empleados de Decurion se basan en el supuesto de que la estructura impulsa el comportamiento, por lo que a menudo se centran en aspectos sutiles del diseño organizativo, como la organización de las oficinas, la frecuencia con la que se celebran las conversaciones y qué tareas requerirán colaboración entre cada persona. A diferencia de Lean Six Sigma y otros enfoques de mejora de la calidad, la mejora de procesos en Decurion y Bridgewater integra un análisis tradicional de errores y anomalías de producción con esfuerzos por corregir los «errores y anomalías de la producción interior» de los empleados, es decir, su pensamiento erróneo y sus suposiciones inválidas.

Una importante iniciativa de ArcLight, por ejemplo, consistió en crear equipos formados por profesionales del marketing de la oficina central y directores generales de cines individuales. La compañía argumentó que si las fricciones y los malentendidos que suelen existir entre estos grupos pudieran superarse centrando su experiencia colectiva en equipos pequeños y específicos del lugar, la mejora del marketing de películas locales y eventos especiales generaría millones de ingresos adicionales. Observamos que varios equipos de este tipo celebraban reuniones periódicas en las que compartían formas en las que estaban aprendiendo a trabajar juntos eficazmente y cosas que aún necesitaban mejorar. De estas discusiones se hizo evidente que las audiencias variaban más del cine al cine de lo que se habían dado cuenta los profesionales del marketing de la oficina en casa. Al integrar el conocimiento especializado de los gerentes generales sobre sus clientes en una estrategia de redes sociales más ágil, el desempeño financiero del grupo mejoró. Los gerentes y los especialistas en marketing se esforzaron para trabajar juntos de una nueva manera y alcanzar nuevos objetivos de ingresos. Es tan probable que la gente de ArcLight nos dijera que esos objetivos de ingresos estaban diseñados para ampliar las capacidades de las personas como al revés, lo que ilustra la naturaleza integrada del desarrollo empresarial y personal de la empresa.

Tomarse el tiempo para crecer.

Cuando las personas escuchan por primera vez historias como estas, una reacción común es «No puedo creer el tiempo que dedican a los procesos de las personas», generalmente en un tono que sugiere «¡Esto es una locura! ¿Cómo puedes hacer esto y hacer algo?» Pero Decurion y Bridgewater no son solo incubadoras exitosas del desarrollo de los empleados, sino que tienen éxito según los puntos de referencia comerciales convencionales. Claramente ellos hacer hacer las cosas, y muy bien.

La explicación simple es que estas empresas ven de manera diferente cómo pasan el tiempo. Las organizaciones convencionales pueden enorgullecerse de la eficacia con la que acuerdan soluciones a los problemas. Pero, ¿tienen tantas reuniones «eficientes» porque no han identificado los problemas personales y las dinámicas de grupo que subyacen a las versiones recurrentes del mismo problema? Un analista sénior de inversiones de Bridgewater lo expresa de esta manera: «[La compañía] te llama por tu 'mal', pero, mucho más que eso, básicamente toma la posición de que tú puedes hacer algo al respecto, convertirte en una mejor versión de ti mismo, y cuando lo hagas, seremos una mejor compañía gracias a ello».

La comunidad

Si las personas deben ser vulnerables para crecer, necesitan una comunidad que les haga sentirse seguras. Las organizaciones de desarrollo deliberadamente crean esa comunidad a través de virtudes comunes a muchas organizaciones de alto rendimiento: responsabilidad, transparencia y soporte. Sin embargo, podría decirse que los llevan a un nivel que incluso las organizaciones convencionales más progresistas pueden encontrar incómodas.

Responsabilidad.

Bridgewater y Decurion no son organizaciones planas. Tienen jerarquías. La gente informa a otras personas. Se toman decisiones difíciles. Las empresas están cerradas. Dejan ir a la gente. Pero el rango no les da a los altos ejecutivos un pase libre sobre el mérito de sus ideas, ni los exime del desacuerdo o del consejo amistoso de los más bajos o del requisito de seguir creciendo y cambiando para satisfacer las necesidades de la empresa y de ellos mismos.

Los altos directivos se rigen por las mismas estructuras y prácticas que se aplican a los demás empleados. En Decurion participan en los check-ins, compartiendo sus propias inquietudes y fracasos. En Bridgewater, sus evaluaciones de desempeño son públicas, al igual que las de todos los demás empleados. Y cada una de esas revisiones menciona áreas de mejora necesaria; si no lo hicieran, eso significaría que esos líderes estaban en los roles equivocados.

Así, Dalio afirma explícitamente que no quiere que sus empleados acepten una palabra de lo que dice hasta que la hayan examinado críticamente por sí mismos. Y Christopher Forman, presidente de Decurion, ha ayudado a crear un curso voluntario de 10 semanas, La práctica de la autogestión, que muchos empleados han tomado varias veces. El curso lo imparten Forman y otros líderes de Decurion, incluido el director de la compañía inmobiliaria, quien nos dijo: «Mis colegas no creían que hubiera dominado el material, así que me pidieron que lo enseñara yo mismo la próxima vez. Un movimiento típico de Decurion, me llevó a entender las ideas y prácticas a un nivel mucho más profundo y a ver cómo aplicarlas a las empresas».

