Hacer pareja: una guía para mentores sobre el viaje psicológico

En algún momento de sus carreras, todos los consultores de gestión, banqueros de inversión y contadores deben intentar el salto de profesional a socio. Para algunos, es fácil saltar por encima de la grieta. Han aprendido lo que se necesita para atraer a los clientes y mantenerlos satisfechos; han aprendido a liderar con confianza. Pero para la mayoría, es una experiencia frustrante y confusa en la que llegan al otro lado de la grieta magullados y maltratados. Otros fracasan en el intento y, en última instancia, dejan la firma rota.

Durante años, los socios de las empresas de servicios profesionales consideraron que el salto era una cuestión de selección natural, una prueba totalmente aceptable de supervivencia de los más aptos. Razonaron que ellos mismos habían superado la grieta; los que no podían, bueno, no tenían lo adecuado para la firma de todos modos. Pero la guerra por el talento que se libra actualmente en estos tiempos de auge económico ha cambiado ese tipo de pensamiento en muchas empresas. Los MBA talentosos, que alguna vez estuvieran dispuestos a registrar hasta diez años de trabajos forzados con la esperanza de ser socios, ahora son cada vez más difíciles de encontrar, y mucho menos mantener. Se van en hordas para nuevas compañías de Internet. Ahora, incluso firmas de prestigio como McKinsey & Company y Goldman Sachs se encuentran comprando talento en un mercado de vendedores.

La conclusión es que las empresas de servicios profesionales ya no pueden permitirse dejar que la selección natural tome su curso. Para mantener sus rangos superiores llenos, deben ayudar a los profesionales que han cultivado y han llevado al borde del abismo a cruzarlo. Pero, ¿cómo? La respuesta es no bajar los estándares para hacer pareja. Por el contrario, los socios deben guiar activamente a sus colegas jóvenes, enseñándoles cómo dar y sobrevivir al salto. Para ello, deben reconocer e involucrarse en un proceso de transformación que entienden en sus huesos pero que rara vez discuten en voz alta: ayudar a los aspirantes a socios a forjar una nueva identidad.

Desafortunadamente, los socios aspirantes están en una trampa: se espera que actúen como socios antes de que tengan las competencias y las relaciones con los clientes, en resumen, la credibilidad, para hacerlo. También se encuentran en la difícil posición de tener que cambiar su visión de sí mismos: dónde encajan con la empresa y cómo pueden contribuir. Deben hablar y actuar con confianza como representantes de sus firmas y como asesores pares de directivos más experimentados y de alto nivel. En resumen, deben asumir una identidad profesional nueva y diferente, un cambio que puede ser una experiencia desgarradora y autocuestionada.

Es una experiencia que empeora por el hecho de que la mayoría de los jóvenes profesionales dan el salto a puestos superiores sin mucha orientación formal por parte de su organización. Vuelan solos. Improvisan. Para la mayoría, por lo tanto, el proceso de transición parece aleatorio y errático, y los criterios por los que se juzgan son amorfos. Sin guía, algunos apuñalan salvajemente lo que creen que implica actuar como pareja. Otros tardan un tiempo excesivamente largo en descubrir lo que se necesita para ser verdaderamente efectivos. Frustrados, pueden suponer que no son adecuados para el trabajo y buscar otras oportunidades de empleo. Muchas firmas han perdido un talento precioso de esta manera.

Por supuesto, algunos profesionales lo mantienen, y la mayoría de ellos desarrollan una identidad nueva pero genuina como socio. Pero incluso para esas personas, el viaje sigue siendo difícil, porque en medio de él, la mayoría de las personas cuestionan su autenticidad. Luchan con el enfoque de «falso hasta que lo consigas» que se sienten obligados a adoptar como medida provisional. Luchan con problemas de integridad. De hecho, hay pocas transformaciones profesionales tan complejas psicológicamente como la transformación en pareja.

Hay pocas transformaciones profesionales tan complejas psicológicamente como la transformación en pareja.

En los últimos años, he estudiado a 35 aspirantes a socios en varias grandes firmas de servicios profesionales (asistidas por las asistentes de investigación Jennifer Suesse y Naomi Atkins de Harvard Business School). Descubrí que aquellos individuos que avanzaron con éxito utilizaron un enfoque distinto para observar modelos a seguir, experimentar con nuevos comportamientos y evaluar su progreso. Quienes avanzaron con menos rapidez y eficacia utilizaron un enfoque diferente, uno con notablemente menos flexibilidad y riesgo. Para ser mentores exitosos, los socios deben ser conscientes de ambos enfoques y saber cómo guiar y apoyar a los socios aspirantes hacia uno más eficaz.

