Hacer cortes de sobrecarga que duren

La profundización de la recesión y la continua inflación han atrapado a muchas empresas en una cruel contracción de dinero y beneficios. Un número cada vez mayor está luchando por sobrevivir y tratando de reducir los costos en el hueso. Por lo tanto, la reducción de inventario y los ataques totales a los costos materiales y de mano de obra directa están muy a la orden del día en muchas empresas.

Sin embargo, por lo general, incluso en crisis reales, una de las principales esferas de los costos generales escapa a la aplicación exitosa del eje de reducción de costos. En la mayoría de los casos hay una explicación simple para esto: los esfuerzos realizados en el pasado para reducir los gastos generales sólo han producido un escaso y efímero goteo de ahorros. Y eso no es sorprendente. En la empresa promedio, miles de actividades pequeñas, con frecuencia no relacionadas, constituyen la mayor parte de los gastos generales. En lugar de evaluar cada una de estas actividades por sí misma y en relación con otras, como requeriría un ataque exhaustivo a los gastos generales, la alta dirección suele elegir una manera más fácil. Así que los edictos salen: «Cortar los gastos generales en 10% a través del tablero!» o «Mantener el presupuesto de este año al nivel de los costos reales del año pasado».

Es comprensible que los empleados perciban tales acciones como injustas y arbitrarias, como de hecho lo son. A veces, sólo unos pocos empleados contratados recientemente son despedidos en cada departamento. A veces se realizan recortes sustanciales, basados en evaluaciones rápidas de los empleados, en todos los niveles. En cualquier caso, los trabajos que ocupaban estos empleados todavía tienen que realizarse. Dado que los «sobrevivientes» se ven sobrecargados, frustrados y desmoralizados, los recortes no son efectivos.

Cuando la administración especifica actividades que desea recortar, generalmente se adhiere a algunas áreas altamente discrecionales, «de gran figura», como programas de capacitación, publicidad o pago de horas extras, ignorando oportunidades considerables en otros lugares. Y debido a que los cortes casi siempre se restauran después de que el calor se ha extinguido, los ahorros resultan ser efímeros. Pequeña maravilla que la mayoría de los gerentes con conocimientos tienden a buscar en otro lugar formas de mejorar la «línea de fondo»!

Sin embargo, recientemente se han producido algunas excepciones notables a la pauta de tratamiento ineficaz de los gastos generales. Con una técnica denominada análisis del valor de los gastos generales, una veintena de empresas de los Estados Unidos y Europa, amenazadas por situaciones potencialmente peligrosas de costes, han reducido con éxito en los últimos tres años sus gastos generales (definidos muy ampliamente) en aproximadamente 15% a 30%. Los ahorros en dólares de estas empresas, que incluyen compañías de seguros y bancos, han oscilado entre menos de $ 1 millón a aproximadamente$ 100 millones al año. Y estos cortes son estructurales. Los ahorros se quedarán.

En concepto no hay nada muy complicado en un análisis de valor de sobrecarga. En el análisis de valor tradicional, un equipo de estudio determina primero qué criterios de rendimiento debe cumplir un producto o artículo seleccionado y, a continuación, desarrolla un diseño mejor y de menor costo o diseña un método de ingeniería para lograr los mismos resultados de manera más económica sin sacrificar el nivel de calidad requerido. Las empresas han adaptado esta misma técnica a las funciones generales y a sus costes. De forma organizada, el análisis proporciona una disciplina eficiente para examinar todos los miles de actividades que componen los gastos generales, identificar todas las áreas en las que se pueden realizar recortes de forma segura y, donde la alta calidad es un factor, proporcionar un marco para equilibrar los costos y los beneficios estimados.

Pero el análisis del valor general difiere del análisis de valor tradicional al hacer que tanto los gerentes que incurren en los costos (proveedores) como los que se benefician de ellos (receptores o demandantes) sean responsables de identificar qué costos reducir. La alta dirección y el CEO toman las decisiones finales, pero se guían por el juicio combinado de todo el equipo directivo.

Además, el análisis de valor de sobrecarga puede funcionar rápidamente. En una empresa con 2.000 empleados «generales», este esfuerzo puede y debe completarse en cuatro meses sin interrumpir las operaciones diarias. Por lo general, la implementación que sigue al análisis se puede completar dentro de un mes si la necesidad es lo suficientemente grande. Pero el proceso, aunque rápido, no es indoloro. Dado que los gastos generales suelen ser de 70% a 85% relacionados con las personas y la mayoría de los ahorros provienen de reducciones de la fuerza de trabajo, la reducción de los gastos generales exige algunas decisiones desgarradoras.

Sin embargo, a menos que las presiones sobre los beneficios se reduzcan inesperadamente en los próximos meses, muchas empresas pueden verse enfrentadas a la cuestión no de si recortar sus nóminas, sino de cómo hacerlo. El análisis de valor de sobrecarga puede proporcionar las respuestas más aceptables.

