Hacer que el tiempo libre sea predecible y obligatorio
Resumen.
Reimpresión: R0910M
Las personas que trabajan en servicios profesionales creen que una ética laboral las 24 horas del día, los 7 días de la semana es esencial para salir a la cabeza, ¿por lo que trabajan más de 60 horas a la semana y permanecen atados a sus negros? Berrys. Esto perpetúa un círculo vicioso: la capacidad de respuesta genera la necesidad de una mayor capacidad de respuesta. Cuando las personas están siempre «activadas», la capacidad de respuesta se arraiga en su forma de trabajar, que esperan los clientes y socios, e incluso se institucionaliza en las métricas de rendimiento. No hay ímpetu para cuestionar si el trabajo realmente requiere una capacidad de respuesta 24/7; por el contrario, las personas trabajan más duro y durante más tiempo, sin detenerse a explorar cómo podrían trabajar mejor.
Pero cuatro años de investigación llevada a cabo por los autores en varias oficinas norteamericanas del Boston Consulting Group sugieren que los consultores y otros profesionales pueden proporcionar los más altos estándares de servicio y aún tienen tiempo libre planificado e ininterrumpido. Pueden hacerlo incluso en tiempos de recesión.
En este artículo, Perlow y Porter describen las lecciones de la implementación del tiempo libre predecible de BCG, es decir, imponer un mecanismo estricto para tomarse días y noches libres, alentar a hablar mucho sobre lo que funciona y lo que no, promover la experimentación con diferentes formas de trabajar e insistir en un nivel superior apoyo.
La idea en resumen
• Las personas que trabajan en servicios profesionales creen que una ética laboral ininterrumpida es esencial para salir adelante, por lo que trabajan más de 60 horas a la semana y son esclavos de sus BlackBerrys.
• Sin embargo, la investigación de los autores en varias oficinas del Boston Consulting Group sugiere que los consultores y otros profesionales pueden cumplir con los más altos estándares de servicio y tener un tiempo libre planificado e ininterrumpido, ya sea en tiempos económicos buenos o malos.
• Así es cómo: imponer un mecanismo estricto para tomarse un tiempo libre, animar a hablar mucho sobre lo que funciona y lo que no, promover la experimentación con diferentes formas de trabajo y garantizar un apoyo de alto nivel.
Las personas que trabajan en servicios profesionales (consultores, banqueros de inversión, contadores, abogados, IT y similares) simplemente esperan hacer del trabajo su máxima prioridad. Creen que una ética «siempre en marcha» es esencial para que ellos y sus empresas tengan éxito en el mercado global. Basta con mirar las cifras: según una encuesta que realizamos el año pasado, el 94% de los 1.000 profesionales de este tipo dijeron que dedican 50 horas o más a la semana, y casi la mitad de ese grupo trabajan más de 65 horas a la semana. Eso no incluye las 20 a 25 horas semanales que la mayoría de ellos pasan monitoreando sus BlackBerrys mientras están fuera de la oficina. Además, estas personas dicen que casi siempre responden dentro de una hora después de recibir un mensaje de un colega o un cliente.
Sin embargo, nuestra investigación de los últimos cuatro años en varias oficinas norteamericanas del Boston Consulting Group (BCG) sugiere que es perfectamente posible que los consultores y otros profesionales cumplan con los más altos estándares de servicio y tengan tiempo libre planificado e ininterrumpido. De hecho, descubrimos que cuando se cuestionaba colectivamente la suposición de que todos tenían que estar siempre disponibles, no solo las personas podían tomarse un descanso, sino que su trabajo realmente se beneficiaba. Nuestros experimentos con el tiempo libre dieron como resultado un diálogo más abierto entre los miembros del equipo, lo cual es valioso en sí mismo. Sin embargo, la mejora de la comunicación también provocó nuevos procesos que mejoraron la capacidad de los equipos para trabajar de la manera más eficiente y eficaz.
