Guía práctica de redes sociales

Resumen.

Reimpresión: R0503H

Decir que las redes son importantes es decir lo obvio. Pero aprovechar el poder de estos grupos aparentemente invisibles para alcanzar los objetivos de la organización es una tarea difícil de alcanzar. La mayoría de los esfuerzos para promover la colaboración son desordenados y se basan en la filosofía implícita de que una mayor conectividad es mejor. En realidad, las redes crean demandas relacionales que reducen el tiempo y la energía de las personas y pueden enlodar a organizaciones enteras. Es fundamental que los ejecutivos aprendan a promover la conectividad solo cuando beneficia a una organización o a un individuo y a reducir las conexiones innecesarias.

En este artículo, los autores presentan tres tipos de redes sociales, cada una de las cuales ofrece un valor único. El red de respuesta personalizada sobresale a la hora de enmarcar los problemas ambiguos de la innovación. Las firmas de consultoría estratégica y los grupos de desarrollo de nuevos productos confían en este formato. Por el contrario, los equipos quirúrgicos y los bufetes de abogados dependen principalmente del red de respuesta modular, que funciona mejor cuando se conocen los componentes del problema pero se desconoce la secuencia de esos componentes en la solución. Y el red de respuesta rutinaria es el más adecuado para organizaciones como centros de llamadas, donde los problemas y las soluciones son bastante predecibles pero la colaboración sigue siendo necesaria.

Los ejecutivos no deberían esperar simplemente que la colaboración se produzca espontáneamente en los lugares adecuados y en los momentos adecuados de su organización. Necesitan desarrollar una visión estratégica y matizada de la colaboración y deben tomar medidas para garantizar que sus empresas apoyen los tipos de redes sociales que mejor se ajustan a sus objetivos.

Basándose en ejemplos de Novartis, la FAA y Sallie Mae, los autores ofrecen a los gerentes las herramientas que necesitan para determinar qué red ofrecerá los mejores resultados para sus organizaciones y qué inversiones estratégicas fomentarán el grado adecuado de conectividad.

¿Cuándo es una empresa mayor que la suma de sus partes? Cuando sus unidades de negocio, que antes se encontraban en silos, encuentran la manera de cosechar innovaciones en el espacio en blanco entre ellas. Eso es exactamente lo que sucedió en el fabricante de maquinaria pesada United Technologies Corporation.

Cada una de las cinco unidades de negocio dominantes de UTC (Pratt & Whitney, Sikorsky Aircraft y Hamilton Sundstrand en el sector aeroespacial; y Otis Elevator y Carrier en el sector comercial) tenía una larga historia de productos pioneros en su propia industria. Pero debido a que la cultura de UTC daba un gran valor a la toma de decisiones descentralizada, cada unidad funcionaba casi por completo de forma independiente de las demás.

Ese enfoque preocupó al vicepresidente sénior de UTC, John Cassidy, y a Carl Nett, director del centro de investigación corporativa de la compañía, UTRC. Creían que existía un enorme potencial de crecimiento orgánico en las coyunturas entre las unidades de negocio. Pero dada la historia, las prácticas laborales, los sistemas de control y las normas culturales de UTC, integrar diversos tipos de experiencia en esas unidades fue, en términos de Cassidy, un «acto antinatural».

Para cambiar esto, hace tres años los dos ejecutivos invitaron a los mejores talentos técnicos de cada división a varias sesiones de lluvia de ideas de dos días con la intención de reunir una amplia experiencia para crear nuevos productos y dar servicio a nuevos mercados. La intersección de refrigeración, calefacción y energía surgió desde el principio como un posible ganador. En una sesión, los ingenieros de Carrier, Pratt & Whitney y UTRC se dieron cuenta de que el uso de equipos de refrigeración y calefacción podía transformar un concepto innovador de generación de energía en un producto revolucionario. Llamado PureCycle, el producto prácticamente no contenía componentes nuevos importantes, pero ofrecía una propuesta de valor revolucionaria: los clientes podían convertir el calor residual en electricidad a tarifas sustancialmente inferiores a las de los servicios públicos.

PureCycle acopló un compresor que se convirtió para funcionar como una turbina con dos tipos de intercambiadores de calor estándar utilizados en grandes unidades de aire acondicionado comerciales. En lugar de consumir electricidad y producir aire frío, PureCycle tomó el calor residual y produjo electricidad. El producto era muy prometedor, ya que las plantas industriales estadounidenses emiten aproximadamente tanto calor residual como genera una central eléctrica de 50 gigavatios (suficiente para funcionar en la mayoría de las principales ciudades estadounidenses).

Hoy en día, los ingenieros involucrados con PureCycle no pueden creer que nadie haya pensado en la idea antes. Thierry Jomard, antiguo ingeniero de Carrier que se transfirió a UTRC para dirigir el esfuerzo de desarrollo de PureCycle, explica: «El personal de Carrier está capacitado para pensar en términos de usar el intercambio de calor para producir aire frío; esa es la salida que cuenta; el compresor está ahí para mover el fluido. Los ingenieros de Pratt & Whitney, por otro lado, son personas poderosas. El resultado que les importa es la energía y utilizan turbinas para obtenerla». No fue hasta que empezaron a hablar juntos que nadie reconoció la oportunidad que tenían ante sí.

Por supuesto, decir que las redes son importantes es decir lo obvio. En todos los entornos de fabricación y servicios, excepto en los más rotos, el trabajo se ha convertido en un esfuerzo colaborativo que se logra menos a través de procesos estandarizados y estructuras formales que a través de redes informales de relaciones. Pero aprovechar el poder de estos grupos aparentemente invisibles para alcanzar los objetivos de la organización es una tarea turbia y difícil de alcanzar. Por cada caso de éxito como PureCycle, hay muchos más fracasos. El problema es que los esfuerzos para promover la colaboración suelen ser desordenados y se basan en la filosofía implícita de que una mayor conectividad es mejor.

El trabajo se ha convertido en un esfuerzo colaborativo. Pero aprovechar el poder de grupos aparentemente invisibles para lograr objetivos organizativos es una tarea turbia y difícil de alcanzar.

Muchos ejecutivos introducen rápidamente nuevas tecnologías para promover la colaboración, por ejemplo. De hecho, según un informe de 2002 de International Data Corporation, las aplicaciones de colaboración representan casi una quinta parte del gasto corporativo en software; y Collaborative Strategies, una empresa de servicios de gestión con sede en San Francisco, ha estimado que el mercado de herramientas de colaboración en tiempo real alcanzará casi 6.000 millones de dólares este año. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos admiten que no saben si estas inversiones están mejorando realmente la colaboración o la calidad del trabajo. Y si les preguntas si quieren otra herramienta colaborativa en su propio trabajo, la mayoría se avergüenza de la idea de gestionar más contactos.

En lugar de pensar en la colaboración desde una perspectiva de «más es mejor», los ejecutivos deben tener una visión estratégica y clara. Deben determinar exactamente lo que quieren lograr a través de redes informales y, al mismo tiempo, qué patrón y nivel de conectividad les ayudaría mejor a alcanzar sus objetivos. Las iniciativas que crean conexiones de red de forma indiscriminada, ya sea a través de aplicaciones técnicas o esfuerzos organizativos como comunidades de práctica, pueden afectar a los empleados. Las demandas relacionales improductivas reducen el tiempo y la energía de las personas y pueden atasCAR a organizaciones enteras. Los responsables de la toma de decisiones pueden consumirse tanto al gestionar los contactos que sus compañeros de trabajo a menudo no pueden llegar a ellos a tiempo para tomar medidas sobre las oportunidades. A muchos de nosotros nos cuesta mantenernos al día con el correo electrónico, las llamadas telefónicas y las reuniones, a menudo con implicaciones sustanciales tanto para el desempeño como para la calidad de vida laboral. Por eso es fundamental que los ejecutivos aprendan a promover la conectividad solo cuando beneficie a una organización o a un individuo, así como a reducir la conectividad que no es necesaria.

Tres tipos de redes sociales

Aunque todas las redes informales ayudan a las organizaciones a hacer dos cosas: reconocer oportunidades o desafíos y coordinar las respuestas adecuadas, las redes efectivas tienen un aspecto muy diferente según los objetivos estratégicos y la naturaleza del trabajo dentro de una organización determinada. A través de nuestras evaluaciones de más de 60 redes en una amplia gama de sectores, hemos visto que tres arquetipos de redes ofrecen propuestas de valor únicas de forma consistente.

Respuesta personalizada.

Estas redes existen en entornos donde los problemas y las soluciones son ambiguos. Las empresas de desarrollo de nuevos productos, los bancos de inversión de alta gama, los equipos de desarrollo farmacológico en fase inicial y las firmas de consultoría estratégica requieren redes que puedan definir rápidamente un problema o una oportunidad y coordinar la experiencia pertinente en respuesta. Aquí, el valor se obtiene enmarcando y resolviendo rápidamente un problema de forma innovadora.

Respuesta modular.

Estas redes prosperan en entornos en los que se conocen los componentes de un problema y una solución, pero aún no se conoce la combinación o secuencia de esos componentes. Los equipos quirúrgicos, bufetes de abogados, ventas de empresa a empresa y equipos de desarrollo farmacológico intermedios requieren redes que identifiquen los componentes problemáticos y los aborden con experiencia modularizada. En este caso, el valor deriva de ofrecer una respuesta única en función de la constelación de conocimientos que requiere el problema (como un procedimiento quirúrgico o una demanda).

Respuesta rutinaria.

Estas redes se encuentran comúnmente en entornos donde el trabajo está estandarizado. Los problemas y sus soluciones están bien definidos y son predecibles. Los centros de llamadas, los departamentos de procesamiento de reclamaciones de seguros y los equipos de desarrollo farmacológico en fase avanzada requieren una coordinación fiable de la experiencia pertinente para resolver problemas comunes. El valor se obtiene mediante una respuesta eficiente y coherente a un conjunto de problemas establecidos.

Estas tres propuestas de valor exigen configuraciones de red diferentes y requieren que los ejecutivos elaboren contextos en los que es más probable que se produzcan patrones de colaboración apropiados. Los ejecutivos no pueden, ni deben, forzar la colaboración a todos los empleados. Sin embargo, pueden hacer mucho para crear un entorno que permita que las redes y la colaboración surjan de manera productiva. Se trata de un desafío holístico. La simple introducción de una tecnología colaborativa, la modificación de los incentivos o la promoción de programas culturales para promover la colaboración suele ser insuficiente. Por el contrario, los líderes también deben alinear las prácticas de gestión del trabajo, la tecnología y las prácticas de recursos humanos. Además, más allá de la arquitectura organizacional, los valores culturales específicos y el comportamiento de liderazgo pueden tener un efecto sorprendente en los patrones de colaboración. (Para obtener una visión general de las características de la red y las estrategias subyacentes, consulte la exposición «Redes sociales de un vistazo»).

Las redes sociales de un vistazo

Respuesta personalizada en Novartis

Algunas redes aportan valor al conectar a una amplia gama de expertos que detectan (generalmente novedosas) las necesidades del mercado o de los clientes, enmarcan el problema y luego coordinan rápidamente la experiencia para satisfacer esas necesidades. Las empresas de servicios profesionales, por ejemplo, disfrutan de relaciones productivas con sus clientes durante años debido a su capacidad de utilizar redes de respuesta personalizadas de forma eficaz.

Para ver más de cerca cómo funciona este tipo de red, considere Novartis, la compañía farmacéutica suiza. En mayo de 2001, Novartis obtuvo la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos para Gleevec, un medicamento innovador que detiene una forma de cáncer potencialmente mortal llamada leucemia mieloide crónica o LMC. Gleevec disfrutó de la aprobación más rápida jamás otorgada por la FDA para un medicamento contra el cáncer y se considera revolucionario por la forma en que trata la LMC. Con sus colegas, Alex Matter, ex jefe de investigación oncológica de Novartis, redefinió el tratamiento del cáncer analizando un viejo problema de una manera nueva. Las terapias tradicionales contra el cáncer pueden dejar a los pacientes extremadamente débiles porque atacan tanto a las células cancerosas como a las sanas. Por el contrario, Gleevec se dirige específicamente a las moléculas productoras de cáncer y corrige el mal funcionamiento genético sin dañar las células normales.

El desarrollo de la diminuta cápsula naranja no habría sido posible sin la ayuda de diversas conexiones externas. Antes de que Novartis existiera (la empresa fue el resultado de la fusión de Sandoz y Ciba-Geigy en 1996), Matter trabajó en Ciba-Geigy en Suiza y había estado estudiando las formas en que algunas enzimas, llamadas quinasas, podían afectar el crecimiento del cáncer. En ese momento, la mayoría de los científicos pensaban que sería imposible desarrollar un compuesto que pudiera atravesar una membrana celular para llegar a las quinasas. Pero Matter era persistente y sus contactos externos le ayudaron a mostrarle el camino. Brian Druker, un oncólogo médico que comenzó a trabajar en este problema en el Instituto del Cáncer Dana Farber en Boston, por ejemplo, fue fundamental en la investigación inicial porque le dijo a Matter que el cáncer más probable que respondiera a su enfoque era la LMC. De más de 100 tipos de cáncer, era el único cuya causa genética se había establecido científicamente. Más tarde, una vez que se había desarrollado el medicamento, Matter y su equipo confiaron en otras conexiones externas para identificar posibles hospitales para ensayos con pacientes.

Las conexiones internas de Novartis también fueron cruciales en cada etapa del proceso. En el desarrollo farmacológico, estas densas redes permitieron sesiones frecuentes de lluvia de ideas e incluyeron a miembros de distintas disciplinas científicas, como la química y la biología. El éxito de la fabricación se basó en conexiones internas sanas entre los miembros del equipo de desarrollo global de Suiza y el equipo de fabricación de Irlanda. Por ejemplo, para satisfacer la demanda, la empresa ideó una forma creativa de producir Gleevec en grandes cantidades en Irlanda de forma inmediata, en lugar de fabricar el medicamento en pequeñas cantidades primero en Suiza, como era habitual. Ese cambio le quitó un año al cronograma normal de producción. Pero no habría sido posible sin redes de confianza que trascienden las fronteras geográficas.

Por supuesto, estas características de la red —idear un enfoque novedoso para un problema complejo y reunir la experiencia adecuada para resolverlo— no surgieron por sí solas. La gerencia tomó decisiones estratégicas que alentaron el desarrollo de una red de este tipo. En primer lugar, la estructura organizativa de Novartis se diseñó deliberadamente para tener límites permeables. La unidad de negocio de oncología global, por ejemplo, comprende funciones de marketing, ventas e investigación en diferentes geografías. Como explica Matter, «reunimos diferentes disciplinas, funciones y geografías para intentar romper los silos».

En segundo lugar, si bien los procesos de planificación de muchas organizaciones obligan involuntariamente a los jefes de unidades funcionales o de negocio a centrarse en sus propios objetivos, Novartis adopta un enfoque diferente. La empresa empuja a los ejecutivos a considerar formas en que un paquete único de experiencia, tanto dentro como fuera de la organización, podría crear nuevas oportunidades de mercado a las que podrían responder. Por ejemplo, la empresa forma alianzas estratégicas de forma rutinaria con socios de la industria e instituciones académicas para desarrollar nuevos productos, adquirir tecnologías de plataforma y acceder a mercados sin explotar. Por ejemplo, los científicos del grupo de estrategia del área de enfermedades de la empresa, que se centra en las alianzas y adquisiciones para áreas de enfermedades que se espera impulsen el crecimiento, trabajan en estrecha colaboración a través de fronteras que los separarían en la mayoría de las demás empresas. Mediante sus extensas redes, comparten conocimientos sobre los mecanismos fundamentales de la enfermedad, así como cualquier posible superposición en las causas de enfermedades que parecen no estar relacionadas clínicamente. Este enfoque les permite volver a centrarse rápidamente en nuevas oportunidades a medida que surgen.

En tercer lugar, Novartis mantiene un delicado equilibrio entre los estrictos criterios de productividad y la protección de las capacidades individuales de los empleados para experimentar y ser innovadores. Por ejemplo, cuando los críticos internos argumentaron que la población de pacientes con LMC era demasiado pequeña para justificar una inversión de tan alto riesgo, el CEO de Novartis, Daniel Vasella, apoyó vocal y financieramente los esfuerzos del equipo. También reorganizó las prioridades organizativas para ayudar al equipo de Matter. Cuando la empresa necesitaba reducir el tiempo necesario para fabricar Gleevec para satisfacer la demanda, por ejemplo, Vasella apoyó la decisión de trasladar la producción de inmediato a Irlanda para alcanzar ese objetivo. En términos más generales, se anima a los directivos de Novartis a ayudar a los colegas jóvenes a conectarse a redes más amplias, tanto dentro como fuera de la empresa, y a proteger a sus colegas más jóvenes durante largos períodos de menor productividad.

El enfoque parece estar funcionando. La cartera de productos farmacéuticos de Novartis es una de las más amplias de la industria y actualmente comprende 78 proyectos en desarrollo clínico o registro. La compañía también recibió siete aprobaciones importantes para medicamentos durante 2003 y ha lanzado 11 nuevos medicamentos en los Estados Unidos desde 2000. Una productividad como esta es el resultado de una gran colaboración dentro y fuera de los límites de la organización.

Por último, Novartis invierte en tecnología para ayudar a gestionar el vasto mar de conocimiento, creando un entorno de conocimiento privilegiado para sus científicos. Las bases de datos completas ayudan a los investigadores a asimilar volúmenes de datos externos y varias herramientas de colaboración facilitan el intercambio de conocimientos entre expertos de alto nivel. En consonancia con su compromiso de crear un ambiente de colaboración eficaz que produzca fármacos innovadores, Novartis anunció recientemente sus planes de convertir su sede en Basilea, Suiza, de un complejo industrial a un campus con muchas áreas de reunión para fomentar el intercambio espontáneo de ideas.

En enero de 2004, Novartis fue elegida como una de las diez mejores empresas europeas para trabajar por Fortuna. Era la única empresa de atención médica que figuraba en la lista, y una de las razones por las que los empleados citaron fue la naturaleza colaborativa de la organización y las numerosas redes que atraviesan límites jerárquicos, geográficos y de otra índole organizacional. En otras palabras, Novartis se destaca por crear redes de respuesta personalizadas y enriquecidas que producen ideas y soluciones innovadoras.

Respuesta modular en la FAA

En lugar de enmarcar un problema de una manera nueva (como lo hace una red de respuesta personalizada), las redes de respuesta modulares abordan los problemas y las oportunidades identificando los componentes individuales de un problema y coordinando la experiencia para abordar cada uno de ellos. Las transacciones financieras, por ejemplo, aunque son exclusivas de un cliente determinado, suelen requerir tipos coherentes de experiencia empaquetados para abordar un requisito de capital específico. Del mismo modo, las consultoras de desarrollo de sistemas no recrean el mismo sistema para diferentes clientes, sino que reutilizan componentes y aplican conocimientos coherentes de un proyecto a otro. En casos como estos, cuando las dimensiones del problema a resolver se comprenden más fácilmente, no es tan importante tener conexiones internas densas o vínculos con el pensamiento externo de vanguardia. Los problemas se pueden resolver mejor coordinando los roles definidos en los que cualquier parte cualificada puede asumir.

Piense en el desafío de coordinación al que se enfrenta la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos. El control del tráfico aéreo se divide en nueve regiones que entregan aviones de una instalación a otra a medida que se dirigen a sus destinos finales. Para tener una idea de la complejidad que conlleva, considere que la región meridional por sí sola abarca ocho estados y el Caribe, y cuenta con aproximadamente 1.600 instalaciones, desde aeropuertos importantes hasta dispositivos no tripulados que operan en cimas aisladas de montañas.

Cuando las cosas van mal, se necesita una gran cantidad de información rápidamente, al igual que un órgano de coordinación que pueda decidir qué problemas abordar y en qué secuencia. Debido a que la FAA tiene una vasta experiencia en sistemas internos, solo necesita unos pocos vínculos de red externos que puedan proporcionar información específica, como informes meteorológicos. Sin embargo, internamente, la experiencia de los empleados es altamente especializada y está dispersa en muchas ubicaciones. Y responder a las interrupciones en el servicio a menudo implica aprobaciones y toma de decisiones por parte de una amplia gama de organizaciones de apoyo, como la sede central, los equipos de materiales peligrosos y la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional. Sin un mecanismo de coordinación específico, la sobrecarga de información podría producirse rápidamente y las decisiones críticas podrían retrasarse mientras las personas tratan de determinar quién está a cargo de qué. Para ofrecer valor, la red de la FAA no puede tener forma libre como las redes de respuesta personalizadas. Sin embargo, tampoco se puede prescribir demasiado, porque cada problema exige una constelación diferente de experiencia y autoridad para la toma de decisiones.

Por eso, la FAA adoptó un enfoque basado en roles. Cuando ocurre un evento como un huracán, un líder de equipo identifica y moviliza los roles necesarios. Las funciones de administración incluyen el punto de contacto de información, que captura, ordena, analiza y comunica los datos para garantizar que todos reciban información de una fuente coherente; el coordinador de programas y planes técnicos, que proporciona planes de respuesta y toma decisiones sobre el personal y el equipo; y el incidente comandante, que actúa como enlace con otras divisiones, realiza evaluaciones financieras de las soluciones y es el líder general del equipo.

Cualquier persona con la experiencia necesaria puede asumir un puesto específico. Dependiendo de la naturaleza y la duración del evento, las personas también pueden rotar a través de un rol determinado. Debido a que cada miembro del equipo sabe qué esperar de un puesto en particular mediante la formación y los procesos bien definidos, la confianza se establece fácilmente, lo que permite una coordinación rápida entre desconocidos. Además, dado que los módulos de respuesta son generalmente los mismos (solo su embalaje es exclusivo de un evento determinado), la FAA puede adaptar soluciones innovadoras de una región a otra para mejorar el rendimiento en toda la organización.

Cuando el primer avión golpeó el World Trade Center en los atentados terroristas del 11 de septiembre, por ejemplo, el sistema de respuesta rápida de la Región Sur se ponía en marcha. En aproximadamente 15 minutos, los centros de operaciones de emergencia de siete localidades estaban en funcionamiento. Aunque ninguna instalación de la FAA sufrió daños físicos, hubo que tomar medidas para asegurarlas y proteger a los empleados.

La situación era muy diferente de un desastre meteorológico como un huracán, para el que la agencia normalmente tendría días para prepararse. Toda la información fluiría «hacia arriba» desde las zonas afectadas por la tormenta, sería verificada y validada por el punto de contacto de información y luego se difundiría. Sin embargo, el 11 de septiembre se invirtió el enfoque de la agencia: en lugar de recopilar datos sobre el terreno, los centros de operaciones de emergencia tuvieron que recopilar información de las oficinas nacionales del programa, la seguridad regional y la administración, y luego comunicar rápidamente esa información a los empleados. Confiar en funciones establecidas y aplicaciones de software personalizadas ayudó a mantener a todos informados, actuar con información coherente y coordinar rápidamente el trabajo y las actividades ante una crisis completamente nueva.

Por supuesto, una red de respuesta modular requiere algo más que tecnología y un conjunto de funciones bien concebidas. Los empleados no deben adherirse dogmáticamente a la jerarquía formal, sino estar preparados para seguir a aquellas personas con la experiencia necesaria que asumen un rol específico en un momento dado. Los líderes formales deben estar dispuestos a renunciar a la autoridad de toma de decisiones cuando otros, que están mejor informados, desempeñan un papel particular. Y los seguidores no deben temer correr riesgos. Debido a esto, la FAA ha cambiado la forma en que educa y apoya a sus empleados, llevando la toma de decisiones al nivel más bajo posible. La inversión ha merecido la pena. Sin esta red basada en roles, la FAA tendría que mantener a los equipos fuera del campo para responder a los incidentes, a un costo de entre 15.000 y 25.000 dólares al día.

La respuesta modular también influye en la filosofía de formación de la FAA: valorar la profundidad técnica por encima de las habilidades generalistas. La mayoría de los técnicos no necesitan trabajar juntos para hacer su trabajo. Por lo tanto, la formación en un amplio conjunto de sistemas de respuesta es menos eficaz que profundizar en áreas específicas y asegurarse de que todos entienden cada función y cómo utilizar la tecnología para mantenerse conectados durante una crisis.

Sin duda, este desafío de coordinación no es exclusivo de la FAA. Las grandes corporaciones como IBM y BP están tratando de ser más ágiles a través de redes de respuesta modulares en áreas como el desarrollo de software y la perforación. Al reasignar el acceso a la información y la autoridad para la toma de decisiones de las jerarquías a los roles, estas organizaciones pueden responder mejor a las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan. La coordinación del trabajo de forma modular reduce la inversión que debe realizar una empresa para garantizar que las personas adecuadas hablen con las personas adecuadas; al mismo tiempo, permite cierta personalización en la entrega de productos y servicios.

Respuesta rutinaria en Sallie Mae

El tercer tipo de red crea valor al coordinar la experiencia para proporcionar respuestas fiables a problemas recurrentes. Los centros de llamadas y los departamentos de procesamiento de reclamaciones de las compañías de seguros se vuelven más eficientes y atienden mejor a sus clientes cuando el trabajo se retira de la red y se integra en sistemas, procesos y procedimientos. Por ejemplo, para que la respuesta a las consultas de los clientes sea más eficiente, una organización puede prescribir patrones de interacción, minimizar las relaciones innecesarias dentro y fuera de la organización y emplear una estructura formal que centre la colaboración en los insumos y los resultados.

Los centros de llamadas ocupan un lugar destacado en cuatro industrias principales: servicios financieros, telecomunicaciones, alta tecnología y aerolíneas. La mayoría de nosotros hemos tratado con un centro de llamadas en algún momento y muchos de nosotros nos hemos sentido frustrados. Nos ponen en espera o nos transfieren a una persona tras otra, ninguna de las cuales puede responder a nuestras preguntas. Pero las empresas con centros de llamadas tienen un incentivo muy fuerte para mejorar la experiencia de los clientes, ya que las personas que llaman descontentas probablemente votarán con sus billeteras la próxima vez que compren un ordenador, elijan un banco o algo similar.

Deborah Bragg es la vicepresidenta de servicios y operaciones de centros de llamadas en Texas en Sallie Mae, el mayor proveedor privado de préstamos educativos de los Estados Unidos. La compañía posee o administra aproximadamente 100.000 millones de dólares en préstamos estudiantiles para más de 7 millones de prestatarios, y Bragg supervisa el servicio al cliente. «Nuestro objetivo es resolver la pregunta de un cliente en el primer contacto y, al mismo tiempo, minimizar los gastos de servicio para la empresa», explica. No es tarea fácil: el centro recibe casi 20.000 llamadas al día.

Un conjunto específico de características de red ayuda a Bragg y a su equipo a dar sentido a las preguntas de los clientes. Las conexiones internas se centran en el flujo de procesos de diferentes categorías de solicitudes, como las preguntas de los clientes sobre un nuevo producto. Además, estas conexiones se diseñan y circunscriben intencionalmente (no son ad hoc, como en una red personalizada) para que los procesos sean más efectivos y eficientes. Y a diferencia de una red modular, que se centra en funciones distintas, la red de respuesta rutinaria de Sallie Mae sigue flujos de procesos definidos. Por ejemplo, las interacciones suelen producirse entre los supervisores que revisan las llamadas y luego entre los agentes del centro de llamadas y sus supervisores, que proporcionan comentarios y asesoramiento. Una red de comunicación horizontal que conectara directamente a los agentes del centro de llamadas sería ineficiente y reduciría la coherencia de las experiencias de los clientes.

La administración y el personal del centro de llamadas tienen conexiones externas muy limitadas. Los que existen sirven para fines muy específicos, como traer a un experto para que rediseñe un sitio Web. En su mayor parte, la naturaleza de las consultas en el centro de llamadas es tal que desarrollar, nutrir y mantener relaciones externas son costos innecesarios.

La forma en que se estructura una red de respuesta rutinaria permite que la colaboración se centre en entradas y salidas específicas. Por ejemplo, Sallie Mae analiza las tendencias de repetición de llamadas al menos una vez al mes para identificar los motivos de un mayor volumen. Cuando otra parte de la empresa es la causa, el centro proporciona información interna a ese departamento. Por lo tanto, si los clientes no entienden un nuevo producto de préstamo, el gerente del centro de llamadas se pone en contacto rápidamente con el grupo responsable del nuevo producto para informar al equipo de lo que dicen los consumidores. «La colaboración focalizada nos permite ofrecer información más clara a nuestros clientes y, a su vez, reduce las llamadas repetidas y adicionales, mejora nuestro servicio de atención al cliente y reduce los costes», afirma Bragg.

El flujo de procesos también define la forma en que los agentes encuentran a los expertos. El centro tiene un proceso de derivación interdepartamental para ayudar a los agentes a encontrar a la persona adecuada para la llamada. Por ejemplo, aunque el centro de llamadas no procesa las solicitudes de nuevos préstamos, mantiene un registro de los nuevos productos crediticios. De esa manera, si un padre cuyo préstamo Sallie Mae presta servicios llama al centro porque necesita pedir dinero prestado para otro hijo, el representante puede dirigir la llamada a una persona que maneja nuevas aprobaciones de préstamos. Para los agentes, la necesidad de localizar expertos se llena con el proceso de escalamiento de llamadas, en el que una llamada pasa por alto una jerarquía de especialistas con cada vez más autoridad en la toma de decisiones.

Por supuesto, el conocimiento que necesitan los agentes cambia constantemente a medida que se introducen nuevos productos y cambian las consultas de los clientes. Por lo tanto, el centro debe ser capaz de hacer lo que Bragg llama «servicio ágil»: reaccionar en tiempo real a un entorno dinámico. En parte, esto significa identificar nuevas tendencias e integrar el aprendizaje en los procesos de trabajo para que la red no se haga cargo ni se vuelva más ad hoc.

Una forma en que Sallie Mae descubre nuevas tendencias es a través de un proceso llamado «temas candentes». Cuando los agentes observan una tendencia, escriben un resumen de la misma con ejemplos y envían un correo electrónico a la administración para que se pueda revisar el problema. Una vez que se determina una resolución, se crea una herramienta de conocimiento, un recurso en línea fácil de usar al que los agentes pueden acceder para obtener información en tiempo real. El sistema en línea es un repositorio de la experiencia de todo el call center. Por lo tanto, al escribir una palabra clave de la pregunta de la persona que llama, un agente sin experiencia puede recuperar toda la información que necesitará para responderla.

Bragg y su colega Debra Walsh, directora de formación y garantía de calidad de Sallie Mae, han tomado decisiones estratégicas sobre los procesos de gestión del trabajo, las prácticas de recursos humanos y la tecnología para apoyar la coordinación eficiente de la experiencia y reducir la necesidad de interacciones costosas e improductivas. La estructura de la operación está diseñada para incorporar la competencia en procesos, herramientas y tecnologías, así como para mantener bien definidos los límites internos y externos.

Sallie Mae utiliza procesos adicionales de gestión del trabajo para enfatizar la entrega fiable de un servicio de calidad. Los ejercicios de calibración, por ejemplo, se realizan semanalmente. Los supervisores, formadores y personal de control de calidad revisan y califican las llamadas de los agentes. Discuten las variaciones, identifican las áreas grises y desarrollan las mejores prácticas, que luego se introducen en el sistema de conocimiento en línea. La administración también evalúa el proceso de escalamiento de llamadas de cada agente para ver qué agentes podrían necesitar más formación y si los especialistas pueden responder. Todas estas acciones ayudan a mantener el funcionamiento de la red informal de la manera más eficiente posible.

Los protocolos de recursos humanos hacen hincapié en la contratación, la capacitación y la recompensa individual de los agentes del centro de llamadas para ofrecer un servicio de centro de llamadas superior. Como explica Bragg, «Uno de los viejos problemas de un centro de llamadas es el horario de atención y quién se pone a trabajar en qué turno. Hace un par de años, pasamos a la programación basada en el rendimiento. La puntuación basada en el desempeño de un agente se determina por la calidad de su trabajo, asistencia y productividad. Aquellos con puntuaciones más altas basadas en el desempeño tienen la opción de trabajar los turnos más deseables». La compensación y el avance profesional también están vinculados a la puntuación. Este enfoque funciona porque, a diferencia de un entorno personalizado, se puede evaluar una mayor parte del rendimiento de un individuo independientemente del de un grupo de colaboradores.

Durante el período de formación en Sallie Mae, los agentes pasan sus primeras seis semanas en un aula aprendiendo herramientas y tecnologías básicas y el proceso de revisión de la garantía de calidad. Luego, los agentes desarrollan diferentes habilidades relacionadas con el tipo de llamadas que manejarán. Por ejemplo, podrían centrarse en un programa educativo de préstamos privados, que se personaliza según la institución educativa, o en diferentes opciones de pago de préstamos estudiantiles. Para ayudar a los agentes a aprender nuevas habilidades a su propio ritmo, también se ofrece capacitación por computadora. La formación en entornos modulares y personalizados, por el contrario, se centra más en el desarrollo de habilidades colaborativas y en la creación de conexiones más allá de las fronteras.

La dirección de Sallie Mae se basa en varias tecnologías para integrar la información y el conocimiento en los procesos de trabajo. El sistema Knowledge Tool en línea es un ejemplo. Otro es un sistema de monitoreo de calidad que captura llamadas aleatoriamente (voz y pantalla), que los supervisores pueden puntuar y revisar con los agentes. Un tercer ejemplo es el uso por parte del centro de sitios Web de autoservicio. En 2002, el foro de temas candentes reveló que el servicio en el sitio de pago web no era lo suficientemente fácil de usar. Los gerentes del centro de llamadas trabajaron con un grupo multifuncional responsable del sitio para implementar un producto más sólido a finales de año. En tres meses, el volumen de llamadas por problemas relacionados con el pago de facturas se redujo en más de un 75%, de más de 20.000 llamadas a menos de 5.000 llamadas al mes. Esta reducción del volumen se tradujo en un ahorro de costes de más de 56.000 dólares en ese corto período de tiempo.

Incorporar información en los procesos cuando el trabajo se puede estandarizar tiene ventajas significativas. En el primer semestre de 2003, el 88% de los clientes de Sallie Mae estaban satisfechos con su última llamada al centro, según una firma de investigación independiente. La misma empresa evalúa el puntaje promedio de la industria de servicios financieros en tan solo el 74%.• • •

En muchos sentidos, la unidad natural de trabajo ha migrado de la responsabilidad del individuo a las redes de empleados. Pero aunque la colaboración puede tener resultados maravillosos (piense en PureCycle o en el medicamento para combatir el cáncer Gleevec), también puede tener consecuencias más oscuras. Innumerables reuniones agotan el tiempo y la energía de los empleados, y las funciones de liderazgo poco claras pueden retrasar la toma de decisiones. Los ejecutivos no pueden asumir simplemente que una mayor conectividad siempre es mejor, ni pueden esperar que la colaboración se produzca espontáneamente en los lugares adecuados y en el momento adecuado de sus organizaciones. Necesitan desarrollar una visión estratégica y sofisticada de la colaboración y deben tomar medidas para garantizar que su empresa establezca los tipos de redes sociales que mejor se ajusten a sus objetivos. Los marcos que se presentan aquí proporcionan a los ejecutivos las herramientas que necesitan para determinar qué red ofrecerá los mejores resultados para sus organizaciones y qué inversiones estratégicas fomentarán el grado adecuado de conectividad.

Los ejecutivos no pueden esperar simplemente que la colaboración se produzca espontáneamente en los lugares adecuados y en los momentos adecuados de sus organizaciones.

— Escrito por Rob Cross, Leigh Weiss Rob Cross,