En este artículo describiré cómo funciona el enfoque, ofreceré algunas sugerencias para su aplicación y propondré algunas preguntas de diagnóstico que una empresa debe considerar antes de decidir lanzar un análisis de valor general a gran escala. En primer lugar, sin embargo, será útil examinar brevemente los procesos por los que aumentan los gastos generales.

Por qué crecen las áreas aéreas

Muchos empresarios reconocen que sus gastos generales han crecido prodigiosamente en los últimos años. Entre 1950 y 1970, el número de trabajadores no productivos en la industria manufacturera, por ejemplo, aumentó seis veces más rápido que el de los trabajadores de producción. Ahora representan no menos de 40% de todos los gastos de nómina.

Estas personas se dedican a una inmensa variedad de actividades. En una empresa típica de bienes industriales o de consumo, las que se pueden llamar gastos generales constituyen funciones tales como contabilidad corporativa, personal, I+D y planificación, además de muchas subfunciones de las llamadas organizaciones de línea, tales como ingeniería de plantas, administración de ventas, gestión de marca, etc. Además, en la empresa típica se puede suponer con confianza que cada una de estas actividades cuesta más de lo que debería. Esta es una suposición segura por dos razones: en primer lugar, porque las propias actividades son intrínsecamente resistentes al análisis y al control; en segundo lugar, porque el funcionamiento normal de la organización los alienta positivamente a crecer. Veamos cada una de estas razones a su vez.

Están dispersos y difíciles de evaluar

Dada la enorme diversidad de actividades generales, es fácil ver por qué son tan difíciles de cortar. Cada uno de los muchos tipos de actividad que se realizan en apoyo de las funciones de línea de una empresa puede incluir una variedad de habilidades o áreas de especialización distintas. Incluso las subdisciplinas dentro de una sola área funcional pueden abarcar diversas especialidades; la contabilidad, por ejemplo, puede incluir la contabilidad de costos, la presupuestación de capital, la contabilidad fiscal, etc.

En general, esta diversidad casi garantiza que algunas actividades generales no serán revisadas adecuadamente incluso por los directivos más conscientes de los costos. Los altos ejecutivos se apresuran a ver que no hay influencia en asignar a alguien para estudiar diferentes actividades generales si los resultados del trabajo no pueden extenderse para cubrir muchos puestos en muchos departamentos. Las áreas generales en las que varios empleados realizan tareas repetitivas similares, como grupos de tecleado y punzonado de teclas, son claramente adecuadas para el análisis cuantitativo. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones las actividades como estas representan una pequeña parte de los gastos generales totales. La mayor parte de los ahorros potenciales están en otros lugares, dispersos por toda la organización.

Al mismo tiempo, es difícil asignar beneficios tangibles a la mayoría de las actividades generales. En parte esto se debe a que los datos contables tienden a ocultar los costos reales de un servicio; por ejemplo, la mayoría de los presupuestos de los departamentos muestran totales de salarios, horas extraordinarias, teléfono, etc., sin desglosarlos por servicios individuales. En cualquier caso, ¿quién puede decir exactamente lo que valen realmente los servicios de un ejecutivo adicional de relaciones públicas o de un abogado corporativo? ¿O quién puede cuantificar realmente los beneficios de la inversión de la empresa en publicidad, I+D o el periódico de la empresa?

Por último, la perspectiva de reducir el personal pone a cualquier gerente en una posición dolorosa. Es difícil contemplar la eliminación del trabajo de un amigo o conocido, y más difícil aún cuando uno tiene muy poca justificación objetiva. Con toda probabilidad, la entrevista de terminación será una experiencia emocionalmente contusión para todos los interesados. A diferencia de los administradores directos, que están obligados por las medidas de volumen y productividad a acostumbrarse a tomar decisiones difíciles en materia de personal, la mayoría de los administradores de personal se esfuerzan por evitar esos enfrentamientos. Algunos incluso inventarán proyectos elaborados sólo para mantener a su gente ocupada.

Las organizaciones las fomentan

Más allá de las dificultades inherentes al control de las actividades generales, casi todas las empresas en su funcionamiento diario hacen tres cosas que tienden a inflar progresivamente sus gastos generales.

1. Las organizaciones establecen límites claros entre áreas. La división necesaria de las actividades en unidades manejables separa a los proveedores de servicios generales de los usuarios. Un gerente que solicita un servicio, a menos que conozca los costos de crearlo (y rara vez lo hace), no puede juzgar el valor final para la empresa de proporcionarlo. Por el contrario, el proveedor de servicios generalmente no conoce su valor en uso.

Debido a esta ignorancia por parte de proveedores y usuarios, muchos servicios se prestan con fines que no justifican su costo. Otros se proporcionan después de que la necesidad de ellos haya disminuido o desaparecido. En una empresa procesadora de alimentos, por ejemplo, el departamento de contabilidad elabora anualmente un informe sustancial para el gobierno. Al examinar sus gastos generales durante este proceso, el gerente hizo un descubrimiento interesante: la directiva que exigía el informe había sido retirada cinco años antes.

