Hacer que la empatía sea central para la cultura de su empresa
Resumen.
Las investigaciones demuestran que los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar de una colaboración más fuerte, menos estrés y una mayor moral, y sus empleados se recuperan más rápidamente de momentos difíciles, como los despidos. Sin embargo, muchos líderes luchan por hacer que el cuidado sea parte de su cultura organizacional. Confiar en las normas sociales adecuadas puede ayudar. El primer paso hacia la empatía es reconocer que no es un rasgo inherente, sino algo que se puede construir. Cuando la gente cree que la empatía es algo que usted tiene o no tiene, puede parecer fuera de su alcance. Después de todo, si no puedes aprender algo, ¿por qué molestarte en intentarlo? Además, ten cuidado con las «normas fantasmas» — comportamientos que parecen ser dominantes sólo porque algunos individuos prominentes o fuertes las muestran. En cualquier momento, algunos individuos de una organización están actuando amablemente mientras que otros no lo son (y pueden ser los más ruidosos). La empatía a menudo pertenece a una mayoría tranquila. Fundamentarlo, por ejemplo mediante incentivos y reconocimiento, puede permitir a los empleados ver su prevalencia, lo que aumenta el volumen en una norma positiva. Por último, identifique los conectores —las personas que fomentan la cohesión del equipo aunque no sea parte de su rol formal— y reclutarlos para defender la causa de la empatía. Esto no sólo aumenta la probabilidad de que los nuevos ideales «tomen», sino que también permite que los empleados sean reconocidos por conectarse con otros, destacando al mismo tiempo otra norma social positiva.
En Dirección de inicio del MIT 2017 de Tim Cook, advirtió a los graduados: «La gente intentará convencerte de que debes mantener la empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta falsa premisa. El CEO de Apple no está solo en reconocer y enfatizar la importancia de empatía— la capacidad de compartir y comprender las emociones de los demás — en el trabajo. En el momento de sus observaciones, el 20% de los empleadores estadounidenses ofrecieron formación de empatía para gerentes. En un encuesta reciente de 150 CEOs, más del 80% reconocieron la empatía como clave del éxito.
La investigación demuestra que Cook y otros líderes están en algo. Los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar colaboración más fuerte, menos estrés, y mayor moral, y sus empleados rebote hacia atrás más rápidamente desde momentos difíciles como los despidos. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, muchos líderes luchan para hacer que el cuidado sea parte de su cultura organizacional. De hecho, a menudo hay una brecha entre la cultura que los ejecutivos quieren de la que tienen.
Imagínese una empresa cuya cultura se define por la agresión y la competencia. El CEO se da cuenta de que él y sus colegas no pueden seguir así, así que apresuradamente lanza la empatía como un nuevo valor corporativo clave. Es una jugada bien intencionada, pero ha cambiado los puestos de meta, creando distancia entre los ideales — recetas sobre cómo debe comportarse la gente — y su actual normas: cómo se comportan realmente la mayoría de los miembros de un grupo. Podría esperar que esto ponga a los empleados en un estado de ánimo de aspiración, pero la evidencia sugiere lo contrario. Cuando las normas y los ideales chocan, la gente gravita hacia lo que otros hacen, no lo que se les dice que hagan. Lo que es peor, las personas que se adhieren a la cultura anterior podrían sentirse traicionadas o ver el liderazgo como hipócrita y fuera de contacto.
Afortunadamente hay una manera de trabajar con el poder de las normas sociales en lugar de en contra de ellas, y en consecuencia cambiar las culturas. Como describo en mi libro, La guerra por la bondad, las personas se ajustan no solo a los malos comportamientos de los demás, sino que también se adhieren a normas amables y productivas. Por ejemplo, después de ver a la gente Votar, Conservar energía, o donar a caridad, es más probable que las personas lo hagan por sí mismas. Mi propia investigación también demuestra que la empatía es contagiosa: las personas «atrapan» el cuidado y el altruismo de cada uno. Estas son algunas de las maneras en las que los líderes pueden aprovechar esta visión para crear empatía en su lugar de trabajo.
Reconocer el potencial de crecimiento. Cuando la gente piensa en la empatía como un rasgo que la gente tiene o no tiene, puede parecer fuera de su alcance. Si no puedes aprender algo, ¿por qué molestarte en intentarlo? Carol Dweck, Karina Schumman, y yo han encontrado que las personas que tienen este tipo de «mentalidad fija» en torno a la empatía trabajan menos duro para conectarse con los demás. Si tales creencias impregnan una organización, el fomento de la empatía como valor colectivo caerá plano.
La buena noticia es que nuestras mentalidades pueden cambiar. En un estudio de seguimiento como parte de la investigación que mencioné anteriormente, mis coautores y yo presentamos a la gente evidencia de que la empatía es menos como un rasgo y más como una habilidad. Ellos respondieron trabajando más duro en ello, incluso cuando no llegó naturalmente. En otras palabras, el primer paso hacia la construcción de la empatía es reconocer que se puede construir. Los líderes deben comenzar evaluando las mentalidades de sus empleados y enseñándoles que realmente pueden avanzar hacia sus ideales.
Resaltar las normas correctas. Las voces más fuertes rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones, también pueden secuestrar nuestras percepciones. Los estudiantes de primer año universitarios se jactan de sus hazañas de fin de semana, y sus compañeros terminan pensando que al estudiante promedio le gusta beber atracones más de lo que realmente lo hacen. Cuando un miembro del equipo expresa en voz alta una actitud tóxica, los colegas pueden confundir la suya con la opinión mayoritaria. Tales «normas fantasmas» pueden descarrilar el cambio positivo cuando las personas se ajustan a ellas.
Los líderes pueden luchar contra las normas fantasmas llamando la atención sobre los comportamientos correctos. En cualquier momento, algunos individuos en una organización están actuando amablemente mientras que otros no. Algunos están trabajando juntos, mientras que otros compiten. La empatía a menudo pertenece a una mayoría tranquila. Fundamentarlo, por ejemplo mediante incentivos y reconocimiento, puede permitir a los empleados ver su prevalencia, lo que aumenta el volumen en una norma positiva.
Encuentre líderes culturales y co-cree con ellos. Cada grupo, ya sea un equipo de la NBA, una división corporativa o un departamento de policía, tiene personas que fomentan la cohesión del equipo aunque no sea parte de su rol formal. Estos individuos pueden no ser los más populares o poderosos, pero son los más conectados. Información, ideas y valores fluir a través de ellos. Son influencers desconocidos de sus grupos.
En un estudio reciente, Betsy Levy Paluck y sus colegas usaron esta sabiduría para cambiar la cultura en las escuelas secundarias. Diputaron a los estudiantes para crear campañas contra el acoso escolar que luego se extendieron por todo el campus. Los diputados estudiantiles variaron en lo socialmente bien conectado que estaban. Levy Paluck descubrió que las campañas contra el acoso dirigidas por pares funcionaban, pero eran especialmente efectivas cuando eran dirigidas por los estudiantes más conectados.
Para construir culturas empáticas, los líderes pueden comenzar identificando conectores y reclutándolos para que ayuden a defender la causa. Esto no sólo aumenta la probabilidad de que los nuevos ideales «tomen», sino que también permite que los empleados sean reconocidos por conectarse con otros, destacando al mismo tiempo otra norma social positiva.
La empatía merece su estado animado, y los líderes son sabios al desearlo para sus negocios. Pero para tener éxito en convertirlo en parte del ADN de su organización, deben prestar mucha atención a cómo las culturas se construyen y cambian, orgánica, colectivamente y, a menudo, de abajo hacia arriba.
— Escrito por Jamil Zaki