Un nuevo panorama de tutoría

No todos los jóvenes profesionales tienen que valerse por sí mismos en el camino hacia convertirse en socios. Algunos disfrutan de ricas experiencias de aprendizaje a lo largo del camino, pero eso es raro, ahora más que nunca. Hoy en día, la mayoría de los socios están persiguiendo negocios por sí mismos; en esta economía ferozmente competitiva y cargada de oportunidades, tienen que hacerlo. Por lo tanto, los jóvenes profesionales que buscan dar el salto a menudo se quedan con fragmentos de consejos vagos, siendo el más común: «Si quieres ser socio, empieza a actuar como tal». Peor aún, muchos profesionales a menudo reciben dos consejos contradictorios: «Actúa como yo» y «Sé tú mismo».

Algunos jóvenes profesionales disfrutan de ricas experiencias de aprendizaje a lo largo del camino, pero eso es raro, ahora más que nunca.

Técnicamente hablando, ninguno de estos consejos está equivocado; todos son enloquecedoramente inútiles. Ciertamente, los socios saben más, pero por lo general sus ideas son el tipo de conocimiento tácito que puede ser difícil de expresar con palabras. Quizás por eso, cuando se les presiona para recibir consejos adicionales, ofrecen sugerencias vagas como «Sigue trabajando en tu confianza» o «Intenta mejorar tu presencia». Es cierto que convertirse en pareja requiere que un profesional cambie no solo sus habilidades sino también su estilo de comunicación. Pero la transición también requiere una transformación personal más profunda. Y es aquí, en la creación de una identidad, donde los aspirantes a socios fracasan y necesitan más ayuda.

Considere el caso de un profesional en mi estudio que era conocido en su consultoría como un excelente analista. Después de cinco años de agotadoras asignaciones con clientes de todo el mundo, era hora de que «creciera o se fuera», como le dijeron. «Para tener mucho éxito en este juego, necesito dejar de lado la imagen que tengo de mí mismo como el que conoce todos los hechos. En cambio, tengo que pensar en mí mismo como, y ser percibido como, el asesor del cliente», dijo en su momento. «Pero es un papel muy diferente para mí. Es como si mi base de existencia se hubiera cortado si no puedo confiar en los datos».

Este consultor sintió pánico, pero finalmente continuó avanzando bastante bien en el camino hacia la asociación. Al igual que otros en mi estudio que se abrieron paso en las filas, utilizó una estrategia que inicialmente parecía errática, pero tras un examen más detenido demostró ser un proceso de aprendizaje iterativo de tres partes de observar modelos a seguir, experimentar con nuevos comportamientos y evaluar los resultados de esos experimentos.

Para ilustrar este proceso, consideremos a otros dos profesionales: Robert Foreman, un consultor de 29 años, y Liz Brenner, una banquera de inversiones de 27 años. Una mirada a sus diferentes enfoques para la misma estrategia básica pondrá de relieve la más eficaz. (Tanto Foreman como Brenner representan a los participantes de mi estudio; sus nombres, como todos los demás de este artículo, son ficticios).

Durante seis años, Robert Foreman fue conocido como un asociado estelar, excelente con números y capaz de realizar análisis de mercado sólidos. Pero a medida que se acercaba el momento de ser nombrado socio, le dijeron que necesitaba mejorar su presencia con los clientes. Inmediatamente, Foreman se puso a buscar modelos a seguir. Su primera opción fue su jefe, un compañero llamado Joe McDuffy, cuya personalidad era diametralmente opuesta al propio estilo relajado de Foreman. Como Foreman describió a McDuffy: «Es muy directo sobre lo que cree que hay que hacer. Incluso les dirá a los clientes sin rodeos que están equivocados».

Foreman intentó emular a McDuffy pero rápidamente descubrió que no podía adoptar ese estilo. En una reunión, por ejemplo, Foreman compensó en exceso al ser arrogante con un cliente, lo que fue contraproducente. Decidió seguir más cerca de su propio estilo y buscar otros modelos. Al hacerlo, descubrió que los estilos de los socios podían ser arreglados en un continuo de agresivo a exploratorio. Según explicó, «ambos extremos del espectro funcionan, pero la mayoría son agresivos. McDuffy, Lewis, Roberts, Foxworth y Richardson, por ejemplo, son muy directivas y conducen con los clientes. Madden define el otro extremo del continuo. Es del tipo exploratorio, 'déjame llevarte de viaje'».

En las reuniones de los próximos meses, Foreman aprovechó cada oportunidad para probar diferentes comportamientos, que aprendió observando de cerca a una variedad de personas: «Richardson fue útil sobre cómo tener las agallas para enfrentar a las personas mayores», recordó, «y McDuffy me dio algunos consejos sobre cómo enfocar a los clientes en el cuestiones críticas. He visto cómo Madden gestiona las interacciones individuales con los clientes». Al mezclar algunos de sus comportamientos con su propio estilo y probarlos en las reuniones con los clientes, Foreman comenzó a sentirse mejor al expandir su repertorio. Por ejemplo, combinó el enfoque directo de McDuffy con su propio estilo más relajado: les dijo a los clientes cuando pensaba que estaban equivocados pero suavizó sus palabras para no ofenderlos.

