Hacer que los equipos virtuales se acer
Resumen.
Con cada vez más empresas que hacen negocios en lugares remotos y cada vez más empleados que trabajan a distancia, los equipos virtuales, los que están formados por personas en diferentes ubicaciones físicas, van en aumento. La separación geográfica puede hacer que sea difícil para los compañeros de equipo dispersos comunicarse y colaborar. Sin embargo, la evidencia sugiere que si los grupos de trabajo virtuales están bien administrados, pueden superar a los equipos que tienen un espacio de oficina común.
Los consultores de Ferrazzi Greenlight creen que cuatro elementos son cruciales para el éxito:
El equipo adecuado. Comience por reunir a personas calificadas que puedan trabajar de forma independiente y flexible. Mantenga el tamaño del grupo pequeño y divida el trabajo de manera adecuada.
- El liderazgo adecuado. Los gerentes eficaces fomentan la confianza, fomentan el diálogo abierto y establecen objetivos y directrices claros.
- Los puntos de contacto adecuados. Los compañeros de equipo virtuales deben reunirse cara a cara de vez en cuando. Esto resulta especialmente útil cuando se inicia un proyecto, cuando se incorpora alguien nuevo y cuando se producen hitos o problemas clave.
- La tecnología adecuada. Para maximizar la productividad, instale sistemas fáciles de usar para llamadas en conferencia, llamadas directas, envío de mensajes de texto y participación en foros de debate en línea y salas de equipo virtuales.
Reimpresión de HBR R1412J
Anna Parini
Los equipos «virtuales», formados por personas en diferentes ubicaciones físicas, van en aumento. A medida que las empresas se expanden geográficamente y el teletrabajo se vuelve más común, los grupos de trabajo suelen abarcan oficinas remotas, espacios de trabajo compartidos, hogares privados y habitaciones de hotel. Cuando mi empresa, Ferrazzi Greenlight, encuestó recientemente a 1.700 trabajadores del conocimiento, el 79% dijo que trabajaba siempre o con frecuencia en equipos dispersos. Equipados con portátiles, Wi-Fi y teléfonos móviles, la mayoría de los profesionales pueden hacer su trabajo desde cualquier lugar.
El atractivo de formar equipos virtuales es evidente. Los empleados pueden gestionar su vida laboral y personal de forma más flexible y tienen la oportunidad de interactuar con colegas de todo el mundo. Las empresas pueden utilizar el mejor talento global y de menor costo y reducir significativamente sus costos inmobiliarios.
Pero los equipos virtuales son difíciles de hacer bien. En su seminal 2001 estudio de 70 grupos de este tipo, los profesores Vijay Govindarajan y Anil Gupta descubrieron que el 82% no alcanzaba sus objetivos y el 33% se calificó como fracasado en gran medida. UNA Estudio Deloitte 2005 de los proyectos de IT subcontratados a grupos de trabajo virtuales descubrieron que el 66% no satisfacía las necesidades de los clientes. Y en nuestra investigación, hemos descubierto que la mayoría de las personas consideran que la comunicación virtual es menos productiva que la interacción cara a cara, y casi la mitad admite sentirse confundida y abrumada por la tecnología de colaboración.
Sin embargo, hay buenas noticias. Un estudio de 2009 de 80 equipos globales de software de autores de BCG y WH-Otto Beisheim School of Management indica que los equipos dispersos y bien gestionados pueden superar a los que comparten espacio de oficina. Del mismo modo, un Informe Aon Consulting señaló que el uso de equipos virtuales puede mejorar la productividad de los empleados; algunas organizaciones han experimentado ganancias de hasta el 43%.
Entonces, ¿cómo creas y lideras un equipo virtual eficaz? Hay muchos consejos disponibles, pero a través de nuestra investigación y nuestra experiencia en ayudar a las organizaciones a superar los desafíos de colaboración, hemos llegado a la conclusión de que hay cuatro elementos imprescindibles: el equipo adecuado, el liderazgo adecuado, los puntos de contacto adecuados y la tecnología adecuada. Al seguir prácticas sencillas de alto rendimiento para cada uno, los gerentes pueden maximizar la productividad de los equipos que deben liderar virtualmente.