2. Las organizaciones contratan profesionales para administrar y administrar sus departamentos de prestación de servicios. Normalmente, estas personas marchan a un baterista diferente. Se miden contra sus colegas profesionales en otras organizaciones, y tienden a absorberse tanto en los aspectos técnicos de sus trabajos que pierden de vista el valor global de su trabajo para sus empleadores.

En la mayoría de los casos, prestan sus servicios a un nivel de calidad desproporcionado con respecto a las necesidades reales, y tienden a alentar a los solicitantes de estos servicios a exigir más de lo mismo. Por ejemplo, en una empresa de productos combinados, el jefe de un grupo de investigación de mercado estaba diseñando periódicamente nuevos enfoques para asignar fondos de publicidad y promoción. El gerente respondía, por supuesto, a su percepción de la necesidad. Desafortunadamente, sus innovaciones se concentraron en un período en que la mayoría de los productos de la compañía estaban en declive. Además, los gerentes de marketing no creían ni utilizaron sus datos.

3. Las organizaciones recompensan el comportamiento receptivo. Los gerentes tienden a ser recompensados más por complacer a sus superiores que por manejar un barco apretado. De hecho, la mayoría de los gerentes seguramente serán criticados si no llegan rápidamente con la respuesta profesional a una pregunta, o si se retrasan en la prestación de algún servicio. En lugar de correr el riesgo de quedar corto, la mayoría de los gerentes preferirían, naturalmente, sobrepasar los gastos.

La sede de un conglomerado, por ejemplo, tenía un sistema telefónico que estaba elaborado para incluir una impresionante variedad de opciones de conmutación, transferencia, múltiples líneas y pulsadores, con acceso ilimitado a WATS. En lugar de determinar cuál era el balance costo/beneficio de las comunicaciones para la empresa, el gerente se aseguraba de que nadie estuviera descontento con el servicio telefónico, pero a un costo elevado.

El instinto gerencial de autoprotección también fomenta el exceso de personal. Lo hace de dos maneras. En primer lugar, dado que la compensación y el estatus de un gerente a menudo están directamente relacionados con el tamaño de su departamento, naturalmente está inclinado a construir su área tanto como sea posible. En segundo lugar, dado que un gerente que encuentra grandes oportunidades para reducir costos está abierto al cargo de mala gestión en el pasado, la mayoría de los gerentes son reacios a tomar una mirada realmente crítica en sus propios niveles de personal.

En resumen, los gastos generales son una molestia de controlar tanto por la diversidad de las actividades que reflejan como porque son intrínsecamente difíciles de evaluar. Y en la mayoría de las organizaciones también tienen una tendencia natural a crecer fuera de control. Por lo tanto, para que una empresa obtenga un control efectivo de sus áreas generales, debe encontrar una manera no solo de lidiar con su diversidad y ambigüedad problemática, sino también, en cierta medida, de frustrar la dinámica natural de la propia organización.

Cómo funciona el proceso

Si, frente a estas dificultades, la enorme tarea de reducir los costos generales se delega (de una manera especial) a todos los gerentes de la empresa, los gastos generales pueden reducirse con éxito. Todos los gerentes solicitan o suministran servicios generales, por lo que juntos pueden recomendar en detalle qué servicios pueden ser reservidos sin dañar la organización. Al colocar formalmente la carga de la tarea en todos los gerentes a la vez (generalmente los gerentes de menor nivel incluidos en el proceso son aquellos que tienen aproximadamente 20 a 40 subordinados) el análisis de valor general reúne a los solicitantes y proveedores para trabajar en lo que pueden ver es una tarea común en toda la empresa. De esta manera, los gerentes se sienten más libres para recomendar cambios.

Para garantizar que las recomendaciones se basen firmemente y para orientar, incluso desafiar, a los administradores a medida que atraviesan el proceso, etapa por etapa, el director general tendrá que nombrar un grupo de tareas pequeño y de alto nivel.¹ De tres a cinco miembros del grupo de trabajo trabajando a tiempo completo durante tantos meses normalmente son suficientes para una empresa con hasta$ 75 millones en gastos generales. Para las organizaciones más grandes, es posible que se necesiten más miembros del equipo, incluso varios equipos.

Antes de iniciar realmente un análisis del valor de los gastos generales, es difícil para una empresa determinar cuál es el nivel óptimo de bajo riesgo/reducción de costos en cada unidad organizativa o función. Las comparaciones entre empresas o entre empresas o los análisis de tendencias rara vez arrojan mucha luz sobre esta cuestión y, en cualquier caso, siempre están abiertos a impugnar. Por consiguiente, para garantizar que no se escapa al examen ninguna opción razonable de reducción de costos, la alta dirección debe establecer un objetivo inicial de reducción de costos, uniforme para todas las funciones, que rebase cualquiera que sea el potencial real.