Tiempo libre predecible es el nombre que le dimos a los períodos de tiempo designados que los consultores debían despegar. Esto se sumó al tiempo que los consultores despegaron con los flujos y reflujos naturales de su trabajo. Estos períodos predecibles se establecieron al inicio de un proyecto y requerían que las personas estuvieran completamente fuera, sin revisar el correo electrónico ni el buzón de voz. El concepto era tan extraño que prácticamente tuvimos que obligar a algunos profesionales a tomarse su tiempo libre, sobre todo cuando coincidía con períodos de máxima intensidad de trabajo. Sin embargo, con el tiempo, los consultores llegaron a disfrutar y anticipar tener un tiempo libre predecible, sobre todo a medida que los beneficios para su trabajo se hicieron evidentes.
Después de haber realizado más de 10 experimentos de tiempo libre de varios meses en BCG, los efectos de la recesión se hicieron claramente evidentes. Las presiones de tiempo para los profesionales de servicios demostraron ser aún mayores en este período de colapso, un hecho confirmado en una encuesta que llevamos a cabo recientemente con 250 personas más de firmas de servicios profesionales: el 66% de los encuestados informó un aumento de la presión en su vida laboral, y el 36% informó de una importante aumentar.
Cuando se enfrentaron a los efectos finales aleccionadores de la recesión, los líderes de BCG se detuvieron para discutir y reconsiderar los beneficios de implementar un tiempo libre predecible, y decidieron seguir adelante con este enfoque contradictorio para aumentar su eficiencia y eficacia. La payoff, creen, va mucho más allá de las ganancias individuales; se trata de preservar un grupo de talento fuerte y comprometido y, en última instancia, de cultivar procesos de trabajo productivos a largo plazo.
Para entender qué tan efectivo puede ser el tiempo libre predecible (en los buenos y en los malos), echemos un vistazo a los experimentos que realizamos en BCG.
Repensar lo impensable
Las demandas de los proyectos de consultoría varían mucho en función de las múltiples dimensiones, como el alcance del trabajo prometido, el tipo de relación con el cliente y el viaje requerido. Así que en nuestro primer experimento, nos aseguramos de que nuestra prueba fuera rigurosa. Elegimos deliberadamente un equipo de cuatro consultores que trabajaban con un nuevo cliente que BCG quería cultivar. El proyecto implicó una gran interacción diaria con el cliente, lo que llevó a los consultores a creer que su presencia en el sitio del cliente cuatro días a la semana era imprescindible. Impusimos el requisito de que todos los miembros del equipo se tomaran un día libre a la semana. Como eso significaba que todo el mundo trabajaba en un 80%, añadimos otro consultor al equipo para asegurarnos de que el cliente seguiría teniendo el equivalente a cuatro personas a tiempo completo en el proyecto.
Al principio, el equipo se resistió al experimento. La socia a cargo, que había apoyado mucho la idea básica, se puso repentinamente nerviosa por tener que decirle a su cliente que cada miembro de su equipo estaría libre un día a la semana. El director del proyecto también estaba preocupado: era responsable del resultado final del equipo y temía que el experimento pudiera afectar la calidad del trabajo del equipo. Sin embargo, ambos aceptaron a regañadientes probar el experimento. Su razonamiento era que, dado que su empresa había sido contratada para ayudar al cliente a mejorar sus procesos de trabajo (de la fuerza de ventas, en este caso), podían posicionar el experimento como su propio intento de hacer lo que le pedían a su cliente, es decir, participar en la mejora de los procesos. Aseguraron al cliente que suspendería el experimento si hubiera algún motivo de preocupación. El cliente fue receptivo.
Este primer experimento probó el tiempo libre predecible a un nivel extremo porque los consultores debían tomarse un día completo, a mitad de la semana laboral. Como dijo un compañero, «Forzar un día libre completo era como atarte la mano derecha a la espalda para enseñarte a usar la mano izquierda. Realmente ayudó al equipo a superar la percepción de que tenían que estar de guardia las 24 horas del día, los 7 días de la semana». Una vez que pudimos demostrar que era posible tomarse días libres completos (trabajar 80%), el siguiente desafío era si las personas que trabajaban a tiempo completo podían tener un tiempo libre predecible y seguir obteniendo beneficios similares para ellos y para la organización.