Mientras experimentaba con una variedad de comportamientos, Foreman notó que sus colegas sénior le daban consejos constructivos con más frecuencia. Un compañero incluso le pidió que organizara una serie de reuniones en su ausencia. Los clientes de Foreman también parecían responder favorablemente; pedían su opinión cada vez más y a menudo recordaban puntos particularmente destacados que había hecho en reuniones anteriores. En seis meses, Foreman dijo: «No solo he descubierto cómo ser bueno en esto, sino que he descubierto cómo hacerlo sin comprometer realmente quién soy». Había creado una nueva identidad siendo fiel a sí mismo y emulando a los demás.

Liz Brenner también tenía la reputación de ser una excelente asociada, con habilidades particularmente sólidas en análisis técnico y gestión del tiempo. Pero durante su revisión de tercer año, a Brenner le dijeron que debería estar tomando un papel más activo en las reuniones con los clientes. El consejo no la sorprendió; sabía que tendía a ser tímida en situaciones de clientes. «Con la gente de mi firma, soy argumentativa, rigurosa y exigente», dijo. «Pero cuando estoy con clientes, me vuelvo cuidadoso; estoy menos inclinado a dar mi propia opinión. Es por eso que tengo problemas para que los nuevos clientes se centren en los problemas y establezcan una presencia desde el principio».

Brenner sabía instintivamente que los altos ejecutivos de la firma podían mostrarle lo que se necesitaba para convertirse en socia. Pero el problema era que ella simplemente no podía encontrar un modelo a seguir atractivo. Desde que se unió a la firma, había trabajado con Daniel Morris, un director gerente, en casi todos los acuerdos. Pero no le gustaba su estilo, que consideraba abrupto y arrogante. «Daniel tiene éxito», señaló, «pero no lo respeto como individuo».

Brenner también había trabajado estrechamente con Brian Finn, otro director, al que admiraba mucho por su acercamiento amistoso. Pero, de nuevo, sintió que no podía usarlo como modelo. «Finn es extremadamente relajado con los clientes, casi no pide el negocio. Pero a mí no me funcionaría. Solo funciona para Finn porque ya tiene años de experiencia a sus espaldas», explicó.

Incapaz de encontrar a alguien a quien emular, Brenner decidió trabajar con lo que tenía. Sabía que sus puntos fuertes estaban en sus habilidades analíticas y, por lo tanto, se centró en la mejor manera de mostrar esas habilidades con los clientes. Antes de las reuniones, dedicó horas a investigar la industria del cliente desde todos los ángulos posibles. Entró en reuniones con gráficos mejor diseñados e informes más completos de lo habitual. Desafortunadamente, en varios casos, las preguntas de la clienta no eran las que ella se había preparado, por lo que permaneció en su papel secundario habitual.

Durante 12 meses, Brenner luchó con cómo presentarse a los clientes. Antes de cada nueva reunión de clientes, analizó los datos y los análisis. Incluso tomó cursos sobre cómo hacer mejores presentaciones. Con el tiempo, Brenner descubrió que la mayoría de sus clientes confiaban en sus conocimientos y experiencia. Pero mientras tanto, como señalaban sus evaluaciones formales, no pudo captar la confianza y la atención de los clientes desde el primer día. Aunque se sentía bien por mantener su integridad, notó que no estaba recibiendo tantos consejos de sus colegas sénior como lo había hecho cuando comenzó con la firma. Y ella no parecía estar recibiendo negocios repetidos de la manera en que lo eran algunas de sus contrapartes más agresivas. Brenner a menudo sentía que simplemente no estaba cortada para ser una banquera de inversión, ya que requería que renunciara a su estilo natural. «No soy una de esas personas a las que les encanta hablar de cosas de las que no saben nada», dijo.

Con el paso del tiempo, Brenner continuó centrándose en el estilo «sustantivo» que había cultivado. Pero poco a poco llegó a depender un poco menos estrictamente del análisis de datos. En preparación para las reuniones con los clientes, comenzó a pasar más tiempo con colegas sénior que comprendían las complejidades particulares del campo del cliente. Pero ella continuó sintiéndose incómoda en situaciones de clientes. Al final de mi estudio, Brenner todavía estaba en la carrera para pareja, pero ella estaba progresando mucho más lentamente y sin duda estaba disfrutando del proceso menos que Foreman.

Observación de diferentes estilos

Como he dicho, crear una persona asociada implica tres tareas: observar modelos a seguir, experimentar con los posibles yo y evaluar sus resultados. Foreman y Brenner hacen las tres cosas, pero son un estudio de contrastes. Adopte sus enfoques para observar y seleccionar modelos a seguir. Foreman discernió la amplia variedad de comportamientos disponibles para la emulación, especialmente después de que sus primeros intentos de imitar a McDuffy fracasaran. Al observar a sus mayores, se preguntaba a sí mismo: «¿Hay solo una forma correcta de hacer esto? ¿Cuáles son mis opciones para ser eficaz? ¿Por señalar mi profesionalidad?» A través de una observación implacable, se le ocurrió una mezcla de comportamientos efectivos, incluyendo ser directivo, conducir y hablar suavemente.