El objetivo que ha funcionado mejor es 40%. Esta es una cifra sacudida cuando se anunció por primera vez, y ciertamente arbitraria; se puede hacer un caso para variarla en hasta 10 puntos porcentuales de cualquier manera. Pero no es demasiado alto para ser creíble. Es cierto que en la mayoría de las áreas funcionales atractivas oportunidades de reducción de costos caerán con mayor frecuencia en el 15% a 30% rango. Sin embargo, las oportunidades de ahorro por un total de 40% o más no son inusuales.

Sólo un objetivo realmente difícil permitirá a) fomentar una búsqueda exhaustiva de opciones de ahorro, b) permitir un equilibrio adecuado de las decisiones de reducción de costos en toda la organización, y c) apoyar, de ser necesario, un replanteamiento fundamental de los servicios básicos. Un beneficio adicional del rebasamiento intencional es que, dado que no se ha señalado ningún área de antemano para lograr un objetivo más alto que otros, los gerentes de la línea generalmente perciben el objetivo como justo, aunque áspero.

Una vez que se ha fijado el objetivo, el programa de corte general se desarrolla en cuatro etapas:

1. Estimar el costo de los productos finales y servicios generales que fluyen entre las unidades organizativas.

2. Cree una extensa lista de opciones para eliminar o reducir la demanda de la mayoría de estos.

3. Recomendar todas aquellas opciones cuyo ahorro de costos supere sus probables consecuencias adversas.

4. Decidir los cortes reales que se van a hacer. Este paso está reservado para la alta dirección.

Consideremos ahora cada uno de estos pasos en detalle.

Estimar los costos

Durante el suministro de productos finales o servicios a otra unidad de la organización, el gerente promedio incurre en costos generales. Normalmente, proporciona estos servicios con una eficiencia razonable, y la mejor manera de reducir sustancialmente sus costos es reducir la demanda, o los requisitos, que llevaron a su creación en primer lugar. En consecuencia, cada administrador responsable de un centro de costos deberá: a) identificar los diversos servicios que recibe su departamento de otros centros de costos en apoyo de sus propias actividades: b) enumerar cada uno de los productos o servicios finales que suministra (por ejemplo, informes, formularios cumplimentados, análisis, asesoramiento, decisiones) e indicar a quién van; y c) estimar cuánto esfuerzo total y gasto se gastan en cada uno de estos servicios (los resultados suelen ser reveladores).

Por lo tanto, un servicio debe desglosarse en sus diversos componentes y sus costos. Por ejemplo, el producto final de la unidad de investigación de mercado de una empresa, que se envió a todos los administradores de sucursales, fue un análisis bimensual del informe Nielsen sobre cada categoría de producto. El esfuerzo de la unidad fue apoyado a su vez por el procesamiento en el departamento de EDP. Los costes anuales para el análisis de cada categoría de productos, por lo tanto, se componen del coste de los informes Nielsen,$ 40.000; la transformación en EDP,$ 5.000, y el esfuerzo de investigación de mercado,$ 2.600: un total de$47,600.

Por supuesto, llevaría meses rastrear el flujo de cada producto o servicio final y obtener una solución precisa de su costo. En la práctica, el grupo de tareas deberá orientar a los administradores a la hora de decidir entre velocidad y detalle y a la hora de estimar, aproximadamente, cuánto tiempo dedican sus subordinados a cada uno de los diversos servicios. Debido a que los juicios posteriores sobre el valor de estos servicios serán comprensiblemente ásperos, sólo se requiere un costo de orden de magnitud para cada servicio.

Ciertas funciones, como EDP e ingeniería, suelen dedicarse a proyectos o asignaciones no recurrentes y, en algunos aspectos, únicos. Cada proyecto, ya sea en curso o atrasado, debe calcularse como si se tratara de un servicio. En la búsqueda posterior de opciones de reducción de costos se tendrán en cuenta no sólo los efectos de reducir los proyectos existentes, sino también las posibilidades de reducir la capacidad total del personal interno para ocuparse de esos proyectos a largo plazo incierto.

Una ventaja adicional de esta etapa de cálculo de costos es que permite a los administradores comparar su lista de productos y servicios finales con la misión básica o la carta de su centro de costos y con la de las principales funciones de apoyo. Las incoherencias o desajustes suelen ser indicios de servicios que pueden reducirse o eliminarse fácilmente.