En nuestro segundo experimento, exigimos que cada consultor se tomara una noche libre programada a la semana, durante la cual no podía trabajar después de las 6 de la tarde, ni siquiera revisar o responder correos electrónicos u otros mensajes. (Esto no significaba que se esperaba que los consultores trabajaran todas las demás noches; más bien, significaba que iban a tener programada una noche libre ininterrumpida cada semana, sin importar lo que pasara en el trabajo). Volvimos a elegir un proyecto desafiante: este equipo estaba trabajando en una reestructuración posterior a la fusión para un cliente exigente. El proyecto requería una interacción in situ con los miembros de la organización cliente en varias ubicaciones, lo que requería una gran cantidad de viajes nocturnos. Pero esta vez, no hemos hecho ningún cambio en la dotación de personal.
Una vez más, nos encontramos con la resistencia de los consultores, a pesar de que el tiempo libre en este experimento fue fuera del horario normal de trabajo del cliente. La práctica general entre los consultores en la carretera es que trabajan muy duro mientras están fuera de casa, pero luego esperan tener un día razonable el viernes cuando regresen a la oficina en casa y quieren los fines de semana libres. Como resumió un director de proyecto el escepticismo en torno al experimento nocturno: «¿De qué sirve una noche libre? ¿No me obligará a trabajar más los fines de semana?»
En ambos experimentos, los participantes sintieron un conflicto entre su compromiso con el experimento y lo que sentían que debían tanto al cliente como a sus compañeros de equipo. También les preocupaba que la participación en los experimentos no se reflejara bien en sus evaluaciones de desempeño. Como confió una consultora durante la primera semana: «Si estás tomando decisiones de promoción, y miras a alguien que ha sido contratado en un proyecto en el que realmente lo está haciendo funcionar y trabajando largas horas, y lo comparas con alguien que está recibiendo un día libre, es difícil creer que no vas a promocionar la persona que parece estar trabajando más duro».
Como resultado, a los consultores que participaron en el experimento les preocupaba que pusieran en peligro sus carreras. Además, trabajaban y se sentían culpables, porque violaban el experimento, o no trabajaban y se sentían culpables, por el estrés que pensaban que estaban poniendo a sus compañeros de equipo.
Con el paso del tiempo, su ansiedad disminuyó gradualmente. Varias semanas después del experimento, un consultor dijo que su noche libre era fenomenal. «Mi director de proyecto me empujó fuera de la oficina para asegurarse de que me tomaba el tiempo libre», dijo, «a pesar de que fue una semana ajetreada. Volví muy renovado». En poco tiempo, no fue necesario obligar a los consultores a tomarse un poco de tiempo para sí mismos.
«Mi director de proyecto me echó de la oficina para asegurarse de que me tomaba el tiempo libre, aunque había sido una semana ajetreada. Volví muy renovado».
En los cinco meses posteriores a nuestros experimentos iniciales (que se produjeron en secuencia en el transcurso de un año), 10 equipos más comenzaron a experimentar con tomarse una noche libre. Al comienzo de los experimentos, se pidió a los participantes que calificaran la siguiente declaración: «Me siento respetado por establecer límites». La escala varió de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo). En el primer mes, los miembros de los equipos de experimentos le dieron a la declaración una clasificación de 3,7. En el quinto mes, lo calificaron en 5,2, lo que demuestra su nivel de fe en el concepto que aumenta lentamente.
Al mismo tiempo, el 100% de las personas que trabajan en un equipo de experimentos y el 76% de las personas del resto de la oficina querían que su próximo caso fuera en un equipo que experimentara con tiempo libre predecible. En comparación con las personas que no participaron en los experimentos, las personas de los equipos de tiempo libre informaron de una mayor satisfacción laboral, mayor probabilidad de que pudieran imaginar una carrera a largo plazo en la empresa y mayor satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal (véase la exposición «Señales tempranas de progreso»).
Señales tempranas de progreso
Después de solo cinco meses, los consultores de los equipos que experimentaron con tiempo libre predecible percibieron sus situaciones de trabajo de manera más favorable (en todas las dimensiones) que los compañeros de los equipos que no son experimentos. Pedimos a los consultores una vez al mes que calificaran las declaraciones sobre su situación laboral en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo). Observamos mejoras estadísticamente significativas en las puntuaciones de los equipos que programaban días o noches libres regulares, lo que demuestra su creciente fe en el concepto de tiempo libre.
