Guía para líderes globales sobre la gestión de la conducta empresarial

Los gerentes que trabajan fuera de sus hogares a menudo encuentran que las normas de sus empresas son inconsistentes con las prácticas seguidas por otras empresas de la zona. En respuesta, muchos siguen el consejo de larga data que el obispo de Milán le dio en el siglo IV a Agustín de Hipona: Cuando estés en Roma, haz lo que hacen los romanos.

Pero es un enfoque peligroso. Consideremos la indignación en Estados Unidos cuando los medios informaron que las plataformas petroleras de BP en el Golfo de México carecían de las salvaguardias necesarias para maquinaria similar en Noruega y Brasil, aunque los equipos defectuosos en el Golfo cumplían los requisitos legales estadounidenses. O la indignación mundial por las condiciones laborales en Foxconn en China tras el suicidio de algunos empleados, aunque podría decirse que las fábricas de la empresa no eran peores que otras miles de personas cercanas. O considere el agua caliente en la que aterrizaron Siemens, Lucent y DaimlerChrysler después de pagar sobornos y realizar varios tipos de pagos paralelos que eran comunes en los países donde operaban las empresas.

Estos y otros incidentes demuestran que el cumplimiento de la legislación y la práctica locales no garantiza la aprobación pública o de stakeholder del comportamiento de una corporación. Pero, ¿significa eso que las empresas deberían incumplir automáticamente las prácticas de su país de origen?

Nuestra investigación sugiere que la respuesta es no. En las encuestas realizadas a más de 6.200 empleados desde los primeros puestos hasta la primera línea de cuatro multinacionales líderes con sede en EE. UU., Europa y Japón, encontramos un sólido consenso sobre los estándares básicos de conducta que las empresas deben seguir en todo el mundo. Nuestros hallazgos indican, además, que el cumplimiento de esas normas requerirá nuevos enfoques para gestionar la conducta empresarial. En la actualidad, los programas de cumplimiento y ética de la mayoría de las empresas no logran abordar las responsabilidades básicas de las multinacionales, como el desarrollo de su personal o la entrega de productos de alta calidad, y mucho menos cuestiones tan desagradable como mantener la competitividad en mercados en los que los rivales siguen reglas diferentes. En lugar de intensificar su enfoque en el cumplimiento, las empresas deben aportar a la gestión de la conducta empresarial las mismas herramientas y conceptos de rendimiento que utilizan para gestionar la calidad, la innovación y los resultados financieros. Los líderes necesitan un enfoque guiado por estándares globales, basado en datos sistemáticos, basado en el contexto empresarial y centrado en objetivos positivos.

Esta necesidad es particularmente aguda en este momento. A pesar de la adopción generalizada de programas de ética por parte de empresas de todo el mundo en las últimas décadas, las fallas en la responsabilidad corporativa son demasiado frecuentes y la confianza del público en las empresas sigue siendo angustiosamente baja. Al mismo tiempo, las expectativas siguen aumentando. El Reino Unido creó una nueva ley antisoborno que entró en vigor el 1 de julio de 2011 y amplía el abanico de empresas, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser procesadas en el Reino Unido por soborno o por no haber evitado el soborno de una persona o entidad asociada, independientemente del lugar donde se haya cometido el delito.

En este artículo, ofrecemos pautas para navegar por el terreno ético cada vez más accidentado al que se enfrentan las multinacionales todos los días.

Identifica tus lagunas de conducta

Los funcionarios del gobierno y el público no son los únicos que piden una mejor conducta empresarial. Los empleados también ven la necesidad de mejorar el comportamiento corporativo. Las encuestas que realizamos en 2006 y 2007 en algunas de las principales corporaciones mundiales revelan que, si bien existe un fuerte consenso sobre los estándares que deben cumplirse, muchos empleados consideran que sus empresas no cumplen plenamente esos estándares. (Vea la exposición «La brecha de conducta»).

La brecha de conducta

Las encuestas que realizamos en empresas multinacionales líderes muestran que los empleados tienden a ponerse de acuerdo sobre lo que deben hacer las empresas, pero muchos creen que sus empleadores no cumplen plenamente esos estándares; también encontramos un mayor consenso entre los empleados sobre lo que deberían hacer las empresas en comparación con lo que sus propias empresas en realidad lo hago.