En una empresa, por ejemplo, el grupo contable era responsable de «proporcionar información de gestión para controlar los gastos». Sus funciones de apoyo eran «preparar el presupuesto» y «analizar los progresos en relación con el presupuesto e informar al respecto». También se definieron las principales tareas de apoyo para cada función y los productos finales específicos. Sin embargo, antes de cuestionar en detalle los productos finales de las funciones de apoyo, el director examinó el contenido básico del presupuesto general de contabilidad, que incluía características tales como la asignación compleja, e incluso la reasignación, de los gastos generales corporativos a las divisiones operativas. Debido a que la misión básica de «controlar los gastos» sólo quedó marginalmente satisfecha por algunas de estas características presupuestarias, se consideró inmediatamente posible lograr reducciones drásticas.

Otra ventaja adicional de determinar los costos es que los elementos de la base de datos resultante, junto con algunas otras características de este enfoque, pueden incorporarse más adelante en el proceso de presupuestación en curso, lo que proporciona a la alta dirección una mejor base para impugnar las solicitudes presupuestarias.

Identificar las opciones

Teniendo en cuenta el exigente objetivo y las estimaciones de costos, cada proveedor de servicios reúne, con la asistencia del grupo de tareas, una serie de «grupos de desafío», integrados por proveedores y receptores de un conjunto de servicios relacionados, para analizar los servicios y sugerir opciones. La evaluación de las opciones se realiza en la siguiente etapa. La mayoría de los servicios tienen un receptor principal, por lo que los representantes de los receptores en cada grupo de desafío se extraerán de un solo área. Para los servicios con muchos receptores (informes de rendimiento del mercado o periódicos internos), se debería seleccionar a pocos usuarios representativos para participar en los grupos de desafío.

Ocasionalmente, los gerentes que no reciben realmente un servicio o producto final en particular deben ser incluidos en los grupos de desafío pertinentes porque están preocupados por algún aspecto del servicio. Por ejemplo, se necesitaría un abogado de compañías de seguros que establezca especificaciones generales para los contratos de los asegurados cuando se cuestionen los detalles de estos contratos.

En algunas empresas, el número de reuniones requeridas se realiza al mínimo mediante: a) la celebración de reuniones sólo para los servicios de mayor costo o riesgo, y b) el uso de un formulario de «respuesta» que se remonta al proveedor desde el receptor; de esta manera se pueden documentar las reacciones de los receptores (con sus nuevas ideas).

Una vez reunido, el grupo encargado de la cuestión debería tomar cada producto final y servicio por turnos y, con la orientación del equipo de tareas, debería: a) examinar formas viables de reducir las necesidades para ello y b) sugerir una serie de posibles reducciones graduales, a menos que se eliminara completamente el servicio. La prueba I muestra un marco que ha demostrado ser útil para pensar a través de formas de reducir la demanda. Obliga a los gerentes a considerar cada combinación de opciones de servicio y reducción de costos para cumplir el objetivo de estiramiento. En algunas áreas generales, vale la pena hacer algunos esfuerzos para encontrar opciones para la racionalización (cuando un servicio específico no cambia, pero los costos para producirlo disminuyen), pero en la mayoría de las áreas este esfuerzo adicional solo produce una mejora marginal en el enfoque básico.

Identificación de las opciones

Como regla general, la mayoría de las opciones que se pueden enumerar ya son conocidas por el proveedor de los servicios. Por lo tanto, en lugar de pasar por un largo análisis de lo obvio, el grupo de tareas debería comenzar pidiendo al gerente que elaborara una lista provisional de opciones factibles. Posteriormente, el grupo de desafío tratará de modificar esta lista y basarse en ella.

Considere el ejemplo de un fabricante textil que estaba buscando maneras de reducir su nómina de ventas de un presupuesto total de$ 4 millones. Una opción —cerrar oficinas marginales— habría valido la pena$ 100.000. Otro, vale la pena$ 500.000, era deshacerse de los vendedores que vendían menos de$ 1 millón al año y redistribuir sus cuentas. Una tercera posibilidad, vale la pena$ 50.000, consistía en reasignar las responsabilidades de gestión regional a los directores de las oficinas más grandes, eliminando los puestos regionales.

El grupo de desafío sólo debería tratar de enumerar las mejores formas viables (y los pros y contras asociados) de hacer recortes sustanciales en los costos y demandas de un servicio determinado. El grupo debería enumerar todas las opciones, sin importar cuán riesgosas sean, siempre y cuando sean técnicamente posibles y legales, hasta que haya identificado suficientes para alcanzar el objetivo general inicial. Después de revisar todas las opciones, la alta dirección decide qué recortes se realizarán realmente.

La búsqueda efectiva de uno mismo por parte de los grupos de desafío es vital por dos razones:

• Los proveedores conocen los costos y detalles técnicos de la producción de servicios para otras organizaciones, pero no los beneficios específicos. Los receptores conocen los beneficios, pero no los costos.
• La reducción del servicio casi nunca redunda en interés de los receptores, especialmente si no se les cobra por los servicios. Por lo general, los proveedores tampoco estarán satisfechos de ver reducida la demanda de sus servicios.