El equipo adecuado
La composición del equipo debe ser tu punto de partida. No llegarás a ninguna parte sin contratar (o desarrollar) personas adecuadas para el trabajo en equipo virtual, colocarlas en grupos del tamaño adecuado y dividir el trabajo de forma adecuada.
Gente.
Hemos descubierto que los jugadores de equipo virtual exitosos tienen algunas cosas en común: buenas habilidades de comunicación, alta inteligencia emocional, capacidad de trabajar de forma independiente y resiliencia para recuperarse del problema que inevitablemente surge. La conciencia y la sensibilidad hacia otras culturas también son importantes en los grupos globales. Al construir un equipo, los líderes deben realizar entrevistas de comportamiento y pruebas de personalidad como el Myers-Briggs para detectar todas esas cualidades. Si heredas un equipo, usa las mismas herramientas para hacer un balance de tu gente y evaluar sus debilidades; luego entrénalos en las habilidades que les faltan, anímalos a que se entrenen unos a otros y considera la reasignación para aquellos que no progresan.
Talla
Los equipos se han ido haciendo cada vez más grandes, a veces incluso superando las 100 personas para proyectos complejos, según un estudio. Sin embargo, nuestro trabajo con empresas, desde grandes multinacionales hasta pequeñas Startups, nos ha enseñado que los equipos virtuales más eficaces son los pequeños: menos de 10 personas. OnPoint Consulting investigación respalda esto: De los equipos virtuales que estudió la firma, los de peor desempeño tenían 13 miembros o más. El «holgaje social» es una de las causas. La investigación muestra que los miembros del equipo reduzcan el esfuerzo cuando se sienten menos responsables de la producción. El efecto se activa cuando los equipos superan los cuatro o cinco miembros. A medida que los grupos crecen, otro desafío es garantizar una comunicación inclusiva. El último profesor de psicología de Harvard Richard Hackman señaló: que solo se necesitan 10 conversaciones para que cada persona de un equipo de cinco personas se contacte con todos los demás, pero ese número se eleva a 78 para un equipo de 13. Por lo tanto, para optimizar el rendimiento de tu grupo, no reúna a demasiados jugadores.
Papeles.
Cuando los proyectos requieren el esfuerzo de varias personas de varios departamentos, diseñamos los subequipos apropiados. Nuestro enfoque es similar al Estrategia X-team defendido por la profesora del MIT Deborah Ancona, quien define tres niveles de miembros del equipo: básico, operativo y externo. El núcleo está formado por ejecutivos responsables de la estrategia. El grupo operativo lidera y toma decisiones sobre el trabajo diario, pero no aborda los problemas más grandes que maneja el núcleo. Y la red externa está formada por miembros temporales o a tiempo parcial que son contratados para una etapa concreta del proyecto debido a su experiencia especializada.
Ferrazzi Greenlight trabajó con una gran empresa multinacional de fabricación para ayudar a un equipo disperso a tomar mejores decisiones entre divisiones, especialmente cuando la producción de productos de un área alimentaba a otras. El grupo estaba compuesto por más de 30 miembros, una mezcla de líderes del cuartel general, operativos y de división, algunos de los cuales informaban a otros. Si bien muchos tenían conocimientos vitales para el trabajo en cuestión, un buen número se incluyó con carácter honorífico. Cuando nos pidieron ayuda, los compañeros de equipo reconocieron abiertamente que estaban en desorden y que no podían alcanzar sus objetivos financieros. Reunimos a todos para una cumbre cara a cara y luego dividimos al grupo en circunscripciones más pequeñas para hacer una lluvia de ideas sobre victorias a corto plazo. Esos subequipos siguieron reuniéndose virtualmente después de que todas las partes regresaran a sus respectivas oficinas. Un grupo, compuesto por cinco GM divisionales, se aferró a la meta de una mayor venta cruzada y tuvo una historia de éxito casi inmediata: como equipo pequeño y con un enfoque limitado, pudieron reconocer que un agente estabilizador abundante utilizado en helados podía ser reutilizado para reemplazar un agente escaso que necesitaban otros clientes, incluidos fabricantes de productos de peluquería y fluidos de fracking.