Transparencia.

Cuando, en 2008, los dirigentes de Decurion decidieron reducir el tamaño del personal de la sede en un 65%, expertos externos les aconsejaron que no se lo dijeran a los empleados hasta el último momento posible, para evitar dañar la moral y evitar que las personas que querían retener buscaran otros puestos. En cambio, anunciaron su decisión de inmediato.

Enlistaron a todos en el proceso de transición, no azucararon nada y compartieron los detalles financieros detrás de la decisión. Forman explica: «Elegimos confiar en que la gente pudiera tener esta [información]». No se produjo ninguna renuncia. ¿Por qué? «Creamos un contexto en el que todos podían contribuir y crecer», dice Forman, «tanto los que se quedaron en la empresa como los que se fueron». Confiar en los empleados de esta manera les permitió corresponder, creer que la Reducción de personal era una experiencia de crecimiento que los haría más valiosos para la organización o para los futuros empleadores.

En Bridgewater se graban todas las reuniones y, a menos que se discutiera la información patentada del cliente, todos los empleados tienen acceso a todas las grabaciones. Todas las oficinas están equipadas con tecnología de grabación de audio o vídeo. Si los jefes de un empleado hablan de su desempeño y no lo invitaron a la reunión, la cinta está disponible para él. Y no tiene que buscar en todas las cintas para averiguar si fue objeto de alguna conversación a puerta cerrada. De hecho, es probable que le den un mano a mano para que voluntad revisa la cinta.

Inicialmente, los abogados de Bridgewater desaconsejaron enérgicamente esta práctica. Pero ya no. En tres demandas posteriores a su inicio, las tres sentencias favorecieron a Bridgewater precisamente porque la empresa podía producir las cintas pertinentes. «Y si las cintas nos muestran lo hizo hacer algo mal», nos dijo un líder de alto rango, «entonces nosotros debería recibir un juicio negativo».

Soporte.

En ambas empresas, todos, desde los trabajadores principiantes hasta los CEO, tienen un «equipo», un grupo continuo con el que se puede contar para apoyar su crecimiento, tanto profesional como personalmente. Ciertamente, los buenos equipos de las empresas convencionales también ofrecen apoyo moral. Las personas forman lazos, confían mutuamente y hablan de cosas personales relacionadas con el trabajo y con la vida más allá del trabajo. Pero estas conversaciones suelen tratarse de hacer frente a las tensiones potencialmente desestabilizadoras del trabajo. En una organización deliberadamente desarrolladora, la tripulación está destinada a ser tanto un instrumento de esa desestabilización como un apoyo al crecimiento a través de la vulnerabilidad. Los empleados de Decurion y Bridgewater, incluidos los líderes de la industria cuyo trabajo previo en otras empresas había estado marcado por un éxito extraordinario, mencionaron una y otra vez que se sentían «mal equipados», «inmovilizados», «atados a una cuerda sin red», «más allá de mis competencias», «repetidamente ineficaces sin garantías lo conseguiría». Sin embargo, un equipo que trató de apoyar a alguien reduciendo la desestabilización... restaurando equilibrio: se vería como si no le hiciera ningún servicio. Sin embargo, muchas organizaciones excelentes que no desarrollan deliberadamente el desarrollo y que tal vez no tengan interés en hacerlo pueden crear culturas que fomenten un sentido de compañerismo familiar. Demuestran que un profundo sentido de conexión humana en el trabajo se puede desencadenar de muchas maneras. Pero una organización deliberadamente desarrolladora puede crear un tipo especial de comunidad. Experimentarte a ti mismo como incompleto o inadecuado, pero aún así incluido, aceptado y valorado, y reconocer a las personas muy capaces que te rodean también como incompletas pero igualmente valiosas, parece dar lugar a cualidades de compasión y aprecio que pueden beneficiar a todas las relaciones.

Como psicólogos, a veces hemos visto este tipo de conexión inusual entre los miembros de un programa de aprendizaje personal o de un grupo de apoyo facilitado. De estos grupos podemos vislumbrar la posibilidad de un nuevo tipo de comunidad, al asumir el trabajo interior de nuestro propio crecimiento. Pero estos programas no están destinados a ser permanentes ni a abordar el trabajo del mundo. Por su existencia como empresas vibrantes y exitosas, Decurion y Bridgewater ofrecen una forma de prueba de que la búsqueda de la excelencia empresarial y la búsqueda de la realización personal no tienen por qué ser mutuamente excluyentes y, de hecho, pueden ser esenciales entre sí.

— Escrito por Robert Kegan, Andy Fleming, Matthew Miller Andy Fleming,