La creación de una persona asociada implica tres tareas: observar modelos a seguir, experimentar con los posibles yo y evaluar sus resultados.

Del mismo modo, Brenner notó que tanto los estilos arrogantes como los amistosos podían ser efectivos para tratar con los clientes. Ella, también, observó que había más de una forma de actuar como pareja. Pero comprender el espectro de posibilidades es solo parte del proceso de observación. Los profesionales también deben decidir qué comportamientos emular realmente a partir de las opciones que tienen ante sí. Deben mantener cada comportamiento efectivo en sus manos y evaluarlo, preguntando: «¿Esto resuena con quién soy? ¿Funcionará para mí? ¿Quiero ser como esta persona?»

Foreman comparó los estilos que observó con su sentido de sí mismo: «Puedo ser así, pero no me gusta», y «Es del tipo exploratorio... Aquí es donde me veo a mí mismo». Llamo a este proceso coincidencia de identidad. Hay dos dinámicas en juego aquí: la viabilidad del comportamiento: «¿Funcionará para mí?» —y su atractivo— «¿Quiero hacer esto?» En última instancia, Foreman localizó un modelo a seguir cuyo enfoque más silencioso encontró efectivo y atractivo. Más tarde encontró varios ejemplos de otros comportamientos que también eran factibles, como enfocar a los clientes en temas críticos y retroceder cuando sabía que un cliente estaba equivocado.

Si bien Brenner observó una panoplia similar de comportamientos, ella no tuvo tanto éxito como Foreman en encontrar una coincidencia de identidad. Sabía que podía ser arrogante como su primera modelo, pero no le pareció atractivo el estilo. Y si bien encontró más atractivo el estilo amistoso de su segunda pareja senior, pensó que era menos efectivo para ella debido a su edad e inexperiencia.

Es fácil atribuir los malos resultados de Brenner a su selección de modelos a seguir pobres y a su quisquillosidad. Pero hay algo más. Foreman observó varios modelos a seguir simultáneamente; Brenner centró su atención en un colega senior a la vez. Foreman aprendió de cada uno de sus modelos: vio a los socios senior en términos de sus fortalezas y rasgos específicos. Luego pudo personalizar esos comportamientos según sus necesidades y preferencias. A pesar de que no se identificaba del todo con el «agresivo» Richardson, por ejemplo, observó un estilo particular suyo —la voluntad de confrontar a los clientes cuando creía que estaban equivocados— que quería modelar. Brenner, por el contrario, veía los modelos a seguir de manera más monolítica. Ella vio todo lo que representaban los socios, su estilo personal y sus valores profesionales, como un paquete y emitió un juicio de valor basado en ese paquete. Su enfoque era todo o nada.

Foreman y Brenner ejemplifican, respectivamente, lo que yo denomino collage y holístico enfoques para la observación.¹ Al igual que Foreman y Brenner, la mayoría de los jóvenes profesionales empiezan con un enfoque holístico, porque en sus inicios se les asigna y trabajan en estrecha colaboración con una sola persona. A medida que se encuentran con un mayor número de colegas sénior, muchos, como Foreman, comienzan a adoptar un enfoque de collage. Pero otros no lo hacen. Es una lástima, porque el enfoque del collage es claramente más efectivo. La razón es sencilla: al observar una amplia gama de personalidades y escoger comportamientos específicos, los observadores de collages pueden acumular un repertorio más amplio de estilos posibles para elegir —y hacerlo con mayor rapidez— que los observadores holísticos.

La psicóloga Hazel Markus acuñó la frase «yo posible» para ilustrar el rango de identidades que una persona puede tener.² Debido a que se ven más a sí mismos posibles, es más probable que los observadores de collage encuentren comportamientos que se ajusten a quiénes son, quiénes quieren ser y qué pueden hacer. Esto resulta especialmente útil a medida que los profesionales comienzan a pasar de la observación a la experimentación.

Pruebas y pruebas de nuevo

Como resumió un participante de mi estudio: «El cuarenta por ciento está observando lo que hacen los socios. El sesenta por ciento está reuniendo el coraje para probarlo tú mismo». Eventualmente, todos los aspirantes a socios deben actuar, y eso significa experimentar. Una vez más, Foreman y Brenner ilustran enfoques contrastantes.

Entendiendo que su nuevo papel como asesor de clientes requería un comportamiento diferente, Foreman buscó activamente encontrar un modelo cuyo estilo fuera la antítesis del suyo. De hecho, estaba tan ansioso por apartarse de su zona de confort de comportamientos naturales que en realidad compensó en exceso y molestó al cliente. Cuando este yo agresivo experimental falló, aprovechó todas las oportunidades disponibles para probar otros comportamientos que había reunido en su colección. El enfoque de Foreman es lo que yo llamo estrategia camaleón.

Brenner, por el contrario, no quería cambiarse para adaptarse a la situación y por lo tanto se negó a experimentar con comportamientos que le parecían antinaturales. Usó lo que yo llamo estrategia fiel a sí mismo. De hecho, a pesar de que sabía que la situación requería una persona más agresiva, se mantuvo fiel a los comportamientos que le habían funcionado en el pasado. A diferencia de Foreman, ella practicó su propio estilo sustantivo una y otra vez.

