Hacer que la planificación sea estratégica

La planificación de carteras ha recorrido un largo camino desde que se puso de moda a finales de la década de 1960. Escuche a estos ejecutivos describir sus experiencias:

«La planificación de carteras se volvió relevante para mí tan pronto como me convertí en CEO. Me resultaba muy difícil gestionar y entender tantos productos y mercados diferentes. Acabo de abordar la planificación de portafolios porque me proporcionó una forma de organizar mi pensamiento sobre nuestros negocios y los problemas de asignación de recursos que enfrenta la empresa en su conjunto. Me volví, y sigo estando, muy entusiasmada». —Robert Cushman, CEO de Norton Company, 1971—1980

«Después de dos años de planificar carteras, empecé a preocuparme de que el proceso de planificación se había vuelto demasiado oneroso y, en cierto sentido, nos hubiera atrapado. Nos concentrábamos demasiado en el análisis y no lo suficiente en decisiones e implementación específicas». —Joseph P. Flannery, CEO de Uniroyal

«Conceptos como la cuadrícula de la cartera y el ciclo de vida del producto son muy buenos en teoría, pero descubrimos que pueden meterte en muchos problemas si realmente crees que lo que se teoriza sucederá realmente. Lo que descubrí fue que era más importante para mí desafiar a nuestros gerentes para asegurarme de que la teoría lo hiciera. no ven a pasar». —James L. Ferguson, CEO de General Foods

Estos comentarios reflejan tanto los elogios como las críticas que a menudo se expresan hoy sobre la planificación de carteras. Sin embargo, aunque muchos siguen debatiendo los méritos del método, nadie ha afirmado que las empresas puedan tener éxito sin estrategias coherentes y pocas empresas están dispuestas a abandonar sus sistemas de planificación por completo. De hecho, aproximadamente las tres cuartas partes del Fortuna «500» y muchas empresas más pequeñas con múltiples líneas de productos o servicios practican algún tipo de planificación de carteras.¹ Por lo tanto, en lugar de debatir si planificar o no, necesitamos entender cómo las empresas exitosas utilizan (y modifican) la planificación de carteras en su beneficio.

Durante tres años, he estudiado cómo las empresas practican la planificación de carteras y he entrevistado a muchos directores ejecutivos, planificadores de personal y gerentes de línea de división. He llegado a la conclusión de que las empresas que planifican con mayor eficacia han aprendido estas lecciones:

• La estrategia existe en varios niveles diferentes y la planificación afecta a todo el sistema, pero ninguna técnica o enfoque de planificación es suficiente para abordar todos los niveles.
• La planificación afecta a toda la organización y los efectos deben ser anticipados y gestionados.
• Los altos directivos necesitan aclarar sus objetivos y ajustar sus expectativas. Las empresas eficaces no dependen exclusivamente de la planificación de carteras.
• Un enfoque de planificación puede tener que cambiar con frecuencia para adaptarse a situaciones y circunstancias cambiantes.

Tres niveles de estrategia

El enfoque de cartera de la planificación estratégica se popularizó a finales de la década de 1960 como resultado del trabajo realizado de forma independiente por Boston Consulting Group, McKinsey & Company y el Instituto de Planificación Estratégica. Es común a este trabajo, así como a estudios posteriores, la noción de que una empresa diversificada puede comprender mejor el rendimiento y las perspectivas de sus diferentes negocios comparándolos en varias dimensiones clave. Con esta información, la empresa puede desarrollar un esquema de clasificación para sus negocios que le ayude a tomar decisiones sobre la asignación de recursos, formular estrategias competitivas e identificar las fuentes y el uso del efectivo.

Aunque la planificación de la cartera se diseñó para ayudar a la estrategia general de una empresa, de hecho, la estrategia existe en tres niveles. Estrategia empresarial se refiere a la estrategia competitiva de una unidad de negocio concreta. Estrategia corporativa se refiere a las decisiones que afectan a las empresas en las que competirá la empresa y cómo asignará los recursos entre esas empresas. Estrategia institucional se refiere a cómo una empresa define y da forma a su carácter y visión básicos: lo que crea un sentido de propósito entre los empleados y crea compromiso con los objetivos y la misión de la empresa. La planificación de carteras tiene un impacto diferente en cada uno de estos niveles.