Más allá de los beneficios laborales y de vida previstos, los participantes informaron de una comunicación más abierta, un mayor aprendizaje y desarrollo y un mejor producto entregado al cliente. «Es una forma de abrir una conversación que todos los miembros de tu equipo quieren tener, que es '¿Cómo podemos trabajar de forma más inteligente? ¿Cómo podemos trabajar juntos más a menudo y cómo podemos asegurarnos de que cumplimos sin sacrificar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? '» nos lo dijo un director de proyecto. «El experimento no solo te permite hablar más, sino que te obliga a hacerlo semanalmente. Al final, el proceso crea eficiencias y promueve el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, sin sacrificar nada del lado del cliente».
Veamos ahora qué ha permitido a nuestros experimentos ofrecer estos beneficios.
Lección 1: Imponer un mecanismo estricto de tiempo libre
Para conseguir que los consultores más motivadores aceptaran tomarse un tiempo libre durante una tarea, no solo cuando había un descanso en el trabajo, sino en momentos predecibles, tuvimos que establecer un mecanismo que dejara claro a todos cómo se debe tomar el tiempo libre: un día completo o una noche completa cada semana para todos los miembros del equipo, que se programó al inicio de cada proyecto. Todos los miembros del equipo sabían durante una semana determinada qué día o noche iban a despegar. Algunos equipos optaron por que cada persona tomara el mismo día o noche cada semana (por ejemplo, un miembro del equipo tenía el lunes, otro el martes, etc.). Otros equipos intentaron alternar el día o la noche libre para cada miembro del equipo. En todos los equipos, las personas reparten las horas libres programadas a lo largo de la semana para garantizar la cobertura en el trabajo. Una vez establecido el calendario, se animó a las personas a hacer cambios para acomodar los eventos personales si podían hacerlo sin causar demasiados problemas al equipo.
Es cierto que este arreglo no satisfizo a todos. Algunas personas en el experimento del día libre, por ejemplo, hubieran preferido venir tarde cada mañana. La mayoría de la gente habría preferido tiempo libre adicional en casa a una noche libre en la carretera.
En última instancia, el objetivo es que las personas puedan tomarse el tipo de tiempo libre que mejor se adapte a sus necesidades personales. Sin embargo, para llegar a ese punto, debe reconocerse primero la viabilidad de tomarse un descanso y el valor potencial del tiempo libre. Inicialmente, todos deben despegar el mismo tipo de tiempo. De lo contrario, la inequidad (o la percepción de la misma) puede desliarse. Por ejemplo, ¿una hora de la mañana es lo mismo que una hora por la noche? ¿Un viernes por la noche libre es lo mismo que una noche libre entre semana? Rápidamente se vuelve bastante complicado evaluar el valor relativo del tiempo libre cuando se selecciona libremente. Si todos se toman el mismo tipo de tiempo libre, se reducirán los temores de la gente de no estar tirando de su peso. Los miembros del equipo también estarán más en sintonía para proteger su tiempo libre y el de sus compañeros de equipo. Y cuando el tiempo libre toma la misma forma para todos, es más fácil rastrearlo.
Al final, la gente de nuestros experimentos en general logró tomarse su tiempo libre. En el primer experimento, el 90% de los días libres se tomaron en la semana designada y el 68% se tomaron el día programado (u otro día en el que el cambio fue únicamente por motivos personales). En el segundo experimento, el 98% de las noches se quitaron en la semana designada y el 86% en la noche programada (a menos que el cambio fuera únicamente por motivos personales). Como resultado, la gente llegó a reconocer que la mentalidad de las 24 horas del día, los 7 días de la semana podía romperse y comenzó a apreciar el valor de hacerlo.
Lección 2: Instruir el diálogo en el proceso
En cada uno de nuestros experimentos, utilizamos tácticas explícitas para generar conversaciones sobre los objetivos de tiempo libre en particular y sobre los procesos de trabajo en general. El equipo comenzó con una reunión inicial en la que los socios del equipo enfatizaron la importancia tanto de lograr los objetivos de tiempo libre como de que los miembros del equipo estén abiertos y participen en la experimentación en torno a los procesos de trabajo. Después de eso, los equipos realizaron un chequeo semanal para discutir cómo iba el experimento.