Brenner era reacia a experimentar con comportamientos muy diferentes en parte porque dudaba de su capacidad para agregar valor a la conversación. Pero también se mostró reacia porque se veía a sí misma como más auténtica que socios senior como Morris, a quien veía como poco sincera y manipuladora. Por lo tanto, cada experimento se guió no por lo que había observado en socios superiores más experimentados sino por su sentido de sí misma. Desafortunadamente, su estilo sustantivo era inapropiado para su nuevo papel, así que mientras buscaba perfeccionarlo, todo lo que hizo fue girar sus ruedas. Su intento de proteger su autenticidad frustró su proceso de aprendizaje.

Evaluar desde todos los lados

Tanto para los camaleones como para los verdaderos a sí mismos, la etapa de experimentación del proceso de aprendizaje es emocional y difícil. Pero sus luchas en este empeño serían en vano sin algún medio de evaluar los comportamientos que habían intentado. Los socios aspirantes deben analizar lo que funcionó y lo que no, y ver cada nuevo experimento como un paso más cerca de alcanzar su objetivo. Con el tiempo, la mayoría de los jóvenes perfeccionan y perfeccionan su enfoque, perfeccionando un estilo que es efectivo y auténtico, pero esto lleva tiempo. La rapidez y el resultado de este proceso dependen de la calidad de la autorreflexión y de la calidad de la retroalimentación que los jóvenes reciben de sus colegas más experimentados.

La mayoría de los jóvenes profesionales de mi estudio dijeron que evaluaron sus experimentos de comportamiento realizando una especie de prueba de fuego interna. Compararon sus acciones con su sentido de sí mismos, preguntando esencialmente «¿Fui fiel a mí mismo? ¿Me he comportado de manera congruente con quién soy y con quién quiero ser?» Brenner no podía imitar a los demás porque simplemente no se sentía bien. Foreman sintió que su experimento con un estilo agresivo fracasó porque lo encontró «deprimente» y reñido con su concepto de un «yo ideal». Sin un sentido de autocongruencia, es menos probable que se conserven y practiquen nuevos comportamientos. La incomodidad que Foreman sintió por su experimento le enseñó mucho sobre cómo podría adaptar gradualmente sus comportamientos para lograr los mismos objetivos. Volvió a la mesa de dibujo para diseñar un nuevo comportamiento experimental, esta vez basado en su estilo natural. A medida que continuaba sus experimentos, perfeccionó comportamientos que eran cada vez más congruentes con su sentido de ser ideal y buscó modelos a seguir que consideraba que eran mejores coincidencias.

Como muestran las acciones de Foreman, la propensión del camaleón a probar diferentes comportamientos genera más variedad en sus experimentos. Esto lleva a un mayor autodescubrimiento y a una mayor probabilidad de que descubra lo que le funciona. La persona fiel a sí misma se negará a probar un comportamiento diferente con el argumento de que podría no sentirse bien. Los camaleones saben con certeza si un comportamiento se aparta demasiado de lo que son y quieren ser porque lo han probado. Después de probar comportamientos diferentes a los suyos, los camaleones de mi estudio informaron que a menudo se sorprendían a sí mismos pensando: «¡Eso no estuvo tan mal!» y «¡Puedo hacerlo!» Sus reacciones se basaron en la experiencia en lugar de ser imaginadas o hipotéticas.

Al final, los profesionales jóvenes necesitan preguntarse: «¿Fui creíble? ¿Fui competente? ¿Cómo juzgaron mi desempeño mis clientes, superiores y colegas?» Necesitan acudar a los clientes y colegas sénior para descubrir si sus estilos experimentales son efectivos. Foreman, por ejemplo, sabía que algunos de sus comportamientos experimentales estaban funcionando porque sus clientes comenzaron a confiar en él y a llamarlo más. Pero aunque el experimento anterior de Foreman fracasó según sus propios estándares, el juicio de Brenner fracasó porque simplemente no cumplía con los estándares de su cliente.

De hecho, los clientes y los colegas sénior reaccionan de manera diferente a los camaleones que a las personas que se sienten a sí mismas. Debido a que tienden a progresar más rápido, se considera que los camaleones «se mueven en la dirección correcta». Y debido a que los socios senior suelen estar más dispuestos a ayudar a alguien que ven como una estrella en ascenso, los camaleones inevitablemente obtendrán más consejos de ellos. Muchos, como Foreman, también reciben oportunidades de dirigir reuniones y demás, oportunidades que de otra manera no habrían tenido. Los verdaderos a sí mismos, por el contrario, se perciben como «no lo entiendo». Los socios pasan poco a poco menos tiempo dándoles retroalimentación, y esencialmente se les deja resolver las cosas por su cuenta, como lo fue Liz Brenner.

Debido a que tienden a progresar más rápido, se considera que los camaleones «se mueven en la dirección correcta». Inevitablemente obtendrán más consejos de los socios senior.