Por lo tanto, cada miembro del grupo de desafío, ya sea proveedor o receptor, debe asumir la responsabilidad individual de buscar todas las opciones e intentar por su cuenta identificar las mejores formas posibles de alcanzar el objetivo. La mejor manera de asegurarse de que esto suceda diferirá considerablemente de una empresa a otra y de una función a otra. En todos los casos, sin embargo, es esencial que la alta dirección asigne claramente la carga de antemano. Para reforzar esa tarea, las empresas han utilizado una variedad de tácticas:

• Organizar que los altos ejecutivos asistan a varias reuniones de grupos de desafío seleccionados para asegurarse de que la búsqueda de opciones factibles sea exhaustiva y no pase por alto las vacas sagradas. Aunque algunos directivos se ven inhibidos por la presencia de sus jefes, el valor de la perspectiva más amplia del ejecutivo superior puede resultar decisivo.
• Exigir a cada receptor, así como a cada proveedor, que apruebe y firme la lista final de opciones para indicar que no conoce otras posibilidades.

• Exigir listas separadas de todos los productos finales y servicios para los que no se han identificado opciones viables. Dado que ningún gerente quiere admitir que carece de ideas, esta demanda a menudo produce una lista sorprendentemente corta.

Pesar los ahorros frente a los riesgos

La cantidad que la empresa ahorra al implementar una opción identificada por un grupo de desafío suele ser bastante pequeña: unos pocos miles de dólares en promedio, o menos de un año completo de trabajo para una persona. En consecuencia, los gerentes no están justificados en dedicar mucho tiempo a recopilar datos sobre cada opción y deliberar sobre su atractivo. Más bien, deben tratar de utilizar sólo los hechos y juicios disponibles para decidir entre ahorros y riesgos. El procedimiento es el siguiente.

Para cada una de sus opciones, cada grupo de desafío establece la reducción de la carga de trabajo y la disminución de costos que espera que el cambio haga. El grupo también indica explícitamente las posibles consecuencias adversas de cada opción, su gravedad y la probabilidad de que se produzcan. Si, como sucede a menudo, los receptores y los proveedores discrepan claramente sobre estos puntos, ambos puntos de vista se registran para su consideración por la alta dirección.

Finalmente, el grupo clasifica sus opciones entre las opciones en orden descendente de atractivo. Este paso obliga a los gerentes de nivel inferior a sopesar y elegir entre muchas alternativas diversas. Independientemente de que consideren o no que se aplique alguna de las diversas opciones, están obligados a indicar una lista de prioridades en caso de que la alta dirección decida que algunas de las opciones deben tomarse en cuenta. Las clasificaciones de los grupos de desafío avanzan a lo largo de la cadena de mando, tal como se ilustra en la prueba II.

El proceso de revisión

Cada gerente de nivel superior revisa críticamente las opciones y clasificaciones resultantes, cuestiona cualquier juicio que parezca cuestionable, posiblemente introduce sus propias ideas (por ejemplo, aumentando los tramos de control o recortando una capa de gestión), y reanaliza las opciones según su propia perspectiva. También puede convocar a un nuevo grupo de impugnación para desarrollar opciones adicionales o mejorar los juicios. Las decisiones de clasificación final se toman en cualquier nivel que el director general considere apropiado. En cualquier caso, revisa cuidadosamente todas las opciones, prestando especial atención a las marginales donde los pros y los contras parecen equilibrarse.

Por ejemplo, un banco bastante grande estaba sopesando la opción de salir del negocio de transferencia de acciones (que era una operación manual con pérdidas) y transferirla a un competidor con sistemas informáticos eficientes. Esto habría ahorrado$ 90.000 al año en costos de nómina, pero habría corrido el riesgo de antagonizar a uno o dos clientes clave. El grupo de desafío clasificó esta opción muy bajo en su lista.

Sin embargo, durante el proceso de examen, los altos directivos impugnaron esa opción y pidieron una búsqueda intensiva de otras opciones viables en la misma esfera. Finalmente, el grupo desarrolló una alternativa más segura: mejorar el servicio y reestructurar los precios para alcanzar el equilibrio. Esta opción protegió trabajos y tapó una fuga continua de costos sin el riesgo de poner en peligro las relaciones con los clientes.

Cabe destacar tres aspectos del proceso de desafío y examen:

1. Los altos ejecutivos, con su amplia perspectiva de toda la empresa, tienen la oportunidad de ver un espectro de opciones detalladas que normalmente sólo conocen los gerentes de nivel inferior.

2. La alta dirección, los proveedores y los receptores están de acuerdo con todas las decisiones que se toman para reducir la frecuencia, el alcance o la calidad de los servicios. Así pues, la responsabilidad de las decisiones se comparte. Esto es esencial, ya que, a menos que las tres partes participen en la decisión, el proveedor podría ser «quemado» por un desempeño inadecuado, podría restablecerse el nivel de servicio original o ambos.