Los check-ins constaban de tres partes. Una parte consistió en revisar el calendario. Los miembros del equipo debatirían si se habían tomado su tiempo libre según lo previsto durante la semana pasada y si esperaban poder tomarlo en la próxima semana. Cuando las personas no se habían tomado su tiempo libre o pensaban que no serían capaces de hacerlo, los miembros del equipo se preguntaban unos a otros sobre qué iba mal y cómo mejorar la situación.
La segunda parte incluía un control del pulso, en el que se le pidió a cada persona que calificara y hablara sobre cuatro preguntas: (1) ¿Cómo te sientes? (2) ¿Cuánto valor le estás dando al cliente? (3) ¿Qué tan satisfecho estás con tu aprendizaje? y (4) ¿El modelo operativo actual es sostenible para usted durante todo el proyecto?
La tercera parte de los registros fue una discusión sobre los «retumbos de barriga», elementos que las personas enviaron de forma anónima de antemano, que incluían cualquier cosa que los incomodara.
Los registros semanales resultaron en un énfasis mucho mayor en cómo se estaba haciendo el trabajo que en qué trabajo se estaba haciendo. Como señaló un director de proyecto: «En una reunión de equipo típica, probablemente pasarías el 95% del tiempo discutiendo el contenido, y tal vez solo el 5% del tiempo analizando el proceso. Debido al experimento, probablemente pasamos más del 30% del tiempo hablando sobre el proceso y el 70% del tiempo en el contenido».
Al principio, la gente se mostró escéptica acerca de dedicar tanto tiempo a analizar los procesos de trabajo. Pero al final, a la mayoría de los equipos les resultó útil. Los registros no solo permitieron a los equipos entablar conversaciones explícitas sobre la consecución de sus objetivos de tiempo libre, sino que también generaron valiosas discusiones, con la participación de todo el equipo, sobre las prioridades, las expectativas y los problemas a los que se enfrentaban las personas. Por el contrario, en los equipos típicos no experimentados, los consultores generalmente empiezan a hablar de problemas solo cuando ya están sobrecargados y son menos capaces de pensar racionalmente o hacer mucho al respecto.
Nuestros experimentos enfatizaron el diálogo abierto en torno a un objetivo colectivo pero personal en particular: permitir el tiempo libre de las personas. Debido a que la conversación se inició sobre un tema concreto y enfocado, las personas podían plantear un pequeño problema, ver cómo se recibió y luego elegir si decir más en función de la respuesta. En el proceso, construyeron gradualmente confianza y respeto, lo que les permitió sentirse cómodos planteando una gama cada vez más amplia de temas. Los miembros del equipo aprendieron unos de otros de maneras más holísticas y llegaron a apreciarse mutuamente como seres humanos y como colegas de negocios. Y, al final, se mostraron más dispuestos a hablar sobre sus problemas, tanto relacionados con el trabajo como personales.
Las discusiones revelaron no solo problemas pequeños sino grandes problemas potenciales. «Estábamos haciendo una gran transformación y la reacción del cliente fue fundamental para que funcionara», recuerda un socio. «Durante el registro de un experimento, los consultores empezaron a expresar su preocupación por el nivel de aceptación de nuestro trabajo por parte del cliente. Nos dimos cuenta de que esto no era un problema con un solo miembro de la organización cliente; era un patrón que cada uno de los consultores veía en sus contactos con el cliente». El equipo cambió su enfoque en consecuencia, redoblando sus esfuerzos para conseguir la aceptación del cliente.
Lección 3: Fomentar la experimentación
Más allá de crear un espacio seguro para el diálogo abierto, nos pareció imprescindible animar a las personas a experimentar con nuevos procesos de trabajo. Las formas de trabajo que antes no se hubieran cuestionado fueron de repente un juego limpio para reconsiderar.