El liderazgo adecuado
UNA estudio reciente de grupos de ingeniería demostró que el mejor indicador de éxito para los gerentes que lideran equipos dispersos es la experiencia de hacerlo antes. Dicho esto, hemos visto que incluso los novatos sobresalen practicando algunos comportamientos clave que, aunque también son críticos en entornos presenciales, deben amplificarse en los virtuales:
Fomentar la confianza.
La confianza comienza con el respeto y la empatía. Por lo tanto, desde el principio, los líderes deben animar a los miembros del equipo a describir sus antecedentes, el valor que esperan agregar al grupo y la forma en que prefieren trabajar. Otra práctica, utilizada por Tony Hsieh y Jenn Lim en su organización totalmente virtual, Entregando felicidad, es pedir a los nuevos contratados que den recorridos en vídeo de sus espacios de trabajo. Esto permite a los colegas formar imágenes mentales unos de otros cuando se comunican más tarde por correo electrónico, teléfono o mensaje de texto. Recuerde también que la construcción de relaciones debe ser un proceso continuo. Mientras que los empleados que están en la misma oficina suelen hablar sobre sus vidas, los compañeros de equipo virtuales lo hacen con mucha menos frecuencia. Intenta dedicar cinco minutos al comienzo de las conferencias telefónicas para que todos compartan un éxito profesional reciente o alguna noticia personal. Esta es probablemente la forma más fácil de superar el aislamiento que puede colarse cuando las personas no trabajan juntas físicamente.
Fomentar el diálogo abierto.
Si has establecido confianza, has preparado a todos para un diálogo abierto o «franqueza observable», un comportamiento que los profesores James O'Toole y el fallecido Warren Bennis descrito como la base del éxito del trabajo en equipo. Nuestro propio estudio reciente de 50 firmas financieras confirmó que los líderes de grupos dispersos, en particular, deben presionar a los miembros a ser francos entre sí. Una forma de hacerlo es modelando la «crítica cariñosa». Cuando envíes valoraciones negativas, usa frases como «Podría sugerirte» y «Piénsalo». Al recibir dicha retroalimentación, agradezca a la persona que la ofreció y confirme los puntos de acuerdo. Una táctica para las conferencias telefónicas es designar a un miembro del equipo para que actúe como defensor oficial de la franqueza: darse cuenta y alzar la voz cuando algo no se dice y denunciar críticas que no son constructivas. Por otro lado, también deberías reconocer ocasionalmente a las personas por prácticas que mejoran la comunicación y la colaboración del equipo.
Los peligros de la distancia
La separación geográfica es solo uno de los desafíos que enfrentan los grupos de trabajo del siglo XXI. Karen Sobel Lojeski de la Universidad Stony Brook y Richard Reilly del Stevens Institute of Technology calculan la «distancia virtual» entre los compañeros de equipo trazando tres tipos de distancia:
Física—separación geográfica o temporal, o afiliación a distintos departamentos u organizaciones
Operacional—variaciones en el tamaño del equipo, el alcance de los demás compromisos de los miembros, la cantidad de interacción cara a cara o las habilidades técnicas y el apoyo
Afinidad—diferencias de cultura, rango o nivel de interdependencia y relaciones preexistentes
Al calificar a los equipos en una escala de cinco puntos en cada subcategoría, Lojeski y Reilly descubrieron que los equipos con puntuaciones altas en distancia virtual en general mostraron caídas en:
Confianza—83% menos
Innovación—un 93% menos
SATISFACCIÓN—80% menos
Rendimiento—50% menos
Incluso los compañeros de diferentes pisos del mismo edificio pueden considerarse físicamente distantes, y la distancia operativa y de afinidad puede afectar sin duda a los trabajadores colocados. Sin embargo, los problemas asociados son más comunes (y más agudos) para los equipos virtuales.
Aclaración de objetivos y pautas.
Los gurús de la gestión, desde John Kotter hasta Chip y Dan Heath, reconocen la importancia de establecer un propósito o visión común, al mismo tiempo que se enmarca el trabajo en función de las necesidades y ambiciones individuales de los miembros del equipo. Explica a todos por qué te estás uniendo y qué beneficios obtendrás, y luego sigue reiterando el mensaje.