La unidad de negocio.

Una empresa muy diversificada tiene muchas estrategias comerciales diferentes, y la planificación de carteras tiene un efecto mixto en ellas. El enfoque puede ayudar a las unidades a reconocer y comprender la realidad de su situación competitiva y de mercado. Sin embargo, si la estrategia se establece únicamente sobre la base de la posición de una empresa en una matriz de cartera, pueden surgir problemas. Por ejemplo, la planificación de carteras suele recomendar gestionar las unidades de negocio en mercados débiles para obtener el máximo flujo de caja. Sin embargo, a menudo estas unidades tienen oportunidades de crecer o aumentar su participación y requieren inversión.² Como dijo Donald R. Melville, CEO de Norton Company, «uno de los mayores peligros del concepto de cartera es prestar atención únicamente a la posición de una empresa en la matriz. Si eso es todo lo que le prestas atención, la planificación de carteras puede ser muy peligrosa».

También puede resultar engañoso equiparar la cuota de mercado y los objetivos de crecimiento con la estrategia de una unidad de negocio. Tener tales objetivos no excluye la necesidad de desarrollar estrategias detalladas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo en términos de costes más bajos o de mayor calidad o para centrarse en un nicho de mercado concreto. En resumen, la planificación de carteras puede mejorar la estrategia empresarial, pero solo cuando se utiliza con cautela y con otras técnicas de análisis de industrias y competidores.

La corporación.

La planificación de carteras ha tenido su mayor impacto a nivel corporativo, especialmente en lo que respecta a ayudar a las empresas a tomar decisiones de desinversión. El proceso de categorización y clasificación de las unidades de negocio a menudo arroja luz sobre los posibles candidatos a la eliminación, aquellas unidades cuyo bajo rendimiento se debe a la debilidad del mercado y a las condiciones competitivas. Igualmente importante, el análisis de carteras permite a los altos directivos tomar decisiones de desinversión de forma separada y calculada. Este análisis puede ser un antídoto útil contra los llamamientos emocionales de las divisiones afectadas que casi siempre acompañan a las decisiones de desinversión.³

La desinversión de las divisiones débiles puede tener un efecto dramático en el desempeño de una empresa. Las técnicas de planificación de carteras destacan no solo los bajos rendimientos de las divisiones de bajo rendimiento, sino también su posición competitiva y las perspectivas de sus industrias. Suponiendo que también sean débiles, la planificación de la cartera podría llevar a la gerencia a vender esas divisiones, con el resultado de que la rentabilidad total de la empresa aumentaría drásticamente.

Tres años después de la introducción de la planificación de carteras, el rendimiento sobre el capital de las empresas estudiadas aumentó de tres a seis puntos porcentuales, en gran parte debido a la desinversión de las empresas débiles. Al facilitar las decisiones de desinversión, la planificación de carteras ha fortalecido las estrategias corporativas de muchas empresas grandes y diversificadas.

Aunque la planificación de carteras es extremadamente útil para decidir qué negocios vender, resulta menos útil para guiar la gestión del crecimiento interno y el desarrollo empresarial de las empresas. Prácticamente todos los CEO entrevistados mencionaron este problema. Estos ejecutivos indicaron que, después de varios años de utilizar la planificación de carteras, sus empresas tenían problemas para generar suficiente crecimiento y nuevas oportunidades de desarrollo empresarial.

La institución.

La estrategia institucional de una empresa implica su carácter y propósito básicos. Por ejemplo, IBM tiene una estrategia institucional especialmente desarrollada. Incluso antes de la llegada de la computadora, Thomas A. Watson, Sr. creía que la empresa tenía un «destino manifiesto» de convertirse en una gran empresa mundial. Su visión perdura en las publicaciones de IBM, que hacen hincapié en objetivos tales como el respeto por la persona, el servicio al cliente y la excelencia.