Un proceso central que se puso en tela de juicio tenía que ver con cómo se asignaba el trabajo de los miembros del equipo. En la consultoría de gestión, los proyectos suelen ser realizados por equipos, pero el líder del equipo suele dividir el trabajo entre los miembros del equipo, que tienen la responsabilidad personal de su parte del proyecto. Para lograr los objetivos de tiempo libre, especialmente para un día libre completo cuando los consultores tenían interacciones diarias con el cliente, había que revisar esta suposición fundamental sobre cómo se hacía el trabajo. Se necesitaban nuevas formas de «formar equipo», en las que los individuos compartieran más estrechamente la responsabilidad del trabajo y, por lo tanto, pudieran cubrirse más fácilmente unos a otros.
Varios equipos experimentaron con diferentes formas de trabajar en equipo. Por ejemplo, los participantes en el experimento del día a la semana intentaron asignar la responsabilidad principal de cada pieza de trabajo a una persona, pero también asignaron la responsabilidad secundaria a otra o dos personas. Para garantizar entregas y devoluciones efectivas, este equipo instituyó un blog del equipo. Cada noche, cada miembro publicaba un relato del progreso realizado en su propio trabajo, por ejemplo, el progreso realizado mientras cubría a otra persona o incluso conversaciones en el pasillo con los clientes que podrían tener un impacto en el trabajo en general. Este informe nocturno ayudó a romper los silos que solían mantener a las personas centradas en su propio trabajo y elevó el discurso del equipo en su conjunto.
El trabajo en equipo permite a los consultores compartir los picos esperados en la carga de trabajo y colaborar cuando las demandas surgen inesperadamente. También aumentó el intercambio de conocimientos y apoyo entre los miembros del equipo. «Piensa en todas las veces en los casos en los que te gustaría tener otro consultor durante cuatro horas, pero no puedes porque están muy ocupados», explicó un consultor. «Ahora la gente tiene más tiempo para ello porque la cooperación está integrada». Como resultado, los consultores aprendieron mucho unos de otros.
«Piensa en todas las veces que te gustaría tener otro consultor durante cuatro horas, pero no puedes porque están muy ocupados. Ahora la cooperación está integrada».
El trabajo se integró mejor porque las personas interactuaban mejor y con más frecuencia. Inevitablemente, esto condujo a mejoras en la calidad del trabajo entregado, beneficios que sin duda notaron los clientes. Como señaló uno de ellos: «Esta nueva forma de trabajar [le dio a BCG] una gran ventaja... [los consultores] estaban mucho más informados sobre lo que sucedía con otros módulos y la gente estaba más informada sobre todo el proyecto».
Lección 4: Insistir en el apoyo al liderazgo
Las personas no participarán voluntariamente en estos experimentos a menos que sean capaces de suspender su incredulidad. Para que eso suceda, la gente necesita saber que hay valor en intentarlo; que se les respetará por participar; y que asumirán alguna responsabilidad por el éxito o el fracaso del experimento.
Una de las razones por las que tuvimos un nivel tan alto de compromiso por parte de los consultores en nuestros experimentos fue el fuerte apoyo de los socios principales. Establecen la pauta, haciendo que sea aceptable hablar de temas relacionados con el trabajo y la vida personal.
Esa legitimación, por supuesto, requería más de unas pocas declaraciones de los altos mandos. Los socios y gestores de proyectos de BCG necesitaban modelar la apertura deseada. Por ejemplo, se animó a los socios a ser más transparentes cuando se tomaban su tiempo personal. «Fue útil saber que la razón por la que el compañero se perdió una reunión fue porque estaba llevando a su hija a una gira universitaria», señaló un consultor. «Eso me ayudó a ver que estas cuestiones son importantes para él». Otro consultor agregó que en una reunión de inicio, el socio principal dijo que el trabajo era muy importante para él pero no lo más importante en su vida, y no quería tener que avergonzarse de decirlo. El consultor informó: «Nunca había escuchado a un compañero hablar así antes. Mi trabajo también es muy importante para mí, pero no es lo más importante de mi vida. [Su apertura] me hizo sentir cómodo al admitirlo».
