Hacer que las organizaciones de matriz funcionen realmente

La mayoría de las discusiones sobre las organizaciones matriciales generalmente se convierten rápidamente en un debate entre dos partes: aquellos que aman odiar la matriz, y aquellos que odian amar la matriz. La primera afirma que una estructura matricial ralentiza la toma de decisiones y ofusca la rendición de cuentas. Este último retorta que una estructura matricial es un requisito previo ineludible para la coordinación lateral en grandes empresas complejas. A partir de nuestras dos décadas de experiencia en el diseño de la organización, tendemos a estar del lado de este último. De hecho, podemos incluso pertenecer a un tercer campamento, aquellos que aman a la matriz. Pero nuestro amor está condicionado a su uso prudente y sabio.

Volvamos a los primeros principios primero. En caso de que lo haya olvidado, un gerente de una organización matriz tiene dos o más líneas de informes ascendentes para jefes que representan una dimensión empresarial diferente, como producto, región, cliente, capacidad o función. A menudo es una respuesta o un profiláctico contra los silos corporativos. Los silos se pueden formar en cualquier empresa, independientemente de cómo se organice, ya sea en torno a diferentes productos, regiones o diferentes tipos de clientes. Cuando una empresa se reorganiza, a menudo se debe a que la estrategia también ha cambiado. Por ejemplo, el jugador de energía mundial francés ENGIE recientemente inclinó su dimensión principal desde el producto (como energía, servicios e infraestructura) hacia la región para servir mejor a sus clientes en los territorios en los que opera. Del mismo modo, la compañía británica de servicios de comunicaciones Grupo BT se ha inclinado recientemente desde el producto hacia el cliente (como el consumidor, las empresas y el sector público). Pero tales reorgs no hacen que los silos desaparezca, simplemente crean otros nuevos. Por lo tanto, sigue siendo crucial garantizar la coordinación lateral entre las distintas unidades.

La coordinación lateral se logra con bastante facilidad en la cima de una empresa. Los ejecutivos a cargo de los diferentes grupos se sientan juntos naturalmente en el equipo de alta dirección. A menudo, también están incentivados para el bienestar de la empresa como un todo.

Pero obviamente, el equipo directivo superior no puede permitirse permitir que todos los problemas de coordinación operativa diaria aumenten al alza. Su verdadero desafío es lograr la coordinación lateral también a los niveles que se indican a continuación. Esto se puede lograr a través de cableado duro o cableado suave. Una estructura matricial es un ejemplo de cableado duro, porque los dos jefes de un gerente en una posición matrixed tienen la responsabilidad conjunta de establecer sus objetivos, supervisar su trabajo, hacer su evaluación y asegurar su desarrollo. Por ejemplo, el director de aprovisionamiento de una dependencia institucional informaría tanto al jefe de la dependencia institucional como al oficial de aprovisionamiento institucionales.

El cableado suave se basa en instrumentos más informales, orgánicos, voluntarios, temporales o únicos, como un grupo de tareas multidimensional ad hoc, un ciclo anual de planificación corporativa, un consejo asesor, una función central de coordinación o un sistema de gestión del conocimiento para toda la empresa. Por ejemplo, la compañía de servicios de yacimientos petrolíferos de EE.UU. Schlumberger se basa en su sistema de gestión de conocimientos para compartir conocimientos técnicos entre regiones y productos.

Los ejecutivos que se oponen fundamentalmente a una matriz no argumentan que no hay necesidad de coordinación lateral. Simplemente consideran que el cableado suave puede hacer el trabajo por sí mismo. Siempre que exista una necesidad real en el terreno de coordinación entre los silos organizativos, los administradores interesados se encontrarán mutuamente. Una matriz, argumentan, complica innecesariamente las cosas. Patrick De Maeseneire, ex CEO del proveedor suizo de soluciones de recursos humanos Adecco, lo formula de la siguiente manera: «No hay estructuras de matriz complicadas. Un hombre o una mujer. Un número. En las estructuras matriciales, todo el mundo reclama un éxito como suyo y señala a todos los demás cuando las cosas salen mal».

Argumentaríamos que no se trata de una cuestión de uno o dos. Siempre que la matriz cableada se implemente con moderación y prudencia, tiene su lugar en el arsenal de herramientas de gestión junto con las de cableado suave. Aquí hay cinco directrices prácticas.

1. Adopta cuando es un propósito. La matriz no debe ser la opción de diseño predeterminada. Debe usarse solo cuando se cumplan dos condiciones. En primer lugar, cuando hay una gran necesidad de que los directivos intermedios de diferentes unidades o equipos coordinen asuntos importantes de negocio a diario. Por ejemplo, cuando el gerente financiero de una región tiene que coordinar intensamente con los jefes de las filiales de los países en esa región, puede tener sentido poner al controlador de negocio de cada filial en una posición matrixada, es decir, que cada uno de ellos informe no sólo a su jefe subsidiario respectivo sino también el gerente de finanzas de la región. La segunda condición para una matriz es que la coordinación requerida no puede lograrse adecuadamente mediante el cableado suave solamente. Por ejemplo, si usted está en un negocio bastante estable con filiales de países bastante autónomos que venden productos estándar o estrictamente locales, algo así como un «consejo de coordinación del país» trimestral puede ser suficiente.

2. Mantenga fuera el conflicto intrínseco. Investigación , de Joachim Wolf y William G. Egelhoff, muestra que la probabilidad de conflicto intra-organizacional en una estructura matricial depende de los grupos involucrados. Por ejemplo, una matriz con región y función como principios de organización tiende a tener niveles más bajos de conflicto que una matriz con la región y el producto como principios organizadores. La razón se entiende fácilmente: la región y la función tienen papeles y objetivos más complementarios que la región y el producto tienen. Si tanto la región como el producto tienen responsabilidad de P&L y se espera que gestionen los mismos factores (recursos humanos, relaciones con los clientes, niveles de precios, etc.) para optimizar su rendimiento, el conflicto se agudiza en la matriz. Por lo tanto, al definir los roles y responsabilidades de las dos dimensiones de la matriz, asegúrese de que existen razones intrínsecas para colaborar en lugar de competir.

3. Limite la amplitud y la profundidad. Una matriz puede contener más de dos principios de organización (por ejemplo, la función producto+ región +). Pero dado que una matriz con dos principios de este tipo es bastante difícil de manejar, se adhieren a dos a menos que haya un argumento abrumador para ampliar más allá de dos, como en una parte particularmente compleja del negocio. Un problema más complicado es la profundidad de la jerarquía para replicar la matriz. Abogamos por evitar matrices anidadas. Siguiendo con el ejemplo mencionado de contralor subsidiario, «anidado» significa que el gestor de riesgos que rinde cuentas al contralor subsidiario matrizado también dependería del gestor regional de riesgos, que a su vez rinde cuentas al administrador regional de finanzas. Si entender la frase anterior ya es bastante difícil, imagínense lo difícil que sería hacer que el concepto funcione en la práctica.

4. No finjas. Las tres directrices anteriores son un llamamiento para el uso excedente de una matriz. Pero una vez que haya optado por uno, vaya hasta el final. Prohibir la distinción frecuentemente utilizada entre una línea de información punteada y completa, lo que implica que la primera tiene menos peso. Coloque las dos líneas de informes de un gestor matrizado como totalmente equilibradas, es decir, 50-50, no 70-30 o alguna otra relación desigual. (Ni siquiera utilice una línea punteada para distinguir entre diferentes líneas de informes en el organigrama. Utilice líneas completas en diferentes colores.) Del mismo modo, no degrada el establecimiento de objetivos conjuntos y la evaluación del desempeño de un gerente matrizado en un ritual casi superficial en el que uno de los dos jefes realmente se encarga de ello, simplemente solicitando algunos comentarios secundarios finales del otro jefe. Los mensajes o prácticas que parecen menoscabar la filosofía fundamental de la matriz son letales porque la efectividad de una matriz depende de su credibilidad.

5. Escalar sólo por excepción. Una queja común sobre una estructura matricial es que aumenta la generación de informes al alza y ralentiza la toma de decisiones. Lo contrario debería ser cierto en una matriz que funcione bien, ya que empuja la toma de decisiones operativas de una manera controlada. Supongamos que el producto y la región son los dos principios de organización. Cuando se va a tomar una decisión acerca de alguna adaptación regional menor de productos, el gerente regional de producto debería poder hacer ese juicio sin elevar el problema a un gerente de producto global y al jefe de la unidad de negocio regional, y mucho menos a los ejecutivos más altos. Insta a los niveles más altos rechazar una escalada injustificada al alza de las compensaciones y los conflictos.

Nada en los negocios es perfecto, y todas las estructuras organizativas implican compensaciones. Si está implementando una matriz en su empresa, comience a poco, aprenda y ajuste a medida que avanza. No hay una talle único. La medida en que se implementa una matriz depende de la madurez de su organización, es decir, de su capacidad para entender que una configuración aparentemente compleja y ambigua de hecho puede mejorar la calidad y la velocidad de la toma de decisiones. Se requiere una comunicación clara y un comportamiento consistente para disipar la ansiedad del gerente matrixed sobre el conflicto de roles y el miedo del jefe a perder poder. En última instancia, su organización ganará suficiente confianza en la matriz para permitirle hacer su trabajo, evolucionando de una aceptación reticente a un abrazo de pleno corazón, sintiendo que la matriz está allí sin darse cuenta.

— Escrito por Herman Vantrappen Herman Vantrappen Frederic Wirtz