La planificación de carteras hace poco que añadir a tales objetivos institucionales. Como resultado, las empresas que ya tienen estrategias institucionales claras deben tener cuidado de adaptar sus esfuerzos de planificación para reforzar sus objetivos y misiones básicos. Las empresas que carecen de tales estrategias no deben confundir la planificación con las actividades de creación de instituciones que crean una gran empresa. En pocas palabras, la planificación no sustituye el liderazgo y la visión de la alta dirección.

Inconvenientes potenciales

La planificación de carteras puede tener efectos graves e imprevistos en la organización. Los más importantes son la mala gestión de las empresas maduras, el papel del personal de planificación y la generación de oportunidades de crecimiento.

El problema más común de la planificación de carteras son las unidades de negocio maduras. Cuando estas unidades se etiquetan como vacas de efectivo, no reciben nuevas inversiones y están estrictamente controladas, la moral y el desempeño de los empleados pueden deteriorarse. Esto, a su vez, puede llevar a la desinversión de una unidad de negocio previamente sana (aunque madura).

Muchos de los gerentes entrevistados citaron decisiones de captación de empresas que inadvertidamente condujeron, o casi condujeron, al abandono de esas empresas. James L. Ferguson, CEO de General Foods, dijo: «Tuvimos problemas importantes al tratar de dirigir nuestros negocios maduros para el flujo de caja. Mis gerentes me preguntarían: «¿No quieres que pensemos en las oportunidades de crecimiento de nuestro negocio?» Mi respuesta sería: «Sí, pero. ' En otras palabras, estaría de acuerdo con ellos, pero mi mensaje subyacente sería que su objetivo real era producir efectivo para la corporación. En retrospectiva, el concepto de vaca de efectivo y negocios maduros se interpusieron en el camino del crecimiento y la innovación.

«El café es un buen ejemplo. Naturalmente, nuestro negocio de café había sido clasificado como vaca lechera o producto de mantenimiento. De hecho, sin embargo, se trata de un negocio muy volátil y dinámico. Por ejemplo, en los últimos años, con la llegada de las cafeteras automáticas en el hogar, ha habido mucha actividad en el mercado del café molido para desarrollar nuevas variedades de café molido. No perdimos estas oportunidades, pero creo que llegamos un poco tarde y no tan agresivos en buscarlas debido al concepto de vaca de efectivo».

Ningún elemento del enfoque de cartera ha provocado un debate más acalorado que el papel desempeñado por el personal de planificación. Muchos administradores están preocupados por el tamaño de las dependencias de personal y por la medida en que dependen de las aportaciones del personal. Jack Welch, CEO de General Electric, describió el problema de esta manera: «Nuestro sistema de planificación era dinamita cuando lo pusimos por primera vez. El pensamiento era fresco, la forma importaba poco; el formato no tenía puntos. Estaba orientado a ideas. Luego contratamos a un jefe de planificación y él contrató a dos vicepresidentes y luego contrató a un planificador, y los libros se hicieron más gruesos y la impresión se hizo más sofisticada, y las portadas se pusieron más difíciles y los dibujos mejoraron. Las reuniones seguían ampliándose. Nadie puede decir nada con 16 o 18 personas allí».

El último efecto no deseado de la planificación de carteras es que a menudo limita el pensamiento de los gerentes de las grandes empresas y conduce a estrategias conservadoras. Como observó un CEO, «ciertamente no tenía la intención de que fuera así, pero ahora estamos recibiendo muchas menos propuestas para entrar en nuevos negocios que cuando empezamos a usar el concepto de cartera».

Hay varias razones por las que se produce este problema. En primer lugar, la gestión de condiciones de planificación de carteras para analizar los negocios existentes de una empresa en lugar de nuevas áreas de oportunidad. Por lo tanto, la técnica ofrece pocas ideas sobre cómo ampliar el alcance de estas empresas. En segundo lugar, el énfasis de la planificación de carteras en la cuota de mercado suele llevar a los gestores a definir sus mercados de la forma más estricta posible para maximizar sus acciones. Si bien este enfoque puede beneficiar a las unidades de negocio que deberían concentrarse en nichos de mercado, su uso en toda la empresa puede conducir a un estrechamiento constante de la base de negocios de la empresa.

Por último, al poner un énfasis indebido en los costes totales y en las probabilidades de alcanzar una cuota de mercado elevada, la planificación de carteras puede desalentar a los gestores y obstaculizar el crecimiento. Por el contrario, el desarrollo de nuevos negocios suele lograrse mediante el desarrollo incremental de muchas capacidades.⁴

Superar los problemas

A pesar de estos posibles inconvenientes, la mayoría de las empresas que adoptaron la planificación de carteras siguen utilizándola. Los más exitosos han superado los inconvenientes modificando y añadiendo a su análisis de cartera. Estas empresas se han ocupado de abordar los tres niveles de estrategia, han encontrado formas de controlar los efectos organizacionales de la planificación, han aclarado sus objetivos en la planificación y han cambiado su enfoque según sea necesario.

Abordar los niveles.

Los planificadores exitosos se encargan de incluir los tres niveles de estrategia en el análisis de su cartera. Dado que, por ejemplo, la estrategia empresarial no puede establecerse únicamente sobre la base de la posición de una unidad de negocio estratégica (SBU) en una cuadrícula de cartera, los planificadores astutos también analizan las tendencias del mercado, las condiciones de la industria, los cambios tecnológicos, la competencia y sus propias fortalezas y debilidades. Estos planificadores insisten en que los planes de cada SBU se ocupen de manera realista de su mercado y su situación competitiva e identifiquen las fuentes de futuras ventajas competitivas. Lo más importante es que estas empresas reconocen el valor de las buenas estrategias a nivel empresarial. Como dijo un CEO: «Podemos articular todo tipo de valores desde la cúspide de nuestra empresa y hacer todo tipo de planes para adquirir y deshacernos de negocios, pero si no podemos averiguar cómo competir con éxito en los negocios restantes, esas otras cosas no importarán mucho».

Al trazar la estrategia corporativa, los planificadores expertos miran más allá de las desinversiones y adquisiciones para definir y redefinir las SBUs, cambiar las prioridades a medida que cambian las condiciones y establecer mecanismos y normas para fomentar el crecimiento. Es importante establecer la definición de unidades de negocio porque afecta la forma en que los gerentes de una unidad se perciben a sí mismos y a su competencia. Por ejemplo, una SBU cuyo alcance se define como máquinas de rayos X es probable que compita más estrechamente y, por lo tanto, pierda más oportunidades que una SBU cuyo alcance se define como equipo de diagnóstico por imágenes.

En las empresas donde la planificación es más eficaz, los altos ejecutivos revisan continuamente los alcances de sus SBUS. En algunos casos, las condiciones del mercado y los cambios tecnológicos pueden alentar el colapso de varias SBU en una sola, mientras que en otros, una única SBU puede dividirse en varias unidades nuevas. En cualquier caso, la gestión empresarial pretende que la estructura de sus unidades de negocio corresponda a las realidades del mercado y no a factores internos por sí solos.

Al igual que los planificadores exitosos están dispuestos a cambiar las definiciones de SBU, también están dispuestos a cambiar sus prioridades en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. Por ejemplo, a lo largo de la década de 1970, una empresa que estudié dio la máxima prioridad de inversión a las SBus que competían en servicios petroleros. Sin embargo, cuando las condiciones en ese negocio cambiaron a principios de la década de 1980, la dirección corporativa inició rápidamente discusiones que finalmente dieron baja prioridad a la inversión a estas SBUS. Reginald H. Jones, CEO retirado de General Electric, enfatizó la importancia de esa flexibilidad cuando dijo: «Si todos sus SBUs están en la misma posición en la red de cartera año tras año, entonces no está haciendo un buen trabajo de planificación estratégica. El objetivo de la planificación estratégica no debe ser dar por hecho su categorización, sino centrar sus esfuerzos en trasladar las SBUs de una categoría a otra».