Independientemente del enfoque de experimentación que elijan los jóvenes, sus evaluaciones internas y externas les ayudarán a realizar los ajustes correctivos necesarios en sus estrategias. Una evaluación de sus comportamientos experimentales los llevará a una comprensión madura y basada en la experiencia de lo que implica el papel. También ayudará a reducir la discrepancia entre su visión de sí mismos y los comportamientos que se requieren para realizar su trabajo con éxito.

Como muestran las experiencias de Brenner y Foreman, el proceso de aprendizaje que subyace a forjar una nueva identidad está lleno de bucles y descubrimientos. Averiguar qué aprender, de quién aprender y cómo actuar no es fácil. Nadie lo hace bien en el primer intento. Cada paso del proceso puede enviar al joven en una dirección diferente: a diferentes modelos o comportamientos diferentes. Pero a medida que pasan por el proceso, los jóvenes, como Foreman, descubrirán cómo ser buenos en lo que hacen sin comprometer quiénes son realmente.

Lanzar un salvavidas

Los padres que comprenden y sienten empatía por los traumas de la adolescencia suelen estar en mejor posición para ayudar a sus hijos a superar esa etapa de su vida. Lo mismo puede decirse de los socios de las empresas de servicios profesionales que simpatizan con los colegas jóvenes que intentan forjar una nueva identidad. Los socios que entienden que los jóvenes profesionales están observando, experimentando y evaluando a varias personas pueden guiarlos y apoyarlos durante la transición. He aquí cómo.

Hacer pareja no debería ser un viaje solitario para los jóvenes profesionales. Los colegas de alto rango tienen que estar ahí para ayudarles a forjar una nueva identidad.

Comunica explícitamente qué es lo que funciona para ti y por qué.

Entre los hallazgos más llamativos de mi estudio se encuentran las diferentes conclusiones que los profesionales sacaron al observar a las mismas personas mayores. Aquellos que observaban a los socios desde la distancia a menudo interpretaban su éxito con cinismo: «Solo le dice a los clientes lo que quieren escuchar», «Sus habilidades técnicas no son grandes; solo es un gran schmoozer». Pero los profesionales que observaron de cerca a los socios y escucharon sus propias ideas sobre su enfoque de negocios, formularon puntos de vista mucho más positivos: «Ella no genera sentimientos defensivos en los clientes, pero es capaz de transmitir su punto de vista», «Puede que no sea nuestro banquero más brillante, pero es genial con clientes porque los hace sentir valorados».

En la mayoría de los casos, dar sugerencias no constituía una pérdida significativa del tiempo de la persona mayor: una conversación de estrategia unos minutos antes de entrar en una reunión (como «Observe cómo secuencio a quién llamo en la discusión»), o un informe rápido en el avión que regresa de un compromiso. Estos son los momentos que desvelan los misterios para el profesional junior. También son momentos que permiten a la persona junior ver al senior como alguien a quien le gustaría emular. Al explicarse a sus colegas jóvenes, los socios ayudan a expandir el repertorio profesional de posibles yo.

Pero las personas mayores harían bien en ir más allá de las explicaciones sobre la marcha de sus comportamientos y ofrecer a sus colegas jóvenes un punto de vista sólido e integral sobre el oficio de ser un socio. Esta perspectiva también podría incluir el análisis de un socio del negocio en general: sus oportunidades y desafíos, sus actores clave y su futuro. De hecho, en una firma que estudié, los jóvenes profesionales más exitosos mencionaron repetidamente cuánto les ayudó un socio que se tomó el tiempo de contarles historias sobre el negocio y cómo triunfar como socio. Su filosofía bien articulada contenía los siguientes consejos, que se distingue por su valiente explícitud:

Como líder de equipo junior, cuando el cliente dice «Queremos que hagas X», dices: «Genial». A medida que te hagas mayor, es más probable que digas: «Hablemos de X.» Intentas identificar dónde está el verdadero problema. Por ejemplo, un cliente podría pedirnos que le ayudemos a averiguar si debería cerrar una planta en Francia. Tu trabajo consiste en tratar de entender el negocio, su base para ganar dinero. Podrías terminar diciéndoles: «Tu problema no está en la fabricación. Lo que va a ser clave para tu éxito es tu imagen de marca». Se trata de tomar la perspectiva general y comprender cómo encajan las cosas en la estrategia general del cliente.

Muchos profesionales que trabajaron con este socio se refirieron a él como un gran profesor que les ayudó a entender el misterioso proceso en el que estaban inmersos.

Animar a los profesionales a desarrollar un repertorio de modelos a seguir.

Los socios también pueden ayudar a sus compañeros jóvenes a encontrar la combinación adecuada de modelos a seguir, una tarea que es más complicada de lo que parece. Como recordó una persona de mi estudio: «Mi jefe pasó por mi oficina y me dijo que era hora de que consiga algunos modelos a seguir. Luego desechó los nombres de tres mujeres de la industria. Eran los sospechosos habituales: de gran poder, exitosos. Todos actuaron de la misma manera, y sabía que no era así». En otras palabras, los socios deben tener en cuenta el estilo propio de un profesional junior al sugerir modelos a seguir. Los socios también deben reconocer que sugerir una amplia variedad de «tipos» puede ser extraordinariamente útil.