3. La alta dirección puede utilizar las listas detalladas y clasificadas para adaptar las reducciones de gastos generales en cada departamento o función a niveles de riesgo apropiados y más o menos uniformes.

Toma decisiones finales

Las decisiones finales son una serie de compensaciones aproximadas entre los posibles ahorros de costos y las posibles consecuencias adversas. En la prueba III figura una matriz de decisiones. Como regla general, la dirección debe aprobar todas las opciones que se puedan realizar con poco o ningún riesgo, independientemente de las economías que se produzcan (Anexo III, Columna 1), y eliminar todas las opciones en las que los riesgos parezcan claramente superar las posibles economías (partes inferiores de las Columnas 2 y 3).

Las decisiones tarde-off

Con opciones en las que las posibles penalizaciones y ahorros aparecen casi iguales (partes superiores de las columnas 2 y 3 del Anexo III), la decisión de la dirección dependerá de la necesidad estratégica de ahorro de la empresa, su estilo de gestión y sus capacidades generales. Y debe hacerse solo después de una revisión exhaustiva. Las opciones que quedan después de esta revisión pueden constituir un valioso plan de contingencia clasificado que se aplicará en caso de que el empeoramiento de las condiciones económicas haga necesarias reducciones más profundas.

Dado que la mayoría de las opciones elegidas entran en la categoría de bajo riesgo y pequeños ahorros, muchos gerentes pueden preguntarse cómo se pueden lograr ahorros generales realmente grandes. La respuesta es simple: debido a que se identifican tantas opciones y todas las decisiones se aprueban al mismo tiempo, una empresa puede eliminar un gran número de puestos de empleados. Así pues, con 20 opciones que representan 12,5 años-hombre de trabajo repartidos entre 30 empleados, la dirección debería poder reorganizar el trabajo y los puestos de trabajo para eliminar al menos 9 o 10 puestos.

La rapidez con la que la empresa debe implementar las opciones dependerá de sus circunstancias. Si la necesidad de ahorrar costos es aguda y las tasas de eliminación de puestos de trabajo son relativamente bajas, entonces puede ser necesario un cierto número de rescindimientos (mitigado en la medida de lo posible por acuerdos generosos de despido, asistencia para la búsqueda de empleo, etc.). De lo contrario, la empresa puede esperar a que el desgaste para eliminar los puestos de trabajo y lograr los beneficios en dólares.

Aunque los riesgos asociados rara vez son mayores de lo que parecen, el equipo directivo puede subestimar las consecuencias adversas de una opción determinada. Sin embargo, la mayoría de las opciones identificadas por los grupos de desafío son reversibles; el producto o servicio final se puede restablecer en una fecha posterior si es necesario.

Hasta ahora sólo he estado considerando reducciones dentro de los departamentos de la empresa. Cuando haya servicios y gastos de toda la empresa, como fotocopias, teléfonos, entretenimiento, viajes, servicios de gestión y secretarios, que a menudo están controlados centralmente por políticas, el equipo de tareas, en lugar de grupos interdepartamentales, debería encargarse de evaluar los servicios y los gastos de la empresa. analizar las opciones disponibles. La mayor parte de esta labor puede completarse al mismo tiempo que el programa interdepartamental de corte, aunque en ocasiones se necesitará más tiempo para elaborar un número suficiente de opciones viables.

¿Es un análisis de valor de sobrecarga para usted?

Un proceso de este tipo no sólo puede reducir los gastos generales de una empresa en una cuarta parte o más, sino que también puede producir una serie de beneficios intangibles. En primer lugar, los gerentes de toda la empresa a menudo se vuelven más sensibles a las compensaciones de costos y beneficios. En segundo lugar, las comunicaciones entre departamentos a menudo mejoran. En tercer lugar, el programa fomenta el pensamiento sistemático e innovador. A menudo, los gerentes presentan ideas que son verdaderamente creativas. A veces no están relacionados con los costos generales, por ejemplo, modificaciones en los productos, cambios en la promoción de ventas y cambios en el énfasis estratégico. En una empresa, por ejemplo, el programa inclinó la balanza desde agregar nueva capacidad a tres plantas existentes hasta construir una nueva planta en un estado diferente.

Finalmente, aunque la alta dirección puede estar incómoda acerca de los efectos del programa en la imagen de la compañía con la comunidad de inversión y la prensa, los inversores y analistas de inversión son más propensos a aplaudir que burlarse de una empresa por cualquier decisión decidida para recortar costos excesivos.