Las directrices específicas para la interacción del equipo son igualmente vitales; la investigación muestra que las reglas reducen la incerti y aumentar la confianza en los grupos sociales, mejorando así la productividad. Póngase de acuerdo sobre la rapidez con la que los miembros del equipo deben responder a las consultas y solicitudes de los demás, y describa los pasos de seguimiento si alguien tarda en actuar. Los compañeros de equipo virtuales a menudo se encuentran diciendo: «Pensé que era obvio que...» o «No creía que tuviera que explicar eso». Por lo tanto, insista también en que las solicitudes sean específicas. En lugar de decir «Vuelve a mí en círculo», indica si quieres dar una opinión final sobre una decisión o simplemente estar informado después de que se haya tomado la decisión. Si tiene una conferencia telefónica sobre los detalles del proyecto, envíe un correo electrónico para minimizar los malentendidos.
También deja claro que la multitarea en las llamadas no está bien. Según un estudio reciente, El 82% de las personas admite hacer otras cosas, desde navegar por Internet hasta usar el baño, durante las llamadas de equipo. Pero la colaboración virtual requiere que todos estén presentes y comprometidos mentalmente. Explica tu política y, cuando el grupo tenga una reunión virtual, llama regularmente a las personas para que compartan sus opiniones. Mejor aún, cambie al vídeo, que básicamente puede eliminar la multitarea.
Deliver Happiness descubre que el uso del vídeo también refuerza uno de los valores fundamentales de la empresa: divertirse. Al comienzo de las llamadas de videoconferencia, los participantes pretenden hacer contacto visual directo mientras sus imágenes aparecen una al lado de la otra en la pantalla, al igual que la apertura de la exitosa serie de televisión de los años setenta, La tribu de los Brady. Los nuevos temas de la agenda a menudo se introducen con música; por ejemplo, para dar lugar a un debate sobre cómo impulsar el crecimiento a largo plazo de la firma, el presentador podría tocar «Stayin' Alive» de los Bee Gees, lo que hace que todos estallen a bailar. La diversión y la camaradería combinan con todo lo que experimentan los compañeros de trabajo en persona, al tiempo que aseguran que las personas participen en la conversación y se centren en las tareas o temas específicos en cuestión.
Los puntos de contacto adecuados
Los equipos virtuales deben reunirse en persona en determinados momentos. Estas son las etapas en las que es más importante:
Patada inicial.
Una reunión inicial, cara a cara si es posible y con vídeo si no, ayudará en gran medida a presentar a los compañeros de equipo, establecer expectativas de confianza y franqueza, y aclarar los objetivos del equipo y las pautas de comportamiento. El contacto visual y el lenguaje corporal ayudan a encender las conexiones personales y la «confianza rápida» que permite a un grupo de extraños trabajar juntos antes de que se desarrollen lazos a largo plazo. Aquí es cuando se puede evaluar la dinámica del equipo y trabajar para cerrar brecha específica, por ejemplo, asignando una tarea realizable a un par de colegas diferentes, lo que les permite obtener una «pequeña ganancia», como la llama la profesora de HBS Teresa Amabile, en conjunto.
Incorporación.
Con demasiada frecuencia, los planes para incorporar nuevas personas a un equipo virtual consisten en una breve introducción por correo electrónico o en una conferencia telefónica al resto del grupo y una docena o más de documentos que los recién llegados deben leer y digerir. Un enfoque mucho mejor es darles la misma bienvenida en persona que le diste al grupo. Llévalos a la sede central u otro lugar para reunirse contigo y con otras personas que serán importantes para su éxito. Anímelos a realizar videoconferencias con el resto de sus compañeros de equipo. También recomendamos emparejar a los recién llegados con un mentor que pueda responder preguntas rápida pero personalmente, lo que equivale a un colega amigable con una oficina a la vuelta de la esquina.
Hitos.
Los líderes de equipos virtuales necesitan motivar continuamente a los miembros para que den lo mejor de sí mismos, pero las actualizaciones por correo electrónico y las conferencias telefónicas semanales no son suficientes para mantener el impulso. En ausencia de señales visuales y lenguaje corporal, a menudo surgen malentendidos, especialmente en equipos más grandes. Los miembros del equipo empiezan a sentirse desconectados y menos comprometidos, y sus contribuciones al proyecto disminuyen. Así que reúne a la gente para celebrar el logro de los objetivos a corto plazo o para resolver problemas difíciles.