Los mentores también pueden desempeñar un papel fundamental en la transición ayudando a sus protegidos a diseñar criterios explícitos sobre los que juzgar posibles modelos a seguir. Como ya he señalado, los jóvenes deberían hacerse tres preguntas en la etapa de observación: «¿Tiene éxito el modelo a seguir?» (efectividad); «¿Funcionaría su comportamiento para mí?» (factibilidad); «¿Su personalidad me atrae, y quiero ser como ella?» (atractivo). Teniendo en cuenta esas preguntas, los mentores pueden sugerir personas que podrían completar la cartera de modelos a seguir del junior. Para ello, deben prestar atención no solo a las habilidades que el joven necesita desarrollar, sino también a qué tipo de problemas podrían tener dificultades mientras intentan definir en quién quieren convertirse. Los socios pueden sugerir cómo los jóvenes pueden combinar el comportamiento de un modelo a seguir favorito con el conjunto de habilidades de otro mentor. También pueden ayudar a la persona joven a ver más allá de los elementos superficiales del estilo; tal vez no puedan adoptar el mismo estilo que usa su modelo favorito para causar una primera impresión, pero pueden aprender mucho de la estrategia detrás de esas tácticas.

Brindar apoyo emocional y práctico a los profesionales en los momentos más difíciles.

En algún momento, todos los aspirantes a socios deben ser empujados para dejar de observar y comenzar a experimentar. Un alto ejecutivo puede ayudar sacando este punto a la luz, esencialmente diciendo a los jóvenes profesionales: «No se puede evitar el aprendizaje experiencial». Informados de la duración emocional del proceso de aprendizaje, los adultos mayores también pueden enmarcar la experimentación como una serie de «pequeñas sondas» para ayudar a los aspirantes a socios a descubrir el profesional maduro en el que se convertirán en más que ejercicios para ser impostores.

Los socios también pueden ayudar a los profesionales a encontrar formas de bajo riesgo de aprender sobre sí mismos. Por ejemplo, pueden animar a una persona joven a practicar nuevas conductas en las reuniones internas antes de probarlas con los clientes. Los socios también pueden ayudar a los colegas jóvenes a asegurar nuevos clientes con los que tienen más posibilidades de establecer una relación entre pares. A menudo es difícil negociar un nuevo papel o identidad en una relación de larga data. Los clientes antiguos están acostumbrados a la antigua personalidad del profesional junior. Por lo tanto, si los socios establecen nuevas relaciones con sus colegas jóvenes, crean un entorno más propicio para la experimentación activa.

Finalmente, para aquellos jóvenes que realmente se resisten a dar el salto, los adultos mayores pueden ayudarlos a reconocer que la estrategia de «ser tú mismo» puede ralentizar su progreso. En muchos casos, este enfoque fiel a sí mismo puede ser simplemente un mecanismo de defensa para evitar posibles fracasos. De hecho, el mejor consejo que un compañero puede dar es: «Deja de ser tú mismo, pero no te preocupes, todos deben pasar por esta fase. Se llama aprendizaje».

El desafío organizacional

Los socios pueden desempeñar un papel activo en la tutoría de sus colegas jóvenes, pero no deben hacerlo solos. Las organizaciones, en la forma del departamento de RRHH o del equipo de liderazgo sénior, también pueden desempeñar un papel importante para ayudar a los socios aspirantes a dar el salto con éxito.

La primera frontera es el proceso de asignación. Tradicionalmente, las empresas de servicios profesionales han utilizado el proceso de asignación para ampliar las habilidades técnicas y la experiencia en la industria de sus jóvenes. En algunas empresas, se anima a las personas a quedarse con el mismo socio durante muchos años, especialmente cuando la química es buena. El argumento de este modelo de aprendizaje es que permite al profesional aprender en profundidad de un máster. Pero incluso si un socio y un profesional «hacen clic» en este nivel, todavía queda mucho por ganar utilizando el proceso de asignaciones para ampliar la exposición de un profesional a otros modelos a seguir. En otras palabras, las empresas de servicios profesionales necesitan pensar de forma creativa acerca de quién deben aprender los profesionales y no solo lo que deben aprender.

El proceso de asignaciones también es fundamental para ayudar a los principiantes lentos a iniciar el salto. ¿El motivo? Los jóvenes profesionales suelen jugar a las expectativas. Sus parejas y compañeros esperan que actúen de cierta manera, por lo que son reacios a asumir una nueva personalidad públicamente. Pero una nueva tarea puede poner a un socio aspirante frente a nuevas personas, personas sin expectativas. Es por eso que hay tantas historias de jóvenes que comienzan una nueva tarea con un nuevo grupo de coworkers y, de repente, florecen. No han adquirido mágicamente nuevas habilidades ni chutzpah; simplemente han encontrado una nueva audiencia.