Los socios debían asistir a las reuniones de inicio y de registro semanales. A menudo es difícil para un socio dar prioridad a pasar tiempo con el equipo cuando se posponen otras cosas importantes, como las reuniones con los clientes. Pero tanto los socios como los equipos apreciaron el aumento de la participación. Como dijo un socio: «Muchas de estas cosas, comunicarnos con nuestros equipos, asistir a las reuniones del equipo; no es tan complicado, pero es fácil dejarlas pasar si no te concentras en ellas». Otro socio agregó que los experimentos de tiempo libre y los nuevos procesos lo acercaron «al contenido del caso de lo que he estado en años».
Para ayudar al equipo de liderazgo a hacer estos ajustes, actuamos como facilitadores durante los dos primeros experimentos. Ayudamos a los socios a entender las señales que estaban enviando y les animamos a apoyar los experimentos tanto de palabra como de acción. Asistimos a los chequeos semanales y nos pusimos en contacto con cada miembro del equipo para asegurarnos de que las personas recibieran el apoyo que necesitaban para tomarse los días o las noches libres y que los miembros del equipo se comunicaran abiertamente entre sí cuando surgieran problemas.
Durante los siguientes 10 experimentos de tiempo libre, los consultores internos de BCG fueron retirados del trabajo de servicio al cliente para que actuaran como facilitadores a tiempo completo. Desempeñaron el mismo papel que teníamos en experimentos anteriores, asistiendo a reuniones semanales, realizando controles regulares e instando a los miembros del equipo y a los líderes de BCG a desafiar las suposiciones y probar nuevas formas de trabajar.
La oficina de BCG en Boston, donde se originó la investigación, está explorando cambios en su sistema formal de recompensas. Se trata de formularios de revisión piloto para los miembros junior de la firma que miden qué tan bien comunican sus compromisos personales y qué tan bien planifican y cumplen con las necesidades del proyecto, al tiempo que mantienen esos compromisos personales. También ha empezado a agregar preguntas a sus formularios de retroalimentación ascendente para medir qué tan bien cada miembro sénior de la oficina modela una carrera sostenible y qué tan bien respeta los compromisos personales de sus equipos.
Este apoyo explícito a la iniciativa de tiempo libre predecible proporciona un escudo mientras los equipos navegan entre las viejas normas de la empresa y sus nuevos objetivos. Un consultor que percibe viajes innecesarios puede plantear el problema a su director de proyecto diciendo, por ejemplo, «En el espíritu de los experimentos de tiempo libre, ¿realmente necesitamos estar todos en el sitio del cliente todos los días de la próxima semana?» Una vez esta pregunta podría haber sido vista como una falta de compromiso en BCG; ahora es seguro, incluso alentado, cuestionar las decisiones sobre cómo se hace el trabajo.
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Es importante reconocer que nuestros experimentos no se tratan de reducir los compromisos de los profesionales con su trabajo y sus clientes. Entendemos que el éxito de las empresas de servicios profesionales depende de personas trabajadoras que valoran la intensidad del trabajo y están comprometidas con sus clientes. Les gusta estar en el medio de las cosas, con todo el aprendizaje y el zumbido de adrenalina que engendra. Lo que a los profesionales no les gusta es la mala intensidad: no tener control sobre su propio trabajo y su vida, tener miedo de hacer preguntas que les ayuden a concentrarse y priorizar mejor y, en general, operar de manera ineficiente. Aún así, los profesionales aceptan la mala intensidad sin dudarlo, creyendo que viene con el territorio.
Esto solo perpetúa un círculo vicioso: la capacidad de respuesta genera la necesidad de una mayor capacidad de respuesta. Cuando las personas están «siempre activadas», la capacidad de respuesta se arraiga en su forma de trabajar, que esperan los clientes y socios, e incluso se institucionaliza en las métricas de rendimiento. No hay ímpetu para explorar si el trabajo realmente requiere capacidad de respuesta las 24 horas del día, los 7 días de la semana; por el contrario, las personas trabajan más duro y durante más tiempo, sin considerar cómo podrían trabajar mejor. Sin embargo, lo que descubrimos es que el ciclo de respuesta 24/7 puede romperse si las personas desafían colectivamente la mentalidad. Además, se pueden encontrar nuevas formas de trabajo que benefician no solo a las personas sino a la organización, que gana en calidad y eficiencia y, a largo plazo, experimenta una mayor retención de más de sus mejores empleados.
— Escrito por Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter
