Hacer que la empatía sea el centro de la cultura de su empresa

Las investigaciones muestran que los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar de una mayor colaboración, menos estrés y una mayor moral, y sus empleados se recuperan más rápidamente de momentos difíciles, como los despidos. Aun así, muchos líderes se esfuerzan por hacer que la preocupación forme parte de su cultura organizacional. Confiar en las normas sociales correctas puede ayudar. El primer paso para fomentar la empatía es reconocer que no es un rasgo inherente, sino algo que se puede construir. Cuando la gente cree que la empatía es algo que tiene o no tiene, puede parecer que está fuera de su alcance. Después de todo, si no puede aprender algo, ¿por qué se molesta en intentarlo? Además, tenga cuidado con las «normas fantasmas», comportamientos que parecen dominantes solo porque unas cuantas personas prominentes o ruidosas las muestran. En cualquier momento, algunas personas de una organización actúan con amabilidad y otras no (y puede que sean las que hagan más ruido). La empatía suele pertenecer a una mayoría discreta. Ponerlo en primer plano (por ejemplo, mediante incentivos y reconocimientos) puede permitir a los empleados ver su prevalencia y subir el volumen según una norma positiva. Por último, identifique a los conectores (las personas que fomentan la cohesión del equipo aunque no forma parte de su función formal) y contrátelos para que defiendan la causa de la empatía. Esto no solo aumenta las probabilidades de que los nuevos ideales «se apoderen», sino que también permite que se reconozca a los empleados por conectarse con los demás, lo que pone de relieve otra norma social positiva al mismo tiempo.

••• En[Discurso de graduación de Tim Cook en el MIT en 2017](https://qz.com/1002570/watch-live-apple-ceo-tim-cook-delivers-mits-2017-commencement-speech/), advirtió a los graduados: «La gente tratará de convencerlo de que debe mantener la empatía fuera de su carrera. No acepte esta falsa premisa». El CEO de Apple no es el único que reconoce y hace hincapié en la importancia de _empatía_— la capacidad de compartir y entender las emociones de los demás, en el trabajo. En el momento de su discurso, el 20% de los empleadores estadounidenses ofrecían [entrenamiento de empatía](https://www.wsj.com/articles/companies-try-a-new-strategy-empathy-1466501403) para directivos. En un[encuesta reciente](https://www.businessolver.com/resources/state-of-workplace-empathy#gref) de 150 directores ejecutivos, más del 80% reconocieron que la empatía es la clave del éxito. Las investigaciones demuestran que Cook y otros líderes están en lo cierto. Los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar[colaboración más fuerte](https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html), [menos estrés](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S074959781000066X), y [mayor moral](https://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091221) y sus empleados[rebotar](https://www.wsj.com/articles/how-to-soften-the-blow-of-bad-news-1481319105) más rápido por momentos difíciles, como los despidos. Aun así, a pesar de sus esfuerzos, muchos líderes se esfuerzan por hacer que la preocupación forme parte de su cultura organizacional. De hecho, a menudo hay una brecha entre la cultura que los ejecutivos quieren y la que tienen. Imagine una empresa cuya cultura se defina por la agresividad y la competencia. El CEO se da cuenta de que él y sus colegas no pueden seguir así, por lo que se apresura a lanzar la empatía como un nuevo valor corporativo clave. Es una jugada bien intencionada, pero ha cambiado las metas, creando distancia entre las _ideales_ — recetas sobre cómo deben comportarse las personas, y su sociedad actual _normas_—cómo se comportan realmente la mayoría de los miembros de un grupo. Puede esperar que esto ponga a los empleados en un estado de ánimo aspiracional, pero las pruebas sugieren lo contrario. Cuando las normas y los ideales chocan, la gente se inclina hacia [lo que hacen los demás](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1111/j.1467-9280.2007.01917.x), no es lo que les dicen que hagan. Lo que es peor, las personas que se adhirieron a la cultura anterior podrían sentirse traicionadas o ver el liderazgo como hipócrita y desfasado. Afortunadamente, hay una manera de trabajar con el poder de las normas sociales en lugar de en su contra y, en consecuencia, cambiar las culturas. Como describo en mi libro,_[La guerra por la amabilidad](https://www.penguinrandomhouse.com/books/550616/the-war-for-kindness-by-jamil-zaki/)_, las personas se adaptan no solo a los malos comportamientos de los demás, sino que también se adhieren a normas amables y productivas. Por ejemplo, después de ver gente [votar](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22972300), [conservar energía](http://www.nytimes.com/cwire/2010/06/21/21climatewire-finding-the-weapons-of-persuasion-to-save-ene-8137.html?pagewanted=2), o [donar a organizaciones benéficas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1468-0297.2009.02267.x), es más probable que las personas lo hagan por sí mismas. Mi propia investigación también demuestra que [la empatía es contagiosa](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/27229679): Las personas «captan» el cuidado y el altruismo de los demás. Estas son algunas formas en que los líderes pueden aprovechar esta información para fomentar la empatía en su lugar de trabajo. **Reconocer el potencial de crecimiento**. Cuando la gente piensa en la empatía como un rasgo que las personas tienen o no tienen, puede parecer que está fuera de su alcance. Si no puede aprender algo, ¿por qué se molesta en intentarlo? Carol Dweck, Karina Schumman y yo [he encontrado](http://ssnl.stanford.edu/download/file/fid/511) que las personas que tienen este tipo de «mentalidad fija» en torno a la empatía se esfuerzan menos para conectarse con los demás. Si esas creencias impregnan una organización, fomentar la empatía como valor colectivo fracasará. La buena noticia es que nuestra forma de pensar puede cambiar. En un estudio de seguimiento como parte de[la investigación que mencioné anteriormente](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/27229679), mis coautores y yo presentamos a la gente pruebas de que la empatía se parece menos a un rasgo y más a una habilidad. Respondieron esforzándose más en ello, incluso cuando no fue algo natural. En otras palabras, el primer paso para fomentar la empatía es reconocer que _se puede construir_. Los líderes deberían empezar por evaluar la mentalidad de sus empleados y enseñarles que, de hecho, pueden avanzar hacia sus ideales. **Resalte las normas correctas**. Las voces más fuertes rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones, también pueden secuestrar nuestras percepciones. Los estudiantes de primer año de la universidad que van de fiesta presume de sus hazañas de fin de semana y de sus compañeros [acabe pensando](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/8433272) que al estudiante promedio le gusta beber en exceso más de lo que realmente le gusta. Cuando un miembro del equipo expresa en voz alta una actitud tóxica, los compañeros pueden confundir la suya con la opinión de la mayoría. Esas «normas fantasmas» pueden hacer descarrilar un cambio positivo cuando las personas se ajustan a ellas. Los líderes pueden luchar contra las normas fantasmas llamando la atención sobre los comportamientos correctos. En cualquier momento, algunas personas de una organización actúan con amabilidad y otras no. Algunos trabajan juntos mientras que otros compiten. La empatía suele pertenecer a una mayoría discreta. Ponerlo en primer plano (por ejemplo, mediante incentivos y reconocimientos) puede permitir a los empleados ver su prevalencia y subir el volumen según una norma positiva. **Encuentre líderes culturales y cree junto a ellos** _._ Todos los grupos, ya sea un equipo de la NBA, una división corporativa o un departamento de policía, tienen personas que fomentan la cohesión de los equipos a pesar de que no forma parte de su función formal. Puede que estas personas no sean las más populares o poderosas, pero son las más conectadas. Información, ideas y valores[fluir a través de ellos](https://www.nber.org/papers/w17743). Son las personas influyentes anónimas de sus grupos. En[un estudio reciente](https://www.pnas.org/content/113/3/566), Betsy Levy Paluck y sus colegas utilizaron esta sabiduría para cambiar la cultura en los centros de secundaria. Delegaron a los estudiantes para crear campañas contra el acoso escolar que luego se difundieron por todo el campus. Los diputados estudiantiles variaban en cuanto a lo bien conectados que estaban socialmente. Levy Paluck descubrió que las campañas contra el acoso dirigidas por pares funcionaban, pero eran especialmente eficaces cuando las dirigían los estudiantes más conectados. Para crear culturas empáticas, los líderes pueden empezar por identificar los conectores y reclutarlos para que ayuden a defender la causa. Esto no solo aumenta las probabilidades de que los nuevos ideales «triunfen», sino que también permite que se reconozca a los empleados por conectarse con los demás, lo que pone de relieve otra norma social positiva al mismo tiempo. La empatía se merece un estatus de moda y los líderes hacen bien en desearlo para sus negocios. Pero para lograr que forme parte del ADN de su organización, deben prestar mucha atención a la forma en que las culturas se construyen y cambian: de forma orgánica, colectiva y, a menudo, de abajo hacia arriba.