Sin embargo, el manejo superior debe estar atento a posibles efectos secundarios indeseables. En primer lugar, la moral y la motivación de los empleados pueden sufrir, ya que muchos puestos de trabajo tendrán que ser eliminados. Sin embargo, cuando los empleados se dan cuenta de que la empresa está gravada con actividades de bajo valor o de trabajo y se encuentra en graves dificultades económicas, lo más probable es que la moral y la motivación no tengan más que subir. En segundo lugar, dado que las tasas de rotación suelen ser más altas en los puestos de trabajo en los que los empleados de grupos minoritarios suelen estar concentrados, la representación minoritaria de la empresa puede cambiar, con lo que la empresa está abierta a las presiones de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo.²

Debido a que sus efectos son inciertos, la dirección probablemente debería considerar un ataque a nivel de toda la empresa contra los gastos generales en sólo dos situaciones: a) cuando las necesidades a corto plazo para mejorar los beneficios son agudas y se han agotado todas las demás esferas de reducción de costos; o b) cuando una ventaja competitiva tan necesaria en el mercado no puede lograrse sin una mejora decisiva de la estructura económica de la empresa.

Con cualquiera de estas condiciones, hay otro requisito previo, a saber, una sólida estructura de gestión. El liderazgo enérgico de un director ejecutivo duro y tenaz es absolutamente esencial para que este enfoque funcione. Y el CEO, a su vez, debe contar con el apoyo de una dirección que esté dispuesta y capaz de seguir su ejemplo. La vigorosa orientación del CEO y la participación activa son indispensables en todo momento. De hecho, tiene que hacer de este programa su principal prioridad hasta que esté terminado. Aunque este enfoque puede limitarse a divisiones particulares dentro de una empresa, como la fabricación o la marketing, su pleno potencial (incluso dentro de una división) no puede realizarse a menos que se aplique a toda una empresa.

Para ser justos con él y con su empresa, cualquier CEO que se proponga embarcarse en un programa de análisis de valor general debe tratar de pensar en todas sus ramificaciones de antemano. Específicamente, debería preguntarse: «¿Estoy preparado para hacer lo que sea necesario? ¿Podría...?

... comprometerme a lograr un objetivo realmente exigente de reducción de costos?» El compromiso con tal objetivo significa algo más que hacer un anuncio público. Requiere estar dispuesto a tomar decisiones difíciles sobre individuos y departamentos. ¿Está preparado el CEO, por ejemplo, para despedir al ejecutivo número dos en la industria manufacturera si se trata de un movimiento sensato para ahorrar dinero? ¿De hecho, abandonaría una parte sustancial del departamento de investigación de mercado durante dos años o más?

... nombrar a mis mejores gerentes para controlar el proceso?» Si una revisión general ha de ser la prioridad máxima de la empresa durante un corto período de tiempo (como debe ser para funcionar correctamente), el grupo de trabajo debe ser del más alto calibre. Pero a pesar de la perspectiva de una gran y temprana payoff, llevar de tres a cinco de los mejores y más respetados gerentes fuera de sus funciones regulares durante cuatro meses no es fácil, especialmente si la empresa se encuentra en una posición económica inestable.

... negarse a aceptar menos que el objetivo ya establecido?» El propósito de un exigente 40% el objetivo de ahorro para cada dependencia orgánica es asegurarse de que casi todas las opciones de reducción de costos se identifiquen y evalúen de manera justa. El CEO debe revisar en detalle los esfuerzos de cada grupo de desafío. Si descubriera que un grupo en particular no ha sido tan exhaustivo, ¿les daría instrucciones para que volvieran a través del proceso y encontraran mejores opciones? ¿Insistiría en que lo sigan sin importar qué?

... dibujar líneas nítidas a pesar de la falta de datos duros?» La decisión final sobre cada opción será el resultado del proceso sistemático pero imperfecto de ponderar el ahorro frente a las consecuencias. El CEO debe estar preparado para decidir opciones particulares sobre la base de datos que puedan ser inexactos o incompletos. Y debe estar dispuesto a confiar en la disciplina del proceso mismo para asegurarse de que las recomendaciones que en última instancia le llegan hayan sido debidamente cuestionadas y consideradas a medida que se planteen. El hecho de que insista en una documentación o en un análisis elaborados podría entorpecería irremediablemente la orientación y los efectos del programa.

Un director ejecutivo que ha pensado estas preguntas bien puede sentir algunos reparos. Hay riesgos al emprender cualquier programa de cambio radical. Pero la posibilidad de reducir los gastos generales totales en una cuarta parte, con una consiguiente mejora de los beneficios de hasta 100% o más, constituye un poderoso incentivo para asumir el riesgo requerido.

1. Véase el artículo de Ideas para la Acción de Derek G. Rayner, «A Battle Won the War on the Paper Burocracy». HBR enero—febrero de 1975,. 8 para discutir un enfoque de grupos de trabajo totalmente diferente que se centra en reducir los informes innecesarios.

2. Véase, por ejemplo, Theodore V. Purcell, «Case of the Borderline Black» (Problems in Review), HBR noviembre-diciembre de 1971,. 128; véase también Antonia Handler Chayes, «Make Your Equal Opportunity Program Court-Proof», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 81.

A version of this article appeared in the May 1975 issue of Harvard Business Review. — John L. Neuman Via HBR.org