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Las encuestas, cuyos resultados han sido respaldados por un estudio complementario de ejecutivos globales que cuenta con 880 encuestados hasta la fecha, muestran que los empleados de todos los niveles de esas organizaciones apoyan firmemente el cumplimiento de las 62 normas del Codex de Normas Empresariales Globales, que desarrollamos hace algunos años en el base de los principales códigos de conducta corporativa. Estas normas, descritas en nuestro artículo de HBR de 2005» Hasta el código,» cubren todas las responsabilidades de una empresa, desde respetar la dignidad de los empleados hasta abstenerse de sobornar y crear productos y tecnologías innovadores.

A pesar de las grandes diferencias en los orígenes culturales y los entornos empresariales, los empleados, cuando se les preguntó en qué medida pensaban que las empresas debían adherirse a cada una de las normas, respondieron con un valor medio de 6,44 en una escala del 1 al 7. Incluso en temas que creíamos que serían controvertidos, como el respeto de la dignidad y los derechos humanos, encontramos un fuerte apoyo. Estas encuestas refuerzan nuestra investigación anterior, en la que planteamos la hipótesis de un consenso emergente sobre normas de conducta ampliamente aceptadas para las empresas globales, y desmienten la suposición de que el relativismo debería guiar las prácticas comerciales transfronterizas.

Pero la brecha entre «debería» y «hacer» era preocupante: la puntuación media en la adherencia a los estándares fue de solo 5,68 en la misma escala de siete puntos. Además, encontramos una mayor variedad de respuestas sobre los datos reales que sobre los deberes, lo que significa que las percepciones de los empleados sobre lo que hacen sus empresas son más variadas que sus percepciones de lo que deben hacer las empresas. Aunque cada empresa tendrá un perfil diferente de brechas entre su conducta y lo que los empleados consideran que debe ser esa conducta, observamos tres patrones que sospechamos que están muy extendidos.

El efecto altitud. Los que están en la cima de la jerarquía corporativa suelen tener una visión más positiva de la conducta de sus empresas. Para la mayor parte de los estándares, los encuestados que se identificaron como ejecutivos de nivel corporativo o de división informaron de brechas menores entre «debería» y «hacer» que aquellos que se identificaron como gerentes intermedios, gerentes subalternos o empleados no directivos. El efecto altitud fue más pronunciado para los problemas relacionados con los empleados, pero también fue muy evidente para los estándares básicos de integridad empresarial, como el trato justo y el cumplimiento de las promesas y para estándares básicos de bienestar humano como la protección de la salud y la seguridad. Ya sea que la visión más optimista desde arriba indique que los ejecutivos están mejor informados o que simplemente están fuera de contacto, la discrepancia entre sus evaluaciones y las ofrecidas por otros empleados es motivo de preocupación. Como mínimo, indica que los ejecutivos necesitan confiar en algo más que en sus propias opiniones para evaluar el desempeño ético de sus empresas.

Lo básico importa. Descubrimos que las brechas en los estándares de integridad empresarial estaban entre las más amplias. Aunque surgieron problemas medioambientales, de manera algo predecible, con amplias brechas, también encontramos brechas superiores a la media para el trato justo, el cumplimiento de las promesas y la divulgación de conflictos de intereses. Estos hallazgos son un recordatorio de que los líderes empresariales deben permanecer atentos a la integridad empresarial básica, incluso cuando se esfuerzan por cumplir con los estándares emergentes de ciudadanía corporativa en relación con el medio ambiente, los derechos humanos y las prácticas de los proveedores.

Los empleados son un sistema de alerta temprana. Las brechas relacionadas con una compensación justa, la capacidad de respuesta a las inquietudes de los empleados, la comunicación con los empleados y el desarrollo de las habilidades de los empleados encabezaron la lista. En el siguiente nivel, no muy por debajo, había brechas relacionadas con la libre asociación, la dignidad de los empleados, la igualdad de oportunidades de empleo y las dislocaciones laborales. Los empleados pueden ser más sensibles a las prácticas que les afectan, pero eso no debería proporcionar mucho consuelo a los ejecutivos. Una gran cantidad de investigaciones ha demostrado constantemente que los empleados que se sienten maltratados cobran un costo de la empresa, y muchas empresas defienden la importancia de tratar a los empleados de la forma en que quieren que los empleados traten a los clientes. Las brechas considerables que encontramos en los estándares de los empleados pueden ser una alerta temprana de problemas que se están gestando.

Desarrolle herramientas basadas en datos

Con los gobiernos, el público y los empleados expresando su deseo de ver un mejor comportamiento corporativo, ¿cómo pueden las empresas tomar medidas mensurables para mejorar su conducta?

Si bien muchos ejecutivos afirman que sus empresas se adhieren a los más altos estándares éticos, muy pocos tienen datos para evaluar el rigor de esos estándares o incluso una forma de determinar qué estándares siguen realmente sus empresas. En cambio, suelen señalar con orgullo el código escrito de la empresa, las excelentes personas que la empresa contrata o cómo se manejó alguna fechura en particular.

Esas alegaciones sin fundamento serían inaceptables en cualquier otro aspecto de la actividad empresarial. Un ejecutivo que afirmó que las ventas de su empresa estaban entre las mejores de la industria pero cuya única evidencia era el plan de ventas escrito de la compañía, sus grandes vendedores, o la gran venta de la semana pasada rápidamente sería mostrado la puerta y tal vez incluso demandado por fraude o negligencia. Se tolera la falta de datos y rigor en la evaluación y gestión de la conducta empresarial porque muchos suponen que la ética y la conducta son temas «blandos» que no son susceptibles de medición o evaluación.

Sin duda, muchas empresas hacen un seguimiento del uso de sus líneas directas y recopilan datos sobre supuestas violaciones del código de conducta. Y algunas empresas hacen encuestas a los empleados sobre sus percepciones de los valores de la empresa o el cumplimiento de las normas establecidas. Sin embargo, lo que falta en gran medida es un enfoque sistemático para evaluar el desempeño de la empresa según los estándares de conducta que se esperan de las empresas líderes en la actualidad.

Para abordar este problema y ayudar a los líderes a evaluar con mayor precisión el desempeño ético de sus empresas, desarrollamos una herramienta de evaluación basada en el Codex de Normas Comerciales Globales para encuestar a las cuatro empresas globales. En comparación con las herramientas de evaluación más comunes, esta tiene varias características importantes. En primer lugar, se basa en estándares objetivos en lugar de subjetivos (aquellos que la empresa ha elegido) que han sido ampliamente aceptados por diversos grupos empresariales, gubernamentales y multisectoriales. En segundo lugar, genera datos de toda la empresa (de arriba a abajo en la jerarquía y en varias unidades) y cubre varias dimensiones del rendimiento. En tercer lugar, se centra no solo en los estándares negativos y en la prevalencia de la mala conducta, sino en los estándares positivos y en el desempeño de la empresa frente a los parámetros de referencia afirmativos.

La herramienta de evaluación del códice permite a los líderes empresariales construir una imagen de toda la organización de las fortalezas éticas, debilidades y desempeño de la empresa. Es cierto que captura las percepciones y creencias más que el comportamiento real, y las percepciones pueden confundirse. (Una evaluación independiente de un tercero sería útil como aportación adicional). Pero las percepciones de un grupo amplio y diverso de empleados son una primera aproximación útil de la conducta real, y las percepciones son cruciales en sí mismas, porque impulsan actitudes y opiniones dentro de la empresa. También son útiles para ayudar a los gerentes a tomar tres medidas necesarias: identificar los problemas que requieren mayor investigación, identificar los riesgos potenciales para la empresa y su reputación y encontrar áreas de fortaleza y oportunidades de aprendizaje.

Proyecto Normas Empresariales Globales

En respuesta a la falta de directrices claras y completas para la conducta de las empresas globales, en 2004 nos propusimos crear un índice de ética empresarial que las empresas pudieran utilizar para comparar su comportamiento a lo largo del tiempo.

Como primer paso, analizamos sistemáticamente un grupo selecto de códigos de conducta corporativa. Destilando preceptos de 23 fuentes, incluidas 14 de las empresas e instituciones más grandes del mundo, entre ellas las Naciones Unidas, la OCDE, la Iniciativa Global de Informes y la Mesa Redonda de Caux, creamos el Global Business Standards Codex, una recopilación de normas ampliamente aprobadas.

A continuación, realizamos encuestas de campo en varios idiomas para determinar en qué medida los empresarios de todo el mundo creen que las empresas deben cumplir (y lo hacen) con estos estándares. De este trabajo surgieron dos conjuntos de datos, que se basaron en encuestados de unos 23 países y regiones: resultados de 880 ejecutivos del Programa de Gestión Avanzada de la Escuela de Negocios de Harvard (de 2006 a la actualidad) y resultados de encuestas de más de 6.200 empleados de cuatro empresas líderes del mundo (2006 y 2007).

Vaya más allá del cumplimiento normativo como de costumbre

En las últimas dos décadas, muchos ejecutivos han nombrado directores de cumplimiento y han establecido programas para fomentar el cumplimiento de los códigos de conducta de sus empresas. Un programa de cumplimiento típico incluye elementos de mejores prácticas, desde un conjunto definido de normas y políticas de conducta hasta una estructura de implementación y supervisión que llega hasta el consejo de administración, a menudo a través del comité de auditoría del consejo de administración o de un comité de cumplimiento. Las empresas que siguen estos programas comunican sus normas a los empleados, designan defensores del pueblo, establecen líneas directas anónimas e instalan procesos de supervisión y auditoría para detectar las violaciones y los riesgos del código. Responden rápidamente a las violaciones persiguiendo las causas y los infractores.

Estos programas se basan en un sistema legal que funcione bien, y su enfoque para influir en el comportamiento se basa en gran medida en el herramienta de reglas y sanciones del abogado. Se presume que las violaciones tienen su origen en individuos que actúan en contra de normas que de otro modo prevalecerían, por lo que la idea es detectar y disuadir las infracciones fomentando la transparencia y fortaleciendo los desincentivos. El aparato se centra en actividades dentro de la organización y es en gran medida indiferente al contexto económico y social en el que opera la organización. Además, es muy parecido sea cual sea el negocio y el contenido del código.

Sin embargo, este enfoque parece estar marcadamente desparecido con respecto a otras áreas de la práctica empresarial. Nuestra investigación sugiere la necesidad de contar con herramientas más ricas y un enfoque más contextual para mejorar el desempeño ético. Cuando profundizamos más en las brechas entre «debería» y «hacer», descubrimos que los aspectos del contexto más amplio en el que los encuestados estaban trabajando se relacionaban con el tamaño de las brechas que informaban. En particular, descubrimos que los empleados de los mercados emergentes de China, India, Brasil y el sudeste asiático registraron brechas mayores que los de los Estados Unidos, el Reino Unido, Europa Occidental y Japón. En términos más generales, los países de ingresos bajos registraron brechas mayores que las de los países de ingresos medios y altos. La discrepancia entre los mercados emergentes y desarrollados se puso de manifiesto en una amplia gama de áreas, desde las prácticas competitivas y el desarrollo de los empleados hasta las relaciones con la comunidad y los esfuerzos anticorrupción. En un solo área, proporcionar a los clientes información precisa sobre productos y servicios, los encuestados de los mercados desarrollados informaron de brechas significativamente mayores que los encuestados de los mercados emergentes.

Las brechas asociadas con factores contextuales amplios, como los entornos económico y legal, son difíciles de abordar con un programa de cumplimiento centrado en detectar y disuadir a los infractores individuales. Para tales factores, el bajo cumplimiento de las normas del códice puede tener más que ver con el entorno en el que trabajan las personas que con deficiencias en el carácter o la motivación de determinadas personas, por lo que es poco probable que reemplazar un grupo de empleados por otro suponga una gran diferencia. Lo que se necesita es una respuesta multifacética que tenga en cuenta cómo las diferencias legales o económicas moldean el comportamiento y apoyan (o desalientan) el cumplimiento de las normas en cuestión.

Tenga en cuenta las grandes brechas en materia de salud y seguridad en el lugar de trabajo que encontramos en algunas regiones. Como han aprendido muchas empresas, un programa eficaz para mejorar la seguridad en el lugar de trabajo puede incluir inversiones en equipos e infraestructuras, rediseño de las instalaciones, cambios en los procesos de trabajo, educación y capacitación de los empleados y modificación de las medidas de desempeño. También puede ser necesaria la colaboración con partes externas (para establecer normas, mejorar las prácticas de aplicación y centrar la atención pública en la seguridad). Ninguno de estos elementos está incluido en el kit de herramienta de cumplimiento típico.

Del mismo modo, los esfuerzos para combatir el soborno en un entorno donde la corrupción está generalizada deben ser multifacéticos. Instruir a los empleados a «simplemente decir no» y castigar a los infractores puede funcionar, pero conlleva un riesgo para el negocio y puede llevar la corrupción a la clandestinidad. Un enfoque más prometedor reconoce que la mejor protección contra la corrupción es un producto superior que añade valor para el cliente y que no está fácilmente disponible en otros lugares. Las excelentes habilidades de ventas y marketing también son importantes, porque sin ellas el personal de ventas depende mucho más de proporcionar favores personales, obsequios y entretenimiento. Al igual que en el caso de la seguridad en el lugar de trabajo, es posible que se requieran cambios en los procesos internos (por ejemplo, aprobaciones para determinados gastos de marketing) y puede ser esencial colaborar con terceros, tales como responsables de normalización, funcionarios reguladores y grupos anticorrupción.

El kit de herramienta de cumplimiento habitual es útil para reforzar ciertos estándares en determinados entornos operativos, pero como muestran estos ejemplos, los líderes empresariales necesitarán un conjunto de herramientas mucho más amplio para mejorar el rendimiento en muchas de las áreas de brecha identificadas por nuestra investigación. No basta con establecer códigos de conducta, estructuras de supervisión, procesos de presentación de informes y sistemas disciplinarios. Los gerentes también deben examinar los aspectos fundamentales de la empresa y del entorno operativo y elaborar un plan de mejora del rendimiento que se adapte a esos aspectos específicos utilizando toda la gama de herramientas de gestión a su disposición, desde el diseño de productos, procesos y plantas hasta la capacitación, el desarrollo y la motivación de los empleados. ; estrategia de marketing; relaciones externas; y participación de la comunidad. Los líderes deben cambiar el contexto en el que trabajan las personas. Para ello, tendrán que ir mucho más allá de las actividades realizadas por la función típica de cumplimiento y ética.

Revisa tu modelo mental

Muchos ejecutivos que se toman en serio la conducta empresarial ven el desafío con la mentalidad legalista que informa a la mayoría de los programas de cumplimiento. Esta mentalidad se caracteriza por categorías binarias (éticas frente a no éticas, conformes frente a incumplimientos, legales versus ilegales) que dejan poco margen para grados de desempeño o mejora gradual. Se centra en normas que exigen o prohíben acciones que pueden especificarse fácilmente por adelantado, como reglas contra el soborno, el uso de información privilegiada o la colusión entre competidores. Los ejecutivos de este campo a veces se enorgullecen de tener tolerancia cero con comportamientos poco éticos o de insistir en que la ética no es negociable; el cumplimiento debe ser inmediato y debe ser completo.

Aunque el pensamiento de cumplimiento y la tolerancia cero tienen su lugar, nuestra investigación subraya la necesidad de que los líderes empresariales vean un perfil de conducta corporativa que sea amplio, dinámico, y afirmativo.

Por amplio, nos referimos a incluir no solo «No harás...» sino también las normas que tradicionalmente se han llamado «deberes imperfectos». A diferencia de las normas legalistas que requieren actos u omisiones específicos, los deberes imperfectos permiten un grado significativo de libertad en la forma en que pueden satisfacerse. Considere, por ejemplo, las normas del códice sobre el respeto de la dignidad de los empleados y el trato justo de los accionistas minoritarios. Las acciones necesarias para cumplir con esos estándares no se pueden establecer fácilmente en términos genéricos y auditables. Un tercio completo de las normas del códice son de este tipo indefinido. (Un tercio son definitivos y un tercio son de carácter mixto). Descubrimos que, en general, las brechas son mayores por tiempo indefinido que por estándares definidos. De hecho, entre las mayores brechas reveladas en nuestras encuestas multinacionales, aproximadamente la mitad estaban asociadas con estándares indefinidos o de naturaleza mixta; por ejemplo, proporcionar a los empleados una compensación justa, proteger el medio ambiente, ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y conocimientos y, entre los mercados emergentes encuestados, cooperando con otros para eliminar el soborno y la corrupción. Una empresa atascada en una mentalidad de cumplimiento puede estar patrullando las infracciones de manera efectiva y perdiendo oportunidades cruciales para mejorar su desempeño en estas áreas éticas.

Por dinámica, nos referimos a capturar cómo cambia el rendimiento a lo largo del tiempo. A medida que cambian las condiciones macroeconómicas y de la industria, también cambian las presiones y oportunidades que configuran la conducta individual y empresarial. Las evaluaciones periódicas del desempeño de la empresa con respecto a los estándares del códice son cruciales para detectar riesgos y oportunidades emergentes.

Por afirmativo, nos referimos a tratar la ética como objetivos por los que luchar en lugar de limitarse a evitar errores. Los líderes empresariales tendrán que pensar en términos de mejora continua a medida que buscan crear las condiciones e instituciones necesarias para apoyar el cumplimiento de toda la gama de normas del códice en diferentes contextos operativos.

Un enfoque amplio, dinámico y afirmativo de la gestión de la conducta empresarial representa una nueva forma de ver la ética corporativa. Para que las empresas fomenten esta nueva forma, un panel de control de conducta corporativa puede resultar esencial. Mediante el uso de los datos recopilados con la herramienta de evaluación del códice, los gerentes pueden proporcionar una instantánea del desempeño de la empresa en los indicadores clave para que los líderes empresariales puedan ver los problemas de conducta de toda la organización. Los datos se pueden agregar de varias formas. Por ejemplo, se pueden organizar para mostrar hasta qué punto los empleados apoyan el consenso «debería» o cómo los empleados califican el desempeño de la empresa según los principios éticos o las responsabilidades para con las partes interesadas.

El panel de control también puede transmitir las brechas más grandes que ven los empleados de toda la empresa y dentro de las diferentes unidades de negocio, regiones, funciones y niveles jerárquicos. Dependiendo de cómo se analicen los datos, puede permitir comparaciones más detalladas de las brechas de estándares concretos, o áreas temáticas, en distintas geografías y unidades de negocio. Por ejemplo, los resultados del grupo de normas relacionadas con el medio ambiente pueden agregarse y en el tablero se puede incluir un indicador de problemas ambientales en diferentes regiones.

Un panel de códex es solo el comienzo de una conversación. Para comprender qué explica los hallazgos que recoge, los gerentes y directores tendrán que mirar bajo la superficie e interpretar los indicadores con cuidado y juicio a la luz de otros hechos y datos. Sin embargo, un panel de control del códice puede ayudar a los ejecutivos a pasar de lo que perciben a lo que revelan los datos sistemáticos y de una revisión orientada al cumplimiento del uso de la línea de denuncias, las investigaciones y las medidas disciplinarias a un examen más holístico del desempeño general de la empresa con respecto a los estándares críticos. En lugar de debatir si un aumento en los casos denunciados es bueno (porque demuestra que los empleados no tienen miedo de usar el sistema de denuncia) o malo (porque la mala conducta, de hecho, está aumentando), los directores de negocios y los miembros de la junta pueden centrarse en dónde pueden estar las amenazas y las oportunidades y cómo puede lograr la empresa sus objetivos de conducta.

Con un conjunto de herramienta enriquecido y nuevas formas de pensar, los líderes empresariales pueden, esperamos, mejorar la capacidad de sus empresas para cumplir con los estándares cada vez más esperados de las multinacionales de todo el mundo. Creemos que hacerlo es crucial para mantener la confianza del público en las empresas y en el sistema de libre mercado.

— Escrito por Lynn S. Paine, Joshua D. Margolis Lynn S. Paine,