Ritesh Idnani, fundador y CEO de Seamless Health, una empresa start-up de atención médica que depende de equipos de gerentes dispersos, se muestra firme en reunir a todos en persona al menos cada trimestre. Además, cada vez que alguien nuevo se une al equipo, asigna dos semanas para que esa persona hable con colegas considerados «importantes de conocer», que pueden compartir información sobre la empresa y el trabajo. «Después de eso, le pido a la persona que se siente conmigo y me diga lo que ha aprendido», dice Idnani. El nuevo empleado no solo obtiene información valiosa, sino que Idnani también lo hace. «Acabas aprendiendo mucho de alguien que viene de afuera con un par de ojos nuevos».
La tecnología adecuada
Según nuestra experiencia, incluso los equipos virtuales de primer nivel (aquellos con los trabajadores más talentosos, el mejor liderazgo y los puntos de contacto frecuentes) pueden ser derribados por una tecnología deficiente. Recomendamos utilizar plataformas que integren todo tipo de comunicación e incluyan estos componentes clave:
Llamadas de conferencia.
Busca sistemas que no requieran códigos de acceso (útil para los miembros del equipo que conducen) pero que graben automáticamente o con un solo clic y faciliten o automaticen la transcripción. Los mejores sistemas incluso ayudan a controlar el tiempo que cada persona pasa hablando en lugar de escuchar. Considere también la posibilidad de realizar videoconferencias individuales y grupales, ya que las señales visuales ayudan a establecer empatía y confianza.
Llamadas directas y mensajes de texto.
Al admitir conversaciones en tiempo real entre dos participantes remotos, las llamadas directas son una de las herramientas más sencillas y potentes del arsenal. Y como saben los adolescentes, los mensajes de texto son una forma sorprendentemente efectiva de mantener relaciones personales.
Foros de discusión o salas de equipo virtuales.
El software que va desde Microsoft SharePoint hasta Moot permite a los miembros del equipo presentar problemas a todo el grupo, para que los compañeros los estudien o comenten cuando tengan tiempo. Los académicos se refieren a este tipo de colaboración como «charla desordenada» y dicen que es fundamental para completar proyectos complejos. Las personas incluso pueden opinar sobre temas ajenos a su dominio y seguir ofreciendo aportaciones útiles; las investigaciones han demostrado que las mejores soluciones a los problemas suelen proceder de fuentes inesperadas. Todas las interacciones están documentadas y, por lo tanto, se convierten en una base de datos
Cuando las plataformas de colaboración combinan todos los elementos anteriores, se convierten en el centro de las actividades del equipo y su uso aporta una mayor eficiencia, no un trabajo adicional e innecesario.
John Stepper, director general de Deutsche Bank, creó los foros de discusión electrónica Communities of Practice del banco, en los que 100 000 empleados conversan con colegas que desempeñan funciones similares en todo el mundo. Stepper llama a esta colaboración «trabajar en voz alta». Toda la actividad es abierta y se puede realizar búsquedas, lo que facilita a los equipos existentes encontrar expertos en la materia o revisar su propio trabajo y que los equipos ad hoc se formen en torno a pasiones relacionadas con el negocio. Por ejemplo, cuando Stepper puso a disposición datos sobre el uso de los recursos de los empleados, algunas partes interesadas se organizaron automáticamente en un equipo de proyecto virtual para crear un sistema que documenta los ahorros de costos de las personas a lo largo del tiempo. A medida que la gente empezó a competir por los mayores ahorros, la empresa se benefició. «Lo importante es que estés identificando nichos comunes y conectando a las personas con algún propósito», explica.
Los primeros equipos virtuales se formaron para facilitar la innovación entre los mejores expertos de todo el mundo que no tenían tiempo para viajar. Hoy en día, los equipos de empleados dispersos físicamente suelen ser solo una necesidad para hacer negocios. Sin embargo, las empresas pueden aumentar la productividad de estos grupos, incluso más allá de la de los equipos que comparten espacio de oficina, siguiendo las prácticas que describimos aquí.
— Escrito por Keith Ferrazzi
