Hacer de la amabilidad un principio fundamental de su empresa

El buen comportamiento se puede propagar de la misma manera que el mal comportamiento. La clave para dar rienda suelta a la amabilidad en su organización es crear las condiciones en las que se haga contagiosa. Tomemos como ejemplo a Mercedes-Benz USA, que quería asegurarse de mostrar compasión hacia todos los clientes que interactuaban con la marca. La empresa animó a sus concesionarios y empleados a unirse a un «movimiento» popular de amabilidad y funcionó.

••• Escanee los titulares de los periódicos o encienda las noticias por cable durante unos minutos y es fácil concluir que estamos viviendo tiempos duros, malos y de división. Pero un[columna reciente en el Washington Post](https://www.washingtonpost.com/national/health-science/how-a-kindness-contagion-improves-lives-especially-now/2018/10/26/25a723ea-d3b7-11e8-8c22-fa2ef74bd6d6_story.html?utm_term=.141450fac1b8) me recordó una verdad que es aún más fácil pasar por alto: así como el mal comportamiento tiende a extenderse, también lo hace el buen comportamiento. Resulta que la amabilidad es _contagioso_. La columna destacaba la obra de [El psicólogo de Stanford Jamil Zaki](http://ssnl.stanford.edu/sites/default/files/cvs/zakiCV.pdf?width=85%25&height=85%25&iframe=true), quien documenta lo que él denomina «conformidad positiva». En su [investigación](https://www.scientificamerican.com/article/kindness-contagion/), «los participantes que creían que los demás eran más generosos se hicieron más generosos ellos mismos». Esto sugiere que «la amabilidad es contagiosa y que puede extenderse en cascada entre las personas y adoptar nuevas formas a lo largo del camino». La perspicacia de Zaki es vital para mejorar la sociedad, pero también se aplica a las empresas. Casi todos los líderes que conozco quieren que sus colegas vayan más allá de los estándares de servicio normales para impresionar a los clientes con su amabilidad. Muchos de estos líderes también creen que lograr este objetivo es en gran medida una cuestión de políticas y procedimientos, la amabilidad como directiva. De hecho, la manera de dar rienda suelta a la amabilidad en su organización es tratarla como un contagio y crear las condiciones en las que todo el mundo la contraiga. Considere un estudio de caso instructivo. Hace poco me sumergí en el[transformación del servicio de atención al cliente de Mercedes-Benz EE. UU.](http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/customer-service-new-mercedes-benz-way/), la división de ventas y servicio del fabricante de automóviles alemán. Cuando Stephen Cannon fue nombrado presidente y CEO de Mercedes-Benz USA, se dio cuenta de que el éxito tenía que ver con algo más que con sus vehículos. Se trataba de lo mucho que les importaba a las personas que vendían y reparaban los coches y de la generosidad con la que se comportaban. «Cada encuentro con la marca», declaró, «debe ser tan extraordinario como la propia máquina». Y casi todos los encuentros con la marca, según él, se reducían a un encuentro personal con un ser humano en un concesionario que podía actuar de manera memorable o podía actuar de memoria de la manera en que actúa la mayoría de la gente en la mayoría de los concesionarios. Cannon también entendió que si quería influir en el comportamiento de más de 23 000 empleados de los concesionarios Mercedes, no había ningún reglamento que pudiera escribir para diseñar una cultura de conexión y compasión. En cambio, tuvo que convencer a los concesionarios y a sus empleados de que se unieran a un «movimiento» popular que trataba la amabilidad como un contagio. «No existe ningún proceso científico, ningún algoritmo, que inspire a un vendedor o un personal de servicio a hacer algo extraordinario», me dijo Cannon. «La única manera de llegar allí es educando a la gente, entusiasmándola, _incitar_ ellos. Déles permiso para estar a la altura de las circunstancias cuando se presente la ocasión de hacer algo. No se trata de seguir las instrucciones. Se trata de dar un acto de fe». Durante los últimos años, este acto de fe desató todo tipo de actos de bondad cotidianos. Había un concesionario que había cerrado una venta y había visto en los documentos que era el cumpleaños del cliente. Así que pidió un pastel y, cuando el cliente entró a recoger el coche, tuvo una celebración. Luego estaba la clienta a la que se le pinchó una rueda de camino a la graduación de su hijo. Entró en un concesionario Mercedes presa del pánico y le explicó el problema. Lamentablemente, no había neumáticos de repuesto en stock para su modelo. El director de servicio corrió a la sala de exposición, cogió un coche nuevo, quitó uno de sus neumáticos y envió a la madre de camino. «Tenemos muchas historias como esta», dice Cannon. «Se trata de que la gente haga todo lo posible porque se preocupa lo suficiente como para hacer algo especial». El contagio de Mercedes-Benz tenía otro ingrediente. Resulta que es más natural que los empleados de primera línea muestren amabilidad hacia los clientes si los motiva un orgullo genuino por lo que hacen. Harry Hynekamp, un veterano de 15 años en Mercedes-Benz USA, se convirtió en el primer director general de experiencia de cliente de la historia. Mientras Hynekamp y su equipo viajaban por el país, descubrieron que «el orgullo por la marca no era tan fuerte como pensábamos y que el nivel de compromiso con el trabajo no era tan profundo como pensábamos». Lo que realmente les sorprendió es que casi el 70 por ciento de los empleados de primera línea nunca habían conducido uno de los coches que había fuera del concesionario. Los habían reparado, pedido piezas para ellos, pero nunca se habían puesto al volante en la carretera. ¿Cómo podría la gente enorgullecerse genuinamente de la marca, se preguntó Hynekamp, si nunca hubieran experimentado la emoción de conducir un vehículo Mercedes-Benz? Así que creó un programa mediante el cual los 23 000 empleados del concesionario podían conducir un Mercedes-Benz nuevo durante 48 horas. La empresa puso cerca de 800 coches en el campo, con un coste de millones de dólares. Los empleados solían cronometrar sus turnos al volante para corresponder a los eventos importantes: recogían a la abuela a los 90 ^th cumpleaños, llevar a una hija y sus amigos a un Sweet 16, traer un bebé recién nacido a casa del hospital. Los participantes tomaron fotos, hicieron vídeos y, en un caso, incluso escribieron una canción de rap para hacer una crónica de sus 48 horas. «Las reacciones fueron de otro mundo», me dijo Hynekamp. Creó un sitio web interno para recopilar y compartir las historias. «Claro, la gente conoció muy bien los coches. Pero la pieza más importante era la pieza del orgullo». Este compromiso de abajo hacia arriba y entre pares con los clientes de Mercedes-Benz USA es un poderoso estudio de caso sobre la transformación de los servicios. También es un recordatorio para los líderes de todo tipo de campos: no se puede ordenar a la gente que sea amable, pero se puede provocar un contagio de amabilidad.