Las organizaciones también pueden ayudar a los profesionales a prepararse para el aspecto de creación de imágenes del salto ofreciendo clases, ya sean internas o no, que desarrollen las capacidades más intangibles de un profesional de alto nivel. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen formación en autoconocimiento y desarrollo profesional. Estas sesiones pueden hacer explícitos las etapas y los desafíos de forjar una nueva identidad.

Mentores de formación

La tutoría siempre ha sido una de las responsabilidades más desafiantes del ejecutivo. Incluso en los días en que el modelo de aprendizaje estaba firmemente establecido, muchos gerentes luchaban con los complicados roles de entrenar y enseñar, empujar y tirar, mantener cerca y dejar ir. El panorama económico actual lo hace aún más difícil. En vista de las oportunidades económicas disponibles, los socios deben estar fuera de la oficina haciendo llover. La necesidad de tutoría no ha desaparecido, ni mucho menos, pero el tiempo disponible para hacerlo se ha agotado.

También dificulta que los ejecutivos sean mentores hoy en día es el hecho de que a muchos simplemente nunca se les ha dicho cómo hacerlo. Las responsabilidades y límites exactos del trabajo los confunden y, a veces, incluso los asustan.

Considere lo que sucedió recientemente cuando llevé a cabo un taller sobre tutoría para una empresa internacional de servicios profesionales. El taller fue parte del inicio de un nuevo programa formal de tutoría. Le pedí al grupo inaugural de mentores y protegidos que comentaran qué esperaban obtener de sus nuevas relaciones y qué temían del programa. Los protegidos hablaron primero, enumerando la larga lista de características que tendría su mentor ideal. Esta persona sería sabia, exitosa, ejercería poder en la empresa, tendría una destreza técnica extraordinaria, se preocuparía y tendría tiempo para ella, sería una buena persona y manejaría su propia vida de manera que el trabajo no lo fuera todo. A medida que se desarrollaba la lista, los rostros de los mentores asignados mostraban una alarma cada vez mayor. Cuando los mentores hablaron por primera vez, sus palabras fueron sinceras: «Ese es precisamente nuestro temor: que tengas expectativas que nunca podríamos cumplir. No sabemos cómo hacer este trabajo».

Esta confusión no ha impedido que muchas empresas lancen ambiciosos programas formales de tutoría que vinculan prácticamente a todos los profesionales de la firma con un guía más experimentado. Estas iniciativas suelen fracasar por una sencilla razón: la química. La química es el ingrediente clave en las verdaderas relaciones de tutoría, pero con mayor frecuencia es el resultado de trabajar juntos en tareas reales. No puede ser exigido por el departamento de RRHH ni por un equipo de liderazgo.

¿Significa eso tirar los programas formales? No, pero las empresas deberían reconsiderar su propósito. El mentor asignado debe ser sin duda un entrenador, un amigo y un acompañante, los modelos tradicionales. Pero los nuevos mentores también deberían poder dirigir al protegido hacia un amplio conjunto de personas y experiencias hasta que encuentre un asesor más natural. Los programas también se pueden estructurar de manera que los costos de cambio sean bajos tanto para el protegido como para el mentor si eligen encontrar una nueva pareja. Como han descubierto varias firmas destacadas de servicios profesionales, se beneficiarán de proporcionar formación a los mentores sobre los conceptos básicos de su trabajo: ayudar a las personas inteligentes a aprender.

Tomando vuelo

Hoy en día, cuando se habla de la vieja economía, a menudo se burla un poco. Se cree que la nueva economía ofrece mucha más flexibilidad y oportunidades. Pero cuando la vieja economía se fue, se llevaron algunas prácticas útiles, entre ellas, el aprendizaje de jóvenes consultores, banqueros de inversión y contadores durante el largo viaje hacia la asociación. Ese aprendizaje no garantizaba, por supuesto, que todos los profesionales dieran el salto para asociarse con facilidad. Y, de hecho, se garantizó que algunos fracasarán debido a la tradición y a la pura economía. Sin embargo, a algunos jóvenes profesionales se les mostró el camino hacia el otro lado de la grieta.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan llevar su escaso talento profesional al otro lado y, sin embargo, se ven obstaculizadas por la falta de tiempo de sus socios y su conocimiento sobre la tutoría en sí misma. Probablemente no sea posible ganar más tiempo. Pero es posible que los socios comprendan el complejo y delicado proceso de transformación (la forja de identidad) que atraviesan los profesionales cuando intentan dar el salto. Y con ese entendimiento, pueden ayudar a sus protegidos a dar el salto y tomar vuelo.

1. Estos conceptos se discutieron en el documento de trabajo de la Escuela de Administración de Yale, A91 (1999) de Donald E. Gibson, «Inspiración e imaginación: el papel de los modelos de rol compuestos en las organizaciones».

2. Véase Hazel Markus y Paula Nurius, «Posible yo», Psicólogo estadounidense, Septiembre de 1986.

— Escrito por Herminia Ibarra