La investigación

Estudié las prácticas de planificación de más de 20 empresas. En particular, he examinado los efectos de la planificación de carteras en sus estrategias y en los problemas organizativos a los que se enfrentan. Como parte de mi trabajo, desarrollé tres estudios de casos detallados de empresas con planificación estratégica: Dexter Corporation, General Electric y Memorex. También entrevisté a muchos ejecutivos, entre ellos diez Fortuna «500» directores ejecutivos: Robert Cushman y Donald R. Melville, de Norton Company; James L Ferguson, General Foods; Joseph P. Flannery, Uniroyal; Reginald H. Jones y John F. Welch, General Electric; Worth Loomis, Dexter Corporation; A.M. MacKinnon, Ciba-Geigy EE. UU.; William A. Marquard, American Standard; y Horace G. McDondonnon ELL , Perkin-Elmer. Esta investigación y mis conclusiones se recogen ampliamente en mi libro, Hacer que la estrategia funcione (Wiley, 1986).

Por último, los planificadores excelentes se distinguen por generar crecimiento interno y crecimiento a partir de adquisiciones. Como se ha señalado anteriormente, la mayoría de las técnicas de planificación estratégica, y en particular la planificación de carteras, ayudan a garantizar la gestión eficiente de los recursos existentes pero no generan suficientes oportunidades de negocio nuevas. Para superar este problema, los gerentes corporativos deben ampliar el alcance de las actividades de sus SBUs, identificar y buscar oportunidades en las empresas existentes y ver que ni siquiera las nuevas oportunidades de negocio pequeñas se pasan por alto. Las empresas que han planificado con mayor éxito el crecimiento interno han exigido a las SBus que identifiquen nuevas oportunidades en sus planes de negocio y han penalizado a los gerentes que perdieron oportunidades.

Los sistemas de planificación formal son los más deficientes a nivel de estrategia institucional. En pocas palabras, la mayor parte de la planificación no requiere ni definir los valores básicos, los objetivos y los principios ni dar forma a una visión de hacia dónde se dirige la empresa. Jack Welch destacó la diferencia entre la «cultura corporativa» y una estrategia institucional. «Que GE tenga una cultura no tiene sentido. Tenemos muchas culturas diferentes. Pero intentamos desesperadamente tener una empresa con un conjunto de valores».

Una estrategia institucional se basa en la voluntad del CEO de articular su visión del futuro de la empresa. Sin su liderazgo, la estrategia institucional simplemente no se desarrollará. Con él, las empresas pueden establecer objetivos a largo plazo y seleccionar y educar a los empleados para que los ayuden a alcanzarlos. En una empresa estudiada, por ejemplo, el desarrollo de objetivos institucionales fue seguido por un programa de cuatro años de educación de los empleados.

Gestión de los efectos.

Los mejores planificadores son conscientes de que se dedican a algo más que un simple análisis. Además, comprenden la necesidad de gestionar los efectos organizativos de sus sistemas de planificación. Al reconocer el sesgo de la planificación frente a las unidades de negocio maduras, por ejemplo, hacen hincapié en el potencial sin explotar de estas unidades. Como explicó un vicepresidente de grupo de una gran empresa industrial: «Una de las empresas que me informa se encuentra en una industria muy lenta. Mi trabajo consiste en mostrar a los directivos que tienen espacio para innovar y liderar. Como resultado, han podido desarrollar algunas estrategias originales, han despertado a sus empleados y están obtienen un buen rendimiento». Worth Loomis, presidente de la Corporación Dexter, expresó una opinión similar: «El secreto de tratar con los llamados negocios de cosecha es nunca cosecharlos realmente, sino en cierto sentido ponerlos en reposo. De esa manera, estarás listo para volver a poner el negocio en marcha cada vez que surja una oportunidad».

Por supuesto, las acciones concretas, incluida la nueva inversión, deben respaldar la afirmación de que las empresas maduras tienen oportunidades. Por ejemplo, General Electric, pionera en la planificación de carteras, ha invertido agresivamente en sus negocios maduros. En los últimos años, la empresa ha gastado casi$ 1.000 millones en sus filiales de locomotoras, iluminación y electrodomésticos de gran envergadura. Un vicepresidente de GE explicó por qué: «En la década de 1970, es posible que no hayamos invertido lo suficiente en algunos de nuestros negocios maduros. Asumimos que si una empresa se encontraba en un mercado de crecimiento lento, no era un negocio muy bueno. Ahora entendemos mucho mejor cuán rentable puede ser una empresa, a pesar de que su industria está creciendo solo un 2%.%. Hemos redefinido el concepto de vaca de efectivo y ahora estamos invirtiendo mucho dinero en las SBUS que solíamos llamar vacas en efectivo».

Las empresas exitosas también han trabajado duro para garantizar que los gerentes de línea, no los planificadores de personal, sean responsables de la estrategia y la planificación. Por ejemplo, Norton Company no tiene planificador corporativo ni personal de planificación corporativa. Sin embargo, los gerentes de línea de la empresa hacen un uso amplio y sofisticado de las técnicas de planificación de carteras. Si bien este ejemplo es inusual, la mayoría de las empresas tratan de limitar el papel del personal a proporcionar análisis de fondo para formular estrategias en lugar de desarrollar estrategias por sí mismas. En GE, Jack Welch ha reducido a la mitad el personal de planificación de la empresa, y la mayoría de los recortes se hacen a nivel corporativo, sectorial y grupal, en lugar de a nivel de unidad de negocio. Como resultado, GE evita lo que Welch describe como «que el personal hable con el personal sobre las estrategias que debe seguir la dirección de línea».

Si bien el tamaño del personal de planificación es una preocupación importante, una pregunta más importante es cómo interactúan los diferentes niveles de gestión en el proceso de planificación. La categorización de las SBU, por ejemplo, se puede realizar mediante directivas a nivel corporativo, por las propias SBU o mediante negociación. Muchas de las empresas estudiadas han cambiado su enfoque. Al principio, estas empresas utilizaron un proceso que se basaba en gran medida en las aportaciones de los planificadores del personal corporativo, en el que la dirección corporativa asignaba etiquetas y categorías a cada SBU. En la actualidad, en la mayoría de estas empresas, los planificadores de personal preparan investigaciones de antecedentes, los gerentes de línea desarrollan estrategias de SBU y los gerentes corporativos y de unidades de negocio negocian categorías y objetivos básicos.

Aclaración de objetivos

Quizás la principal razón de la decepción de las empresas con la planificación estratégica, y en particular la planificación de carteras, sea por no aclarar los objetivos o por establecer expectativas excesivamente altas. La planificación se puede utilizar para varios propósitos diferentes, pero rara vez proporciona una solución rápida y no es una cura para todo. Los planificadores exitosos son realistas en sus expectativas y precisos en sus objetivos.

Uno de los objetivos de la planificación es mejorar la calidad de la asignación de recursos. Al poner énfasis en el rendimiento competitivo de cada empresa en lugar de en proyectos de capital individuales, la planificación de la cartera puede ayudar a garantizar que los recursos fluyan hacia las empresas más prometedoras y no se desperdicien por causas desesperadas. Pero incluso cuando asignan recursos, las empresas deben establecer sus expectativas de forma realista. La planificación de la cartera dará lugar a un cambio rápido en la combinación de negocios de una empresa solo si vende unidades importantes y realiza grandes adquisiciones. Por supuesto, la planificación de la cartera puede conducir a un cambio en la combinación de negocios de una empresa sin una reestructuración importante; sin embargo, para que esto suceda, la alta dirección debe reconocer que implicará el cambio de recursos entre sus negocios a lo largo de varios años.

Estos diferentes enfoques de asignación de recursos aparecen claramente en los usos contrastantes de la planificación de carteras en Allied Corporation bajo Edward L. Hennessy y en General Electric con Jones. En Allied, Hennessy utilizó la planificación de carteras para justificar una serie aparentemente interminable de desinversiones y adquisiciones. En GE, si bien Jones realizó algunas adquisiciones y muchas desinversiones, su principal objetivo era utilizar el dinero en efectivo de los sistemas de energía tradicionales y los negocios industriales de la compañía para impulsar el crecimiento de nuevos esfuerzos en materiales de ingeniería, servicios financieros, servicios de información y sistemas médicos. Por lo tanto, con la ayuda de la planificación de carteras, tanto Jones como Hennessy cambiaron drásticamente la combinación de negocios de sus empresas, pero el enfoque de Jones fue mucho más gradual que el de Hennessy.

Otro objetivo de la planificación es mejorar la calidad de los planes de unidades de negocio. En este caso, el objetivo no es cambiar la combinación de empresas mediante la asignación de recursos, sino garantizar que cada SBU desarrolle una estrategia sólida. Melville describió el resultado en Norton de la siguiente manera: «Nuestra organización de línea ha aprendido a pensar estratégicamente. Nos ha llevado tiempo lograrlo, pero ahora que lo hemos conseguido, nos da una enorme ventaja en el mercado». Worth Loomis de Dexter argumentó que «la idea de que se pueden asignar recursos o reestructurar corporaciones desde arriba es una mentalidad de 'home run', y siempre he tratado de evitar esa mentalidad. En cambio, trabajo muy duro para que todas nuestras empresas hagan las cosas un poco mejor cada año. Si puedes hacer esto con el tiempo, normalmente terminas obteniendo una rentabilidad superior y superando a tus competidores cuando cometen errores».

Un tercer objetivo de la planificación es garantizar que se aborden cuestiones clave de toda la empresa, tales como cambios tecnológicos, regulatorios o de mercado importantes. Debido a que estos problemas suelen caer entre empresas o abarcan más de un SBU, las empresas pueden pasarlos por alto si no hacen un esfuerzo explícito para abordarlos.

Estos diferentes usos de la planificación estratégica subrayan la importancia de aclarar las expectativas, ya que es prácticamente imposible que la planificación satisfaga todas estas necesidades a la vez. En las empresas exitosas, la alta dirección suele utilizar la planificación para un propósito a la vez, cambiando a un propósito diferente a medida que cambian las condiciones y surgen nuevos problemas. Las expectativas realistas y la voluntad de cambiar son las características distintivas de los sistemas de planificación más exitosos.

Hacer que la planificación funcione

A pesar de sus inconvenientes, la planificación de carteras sigue siendo una herramienta importante en la mayoría de las grandes empresas diversificadas. Una planificación eficaz puede mejorar tanto las estrategias como el rendimiento.⁵ Por lo tanto, el desafío consiste en que los altos directivos aborden cuestiones estratégicas en la planificación y se ocupen de su papel de liderazgo. En mi investigación, he observado ocho prácticas que pueden ayudar a que la planificación sea realmente estratégica:

1. No confunda la asignación de recursos con la estrategia. El papel de la alta dirección debe ir más allá de la compra y venta de empresas para fomentar la integridad en las operaciones de la empresa y el compromiso entre los empleados.

2. Preste mucha atención a las estrategias a nivel empresarial. Una empresa no tendrá éxito a menos que obtenga ventajas competitivas en cada mercado en el que compita. Desafortunadamente, el énfasis de la planificación de carteras en la estrategia corporativa puede socavar la importancia del análisis detallado de la industria y de la competencia, así como de las estrategias comerciales exhaustivas El desarrollo de tales estrategias puede ayudar a evitar algunas de las profecías autocumplidas (por ejemplo, que las empresas maduras decaerán inevitablemente) que con demasiada frecuencia acompañan a los esfuerzos de planificación de carteras.

3. Evita la mentalidad de jonrón. Con demasiada frecuencia, los altos directivos esperan una payoff inmediata y grande de la planificación. En realidad, la payoff suele producirse gradualmente como resultado de evitar errores graves, desarrollar estrategias coherentes y comunicar claramente la estrategia corporativa en toda la organización. Es la excepción cuando la planificación produce perspectivas y resultados revolucionarios.

4. Involucrar a los gerentes de línea Obviamente, el personal puede contribuir inmensamente proporcionando análisis detallados y laboriosos que de otro modo serían difíciles de llevar a cabo. Pero los gerentes de línea, no el personal, deben hacer una estrategia.

5. Añada enfoques que fomenten el crecimiento. Con demasiada frecuencia, la planificación de carteras da como resultado un ROI significativamente mayor, pero solo un aumento moderado de las ventas. En lugar de adquirir negocios solo para lograr el crecimiento, las empresas deberían hacer de la generación de nuevas oportunidades un objetivo corporativo importante. Para ello, los altos directivos deben definir sus unidades de negocio de forma amplia para que las nuevas oportunidades caigan dentro de su ámbito de competencia e impulsar a los gerentes de SBU a responder a los cambios técnicos y económicos. Además, los altos directivos deben desarrollar sistemas de evaluación que penalicen a los gerentes que pierden oportunidades de crecimiento y deben establecer el principio de que lograr altos rendimientos sin crecimiento no es suficiente.

6. Adapte la planificación a la situación. No existe una única forma correcta de planificar. Una empresa que se enfrenta a restricciones financieras estrictas querrá utilizar la planificación para identificar oportunidades de desinversión y mantener un control estricto de la asignación de recursos. Por el contrario, cuando a una empresa le preocupa más mejorar el rendimiento de la unidad de negocio o la comprensión corporativa de los negocios, la planificación y la asignación de recursos pueden descentralizarse. En resumen, la planificación debe servir a los propósitos del CEO, abordar grandes problemas estratégicos y ser coherente con las capacidades financieras y organizativas de la empresa.

7. Articular una visión y formular una estrategia institucional. Ninguna cantidad de planificación puede sustituir al liderazgo. Los altos directivos deben definir los objetivos, valores y creencias institucionales y asegurarse de que se incorporan en sus organizaciones. Si bien estas tareas pueden carecer del glamour y la emoción de manejar y negociar a través de adquisiciones y desinversiones, son la base sobre la que se construyen las grandes empresas.

8. No confundas el pensamiento estratégico con la planificación estratégica. El propósito de la planificación es crear estrategias ganadoras, no libros de planificación gruesos. En las empresas en las que predomina el pensamiento estratégico, las estrategias de SBU se ocupan de las realidades del mercado y de las condiciones competitivas, se persiguen agresivamente nuevas oportunidades, las estrategias se adaptan a eventos externos de manera oportuna y coherente, y la planificación se centra en la sustancia, no en la forma. La planificación estratégica puede desempeñar un papel clave a la hora de hacer del pensamiento estratégico una forma de vida. Una vez que esto sucede, las empresas pueden reducir el énfasis en los requisitos de planificación formal. Sin embargo, hasta que lo haga, la disciplina de la planificación estratégica formal es la mejor manera de desarrollar el pensamiento estratégico.

Notas

1. El 75% figura se basa en un cuestionario administrado por Philippe Haspeslagh y en mi propia evaluación. Ver Philippe Haspeslagh, «Planificación de carteras: usos y límites», Harvard Business Review (enero a febrero de 1982): 58.

2. Ver William K. Hall, «Estrategias de supervivencia en un entorno hostil», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1990): 75; y Richard G. Hamermesh y Steven B. Silk, «Cómo competir en industrias estancadas», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1979): 161.

3. Ver S. Clark Gilmour, «El proceso de decisión de desinversión», tesis doctoral inédita, Harvard Business School, 1973.

4. Ver Howard H. Stevenson y David E. Gumpert, «El corazón del espíritu empresarial», Harvard Business Review (marzo-abril de 1985): 85; y James Brian Quinn, «Gestión de la innovación: caos controlado», Harvard Business Review (mayo-junio de 1985): 73.

5. Richard B. Robinson, Jr. y John A. Pearce II, «La estructura de las estrategias genéricas y su impacto en el desempeño de las unidades de negocio», Actas de la Academia de Administración (San Diego, California: 1985), pág. 35.

— Escrito por Richard G